\u00c9 tentador, durante uma crise t\u00e3o grave quanto a pandemia de Covid-19, os l\u00edderes responderem a grandes problemas com movimentos ousados – uma estrat\u00e9gia radical para reinventar um neg\u00f3cio em dificuldades, uma mudan\u00e7a de longo prazo para equipes virtuais e colabora\u00e7\u00e3o a longa dist\u00e2ncia. De fato, grande parte dos coment\u00e1rios de especialistas sobre Covid-19 argumenta, como fez um white paper recente da McKinsey & Company, que estamos \u00e0 beira de um “pr\u00f3ximo normal” que “testemunhar\u00e1 uma reestrutura\u00e7\u00e3o dram\u00e1tica da ordem econ\u00f4mica e social em que os neg\u00f3cios e a sociedade operam tradicionalmente \u201d.<\/p>\n\n\n\n
Eu diria que, mesmo que enfrentemos um “pr\u00f3ximo normal”, a melhor maneira de os l\u00edderes seguirem em frente n\u00e3o \u00e9 fazendo mudan\u00e7as radicais, mas adotando uma abordagem gradual, improvisadora e silenciosamente persistente para mudar o que Karl E. Weick, o te\u00f3rico organizacional e professor ilustre da Universidade de Michigan, famosamente chamou de “pequenas vit\u00f3rias”. Weick \u00e9 um gigante intelectual; Nos \u00faltimos 50 anos, seus conceitos como acoplamento flex\u00edvel, aten\u00e7\u00e3o plena e cria\u00e7\u00e3o de sentido moldaram nossa compreens\u00e3o da vida organizacional. Mas talvez seu insight mais poderoso sobre como podemos navegar em tempos trai\u00e7oeiros seja nos lembrar de que, quando se trata de liderar mudan\u00e7as, menos geralmente \u00e9 mais.<\/p>\n\n\n\n
Em um artigo cl\u00e1ssico publicado em 1984, Weick lamentou o fracasso de cientistas sociais como ele em entender e resolver problemas sociais. “A escala massiva em que os problemas sociais s\u00e3o concebidos geralmente impede a a\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00e3o”, alertou. “As pessoas geralmente definem problemas sociais de maneiras que sobrecarregam sua capacidade de fazer qualquer coisa a seu respeito.” Ironicamente, ele conclui, “as pessoas n\u00e3o podem resolver problemas a menos que pensem que n\u00e3o s\u00e3o problemas”.<\/p>\n\n\n\n
Da\u00ed o poder das pequenas vit\u00f3rias. Muitos estudiosos se basearam nas ideias de Weick ao desenvolverem seus pr\u00f3prios argumentos sobre as melhores maneiras de trabalhar, liderar e fazer mudan\u00e7as. Talvez mais notavelmente, h\u00e1 quase uma d\u00e9cada, em seu influente livro The Progress Principle, Teresa Amabile e Steven Kramer mostraram como pequenas vit\u00f3rias poderiam “acender alegria, engajamento e criatividade no trabalho”. Como eles explicaram, “mesmo os eventos que as pessoas consideravam sem import\u00e2ncia tiveram efeitos poderosos na vida interna do trabalho”.<\/p>\n\n\n\n
Mas \u00e9 quando as coisas ficam realmente ruins que pequenas vit\u00f3rias se tornam especialmente vitais. Weick define uma pequena vit\u00f3ria como “um resultado concreto, completo e implementado, de import\u00e2ncia moderada”. Por si s\u00f3, uma pequena vit\u00f3ria (digamos, restaurantes que vendem mantimentos, bem como refei\u00e7\u00f5es para viagem, ou balconistas do Estado de Nova York que se casam com pessoas por videoconfer\u00eancia) “pode parecer sem import\u00e2ncia”, ele admite. Mas “uma s\u00e9rie de vit\u00f3rias” come\u00e7a a revelar “um padr\u00e3o que pode atrair aliados, dissuadir oponentes e diminuir a resist\u00eancia a propostas subsequentes”. Pequenas vit\u00f3rias “s\u00e3o compactas, tang\u00edveis, otimistas e n\u00e3o controversas”. Al\u00e9m disso, como \u201cpequenas vit\u00f3rias s\u00e3o dispersas, s\u00e3o mais dif\u00edceis de encontrar e atacar do que uma grande vit\u00f3ria que \u00e9 percebida por todos … que define o mundo como um jogo de soma zero\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Hoje, o artigo de Weick \u00e9 considerado um marco, n\u00e3o apenas por causa de suas estrat\u00e9gias contra-intuitivas sobre como melhorar a sociedade e as organiza\u00e7\u00f5es, mas porque essas estrat\u00e9gias s\u00e3o constru\u00eddas com insights profundos da psicologia humana. (O artigo foi publicado em uma revista chamada American Psychologist.) \u201cQuando a magnitude dos problemas \u00e9 aumentada no interesse de mobilizar a a\u00e7\u00e3o\u201d, ele argumenta, \u201ca qualidade do pensamento e da a\u00e7\u00e3o diminui, porque processos como frustra\u00e7\u00e3o, excita\u00e7\u00e3o, e desamparo s\u00e3o ativados. ” O desafio para as pessoas e equipes, explica Weick, \u00e9 gerenciar a tens\u00e3o entre “estresse” e “resist\u00eancia”.<\/p>\n\n\n\n
Qualquer esfor\u00e7o para mudar uma empresa ou melhorar uma comunidade cria estresse, uma certa quantia que leva a comprometimento, a\u00e7\u00e3o e o que Weick chama de “excita\u00e7\u00e3o”. Mas o que vem demasiado \u00e9 ruim: “Pessoas altamente excitadas acham dif\u00edcil aprender uma nova resposta, fazer um brainstorming, se concentrar, resistir a categorias antigas”. Mas apenas o n\u00edvel certo de estresse, continuou Weick, o n\u00edvel de estresse gerado pela busca de pequenas vit\u00f3rias, cria uma dureza psicol\u00f3gica que permite que os l\u00edderes e seus aliados utilizem \u201cimagina\u00e7\u00e3o, conhecimento, habilidade e escolha\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Donald Berwick, co-fundador do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e uma das principais autoridades do mundo em fazer mudan\u00e7as positivas em um campo notoriamente complexo, tem sua pr\u00f3pria opini\u00e3o sobre as ideias de Weick sobre estresse e resist\u00eancia. O trabalho dos agentes de mudan\u00e7a na \u00e1rea da sa\u00fade, ele disse, \u00e9 “eletrificar” seus colegas, tomando cuidado para n\u00e3o “eletrocut\u00e1-los” – isto \u00e9, cobrar-lhes sobre avan\u00e7ar, sem causar um curto-circuito na sua resolu\u00e7\u00e3o diante de contratempos e decep\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Bing Gordon, o renomado desenvolvedor de videogame e capitalista de risco, argumentou sobre os grandes desafios tecnol\u00f3gicos. Ele chama isso de “pequenizar”. Na Electronic Arts, onde Gordon era diretor de cria\u00e7\u00e3o, as equipes que trabalhavam em projetos complexos e de longo prazo “eram ineficientes e tomaram caminhos desnecess\u00e1rios”, explicou Peter Sims em seu livro Little Bets. “No entanto, quando as tarefas eram divididas em problemas espec\u00edficos a serem resolvidos, que eram administr\u00e1veis e podiam ser resolvidos dentro de uma ou duas semanas, os desenvolvedores eram mais criativos e eficazes”.<\/p>\n\n\n\n
As iniciativas de mudan\u00e7a baseadas em pequenas vit\u00f3rias t\u00eam outra virtude: quando as coisas correm mal, como costuma acontecer, o fracasso leva a decep\u00e7\u00f5es modestas, em vez de contratempos catastr\u00f3ficos. Em um artigo publicado oito anos ap\u00f3s o caso de Weick pelo poder de pequenas vit\u00f3rias, e em \u00f3bvio aceno a esse trabalho, Sim B. Sitkin, professor da Universidade Duke, defendeu uma “estrat\u00e9gia de pequenas perdas”. O problema para os l\u00edderes que pensam grande demais e pretendem agir r\u00e1pido demais, argumentou Sitkin, \u00e9 que seus colegas de classe tamb\u00e9m veem a possibilidade de erros e passos em falso e entendem as apostas quando as coisas d\u00e3o errado. Portanto, as pessoas geralmente deixam de agir, em vez de agir e falhar, uma vez que s\u00e3o menos propensas a sofrer as consequ\u00eancias de movimentos ousados que n\u00e3o fizeram.<\/p>\n\n\n\n
H\u00e1 “uma assimetria de risco inerente” nas organiza\u00e7\u00f5es e sociedades, afirma Sitkin. \u201cOs problemas que resultam da assun\u00e7\u00e3o de riscos geralmente levam \u00e0 puni\u00e7\u00e3o\u201d, enquanto \u201cos problemas resultantes da preven\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es arriscadas raramente s\u00e3o atribu\u00eddos a indiv\u00edduos e, com menor frequ\u00eancia, levam \u00e0 puni\u00e7\u00e3o\u201d. Um modelo de mudan\u00e7a mais sustent\u00e1vel, argumenta Sitkin, \u00e9 abra\u00e7ar oportunidades de “falhas inteligentes” – erros que fornecem “pequenas doses de experi\u00eancia para descobrir incertezas imprevis\u00edveis com anteced\u00eancia”.<\/p>\n\n\n\n
Este n\u00e3o \u00e9, de modo algum, um argumento contra a paix\u00e3o, o compromisso ou a intensidade – as emo\u00e7\u00f5es que movem as pessoas e alimentam a inova\u00e7\u00e3o. Como escreveu John Gardner, estudioso de lideran\u00e7a e mudan\u00e7a da Stanford University, \u201ca renova\u00e7\u00e3o de sociedades e organiza\u00e7\u00f5es s\u00f3 pode avan\u00e7ar se algu\u00e9m se importar. Homens e mulheres ap\u00e1ticos n\u00e3o realizam nada. Quem n\u00e3o acredita em nada muda nada para melhor. \u201d<\/p>\n\n\n\n
Mas h\u00e1 uma diferen\u00e7a entre cuidar profundamente e mudar de forma imprudente, entre enfrentar problemas terr\u00edveis e correr riscos imprudentes. Em meio a essa grande crise, os l\u00edderes devem ter permiss\u00e3o para se concentrar no poder das pequenas vit\u00f3rias.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/06\/to-solve-big-problems-look-for-small-wins<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Em meio a essa grande crise, os l\u00edderes devem ter permiss\u00e3o para se concentrar no poder das pequenas vit\u00f3rias, que s\u00e3o vitais agora. Entenda esse poder.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4149,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[329],"tags":[],"yoast_head":"\n