\u00c9 preciso muito para chegar ao topo de uma organiza\u00e7\u00e3o: um QI alto, intelig\u00eancia emocional, compet\u00eancia t\u00e9cnica e uma variedade de caracter\u00edsticas pessoais, como coragem e resili\u00eancia. Mesmo com essas qualidades, muitos l\u00edderes fracassam no cargo principal – geralmente porque n\u00e3o sabem como levar a organiza\u00e7\u00e3o a fazer o que deseja.<\/p>\n\n\n\n
O que lhes falta – e o que os l\u00edderes de sucesso incorporam, at\u00e9 a medula \u00f3ssea – \u00e9 intelig\u00eancia organizacional. QO, como chamaremos, consiste em cinco compet\u00eancias: enviar mensagens que refor\u00e7am a estrat\u00e9gia, promover um ethos, usar a “estrat\u00e9gia de a\u00e7\u00e3o”, se rebelar de cima e encenar momentos de teatro. Vamos analisar cada um deles, usando exemplos de nossa pr\u00f3pria experi\u00eancia e da de l\u00edderes bem-sucedidos conhecidos.<\/p>\n\n\n\n
L\u00edderes de alto QO enviam mensagens que refor\u00e7am a estrat\u00e9gia – e minimizam outras mensagens<\/strong>. <\/strong>As estrat\u00e9gias s\u00e3o implementadas n\u00e3o pelos CEOs e outros altos executivos, mas pelas muitas pessoas que escolhem diariamente se devem tomar a\u00e7\u00f5es que apoiam ou prejudicam o que a alta administra\u00e7\u00e3o deseja alcan\u00e7ar. Uma compet\u00eancia chave do QO \u00e9 o envio de mensagens que refor\u00e7am a estrat\u00e9gia. Quanto mais simples e claro, melhor; os membros da organiza\u00e7\u00e3o em todos os n\u00edveis sofrem com a sobrecarga de informa\u00e7\u00f5es; portanto, os l\u00edderes precisam ser seletivos sobre quais mensagens enviar.<\/p>\n\n\n\n Como decano da Rotterdam School of Management (RSM), um de n\u00f3s, George, estabeleceu o objetivo estrat\u00e9gico de persuadir os membros do corpo docente a publicar em peri\u00f3dicos profissionais como o HBR e o MIT Sloan Management Review, al\u00e9m de peri\u00f3dicos acad\u00eamicos. (Ele acreditava que a publica\u00e7\u00e3o acad\u00eamica era uma condi\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria, mas n\u00e3o suficiente, para que o RSM fosse reconhecido como uma das melhores escolas de administra\u00e7\u00e3o.) No in\u00edcio de seu mandato, apenas 1% das 300 publica\u00e7\u00f5es do corpo docente por ano estavam em peri\u00f3dicos gerenciais, e esses n\u00e3o eram os principais jornais.<\/p>\n\n\n\n Ap\u00f3s uma discuss\u00e3o limitada, George instituiu um programa que premiava os professores que publicavam nos principais peri\u00f3dicos m\u00e9dicos com um b\u00f4nus de at\u00e9 \u20ac 15.000. Ele trouxe editores das revistas-alvo para ajudar a treinar o corpo docente sobre como escrever de forma mais eficaz para eles. Para refor\u00e7ar a mensagem, ele enviou e-mails de felicita\u00e7\u00f5es quando os professores tinham aceita\u00e7\u00e3o em tais peri\u00f3dicos (mas n\u00e3o em publica\u00e7\u00f5es acad\u00eamicas). Essa mensagem seletiva n\u00e3o era popular, mas era altamente eficaz. Outro objetivo estrat\u00e9gico era uma melhor coopera\u00e7\u00e3o entre professores e funcion\u00e1rios. Uma grande oportunidade surgiu quando um professor s\u00eanior reclamou que os funcion\u00e1rios do programa de ensino agiam como se o corpo docente trabalhasse para eles, e n\u00e3o o contr\u00e1rio. Em vez de emitir uma resposta de QE (Quociente Emocional) para amenizar o professor, George enviou uma resposta de QO: “Todos trabalhamos para o RSM”.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes com alto QO promovem uma compreens\u00e3o, ou ethos, de “quem somos”. <\/strong>Quando os l\u00edderes passam do gerenciamento de indiv\u00edduos ou pequenos grupos para organiza\u00e7\u00f5es inteiras, eles precisam criar um entendimento compartilhado do que \u00e9 importante e do que a organiza\u00e7\u00e3o representa – em outras palavras, um ethos.<\/p>\n\n\n\n A Huawei da China tornou-se rapidamente uma das empresas de equipamentos de telecomunica\u00e7\u00f5es mais bem-sucedidas do mundo, com receita superior a US$ 122 bilh\u00f5es em 2019. Seu sucesso decorre em grande parte de seu ethos, “o esp\u00edrito lobo da Huawei”, criado pelo fundador e presidente Ren Zhengfei no come\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Ren disse: “O pessoal da Huawei, especialmente os l\u00edderes, est\u00e1 destinado a trabalhar duro por toda a vida, a dedicar mais e a sofrer mais que os outros”. Esse esp\u00edrito enfatiza que as aspira\u00e7\u00f5es individuais s\u00e3o subservientes \u00e0s necessidades da empresa, assim como os lobos individuais s\u00e3o subservientes ao bando. Ren o descreveu como uma mistura de tr\u00eas qualidades: extrema resili\u00eancia, vontade de sacrificar-se e agu\u00e7ados instintos de predadores.<\/p>\n\n\n\n Promover um ethos requer dois passos importantes. O ethos precisa ser resumido em uma declara\u00e7\u00e3o sugestiva, apontando para os comportamentos desejados nos membros da organiza\u00e7\u00e3o. E precisa ser amplamente divulgado.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes com alto QO usam “estrat\u00e9gia de a\u00e7\u00e3o” em vez de constru\u00e7\u00e3o de consenso para perseguir metas estrat\u00e9gicas. <\/strong>Para os l\u00edderes de n\u00edvel m\u00e9dio, a estrat\u00e9gia geralmente envolve convencer os outros da necessidade de mudar. Essa abordagem pode n\u00e3o ser uma op\u00e7\u00e3o no topo. Muitas vezes, faz sentido adotar uma estrat\u00e9gia furtiva em vez de formalmente declarada e aproximar as pessoas gradualmente, \u00e0 medida que ela come\u00e7a a se provar. (Richard Pascale, da Stanford Business School, disse uma vez: \u201c\u00c9 mais f\u00e1cil agir de uma maneira melhor de pensar do que pensar de uma maneira melhor de agir.\u201d) A abordagem \u00e9 particularmente \u00fatil em organiza\u00e7\u00f5es nas quais o l\u00edder tem poder hier\u00e1rquico limitado.<\/p>\n\n\n\n Quando George come\u00e7ou como reitor da RSM, em 2008, ele era um estrangeiro. A universidade o encarregou de aumentar a receita e fortalecer o relacionamento com a comunidade empresarial, mantendo o alto n\u00edvel de pesquisa acad\u00eamica da RSM. Ele percebeu que n\u00e3o seria capaz de instituir mudan\u00e7as r\u00e1pidas atrav\u00e9s da persuas\u00e3o, porque a cultura nacional enfatizava a lenta e intensa constru\u00e7\u00e3o de consenso. E ele estava em um contrato de quatro anos e tinha tempo limitado. Ent\u00e3o ele enfatizou a a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ele come\u00e7ou abandonando a tradi\u00e7\u00e3o de que o reitor presidia todas as defesas das teses de doutorado; ele deixou claro que sua prioridade era engajar-se com partes interessadas externas, principalmente executivos de empresas. Os acad\u00eamicos relutavam em se envolver com os executivos. Ent\u00e3o, George renovou as reuni\u00f5es do conselho consultivo da universidade. Como os membros do conselho eram altos executivos, ele trouxe um ou dois acad\u00eamicos seniores para cada reuni\u00e3o para apresentar sua pesquisa, enfatizando que eles precisavam torn\u00e1-la relevante para o p\u00fablico. E ele iniciou uma confer\u00eancia anual cujos pain\u00e9is combinavam executivos e membros do corpo docente.<\/p>\n\n\n\n No que se refere ao pessoal, George substituiu o pessoal que provavelmente geraria mais oposi\u00e7\u00e3o e nomeou um novo vice-reitor de apoio dentre os presidentes de departamento existentes. Ele criou um novo cargo, diretor de rela\u00e7\u00f5es externas, e colocou esse diretor e o diretor de marketing no comit\u00ea de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Para dar tempo \u00e0s novas mudan\u00e7as para fazerem efeito, ele adiou uma discuss\u00e3o formal da nova estrat\u00e9gia at\u00e9 o terceiro ano dele, quando a receita e a classifica\u00e7\u00e3o eram mais altas e as atitudes se tornavam mais favor\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Estrat\u00e9gia de a\u00e7\u00e3o \u00e9 fazer as coisas acontecerem. Ao executar um conjunto de a\u00e7\u00f5es coordenadas que resultam em uma mudan\u00e7a estrat\u00e9gica, um l\u00edder pode iniciar o processo sem criar oposi\u00e7\u00e3o organizada.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes de alto QO se rebelam de cima. <\/strong>L\u00edderes fortes geralmente t\u00eam opini\u00f5es fortes sobre como as coisas devem ser feitas, o que pode lev\u00e1-los a enfrentar muitas brigas muito cedo em suas carreiras. Voc\u00ea n\u00e3o quer ser como John DeLorean, que lutou com quase tudo ao entrar e sair da General Motors. L\u00edderes realmente eficazes aprendem cedo a abordar apenas quest\u00f5es importantes – e aquelas que t\u00eam uma boa chance de vencer. Isso requer duas habilidades. A primeira \u00e9 a capacidade de estimar com precis\u00e3o o n\u00edvel de conflito que um determinado curso de a\u00e7\u00e3o provocar\u00e1. (\u00c9 aqui que o QE pode dar suporte ao QO.) O segundo \u00e9 a maturidade para n\u00e3o se envolver em quest\u00f5es sem import\u00e2ncia. De muitas maneiras, a segunda habilidade \u00e9 a mais desafiadora de desenvolver; a maioria dos gerentes de topo \u00e9 competitiva e sua rea\u00e7\u00e3o natural a um desafio \u00e9 enfrent\u00e1-lo de frente. Rebelar-se de cima significa enfrentar os maiores desafios apenas quando voc\u00ea tiver mais poder de fogo.<\/p>\n\n\n\n Terry Leahy se esfor\u00e7ou para se tornar CEO da Tesco, uma das maiores empresas de supermercados do mundo. Ao longo do caminho, ele introduziu uma inova\u00e7\u00e3o importante: o Clubcard, o primeiro cart\u00e3o de fidelidade de supermercado do Reino Unido, que permitiu \u00e0 Tesco saltar da Sainsbury’s para o primeiro lugar no varejo. Como CEO, ele introduziu o modelo on-line distintivo da Tesco, baseado n\u00e3o no armaz\u00e9m central cl\u00e1ssico, mas nas lojas existentes, onde os funcion\u00e1rios da Tesco.com selecionavam e empacotavam pedidos on-line durante os per\u00edodos fora de pico. As cr\u00edticas foram contundentes, inclusive da McKinsey e de outras grandes empresas de consultoria. Mas em 2003 o Sainsbury’s seguiu o exemplo – quando a Tesco tinha um avan\u00e7o de cinco anos e uma base de usu\u00e1rios em expans\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Leahy teve sucesso com ambas as mudan\u00e7as dram\u00e1ticas em parte porque ele manteve um comportamento modesto por toda parte. E ele deixou outros aspectos essenciais do neg\u00f3cio, como melhorar constantemente a oferta de varejo (\u201cTodo o pouco ajuda\u201d), intocados.<\/p>\n\n\n\n Para se rebelar do topo, os l\u00edderes devem encontrar um equil\u00edbrio dif\u00edcil. Eles precisam reconhecer quais aspectos do status quo precisam ser desafiados – e precisam da disciplina para evitar desperdi\u00e7ar tempo se rebelando de maneiras que n\u00e3o s\u00e3o estrat\u00e9gicas e n\u00e3o levam a organiza\u00e7\u00e3o adiante.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes com alto QO realizam momentos de teatro que ser\u00e3o contados e recontados em toda a organiza\u00e7\u00e3o. <\/strong>Um bom momento teatral reverbera \u00e0 medida que hist\u00f3rias sobre (e, mais recentemente, v\u00eddeos do) evento s\u00e3o transmitidas. Momentos efetivos do teatro t\u00eam tr\u00eas caracter\u00edsticas importantes. Eles carregam uma mensagem clara. Eles s\u00e3o fora do comum e inesperados. E eles geralmente s\u00e3o de baixo custo e relativamente f\u00e1ceis de executar.<\/p>\n\n\n\n Momentos de teatro s\u00e3o uma parte poderosa do kit de ferramentas de um CEO para comunicar e refor\u00e7ar um ethos. E \u00e9 preciso ter cuidado para que eles n\u00e3o entrem em conflito com o ethos desejado.<\/p>\n\n\n\n Na sede da empresa chinesa Qingdao, Haier, est\u00e1 uma vitrine contendo uma marreta. Ele comemora o dia de muito tempo atr\u00e1s, quando o CEO Zhang Ruimin retirou 76 geladeiras da linha de produ\u00e7\u00e3o. N\u00e3o havia nada de errado com elas – apenas alguns arranh\u00f5es e outros defeitos menores. Mas Zhang queria enviar a mensagem de que at\u00e9 pequenos defeitos s\u00e3o inaceit\u00e1veis e que a Haier pretendia igualar a qualidade de qualquer concorrente em todo o mundo. Ent\u00e3o ele e seus gerentes quebraram os aparelhos defeituosos. Sua mensagem ressoou em todo o mundo corporativo chin\u00eas; uma das marretas agora fica no Museu Nacional da China.<\/p>\n\n\n\n Quando os designers mostraram o primeiro prot\u00f3tipo do iPod para Steve Jobs, ele disse que era muito grande. Eles responderam que n\u00e3o poderiam torn\u00e1-lo menor. Jobs ent\u00e3o jogou o dispositivo em um aqu\u00e1rio e as bolhas flutuaram. Ele disse: \u201cEssas s\u00e3o bolhas de ar. Isso significa que h\u00e1 espa\u00e7o l\u00e1. Fa\u00e7a menor.” Esse momento do teatro se tornou parte do folclore da Apple, resumindo a busca incans\u00e1vel da perfei\u00e7\u00e3o por Jobs.<\/p>\n\n\n\n O segredo \u00e9 aproveitar as oportunidades para fazer algo simb\u00f3lico de uma maneira surpreendente e de alto impacto que ir\u00e1 capturar a aten\u00e7\u00e3o (e, esperan\u00e7osamente, os cora\u00e7\u00f5es e mentes) dos membros da organiza\u00e7\u00e3o. Isso requer sair do fluxo normal da vida organizacional. Essa \u00e9 uma compet\u00eancia desafiadora – e poderosa.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, adote a burocracia em vez de se opor a ela. Use os pontos fortes da sua organiza\u00e7\u00e3o para atingir suas metas. Como um mestre de jud\u00f4, voc\u00ea deve praticar obtendo o m\u00e1ximo efeito de sua grande organiza\u00e7\u00e3o com o m\u00ednimo de esfor\u00e7o de sua parte: o e-mail criterioso, o momento agitado do teatro. De resto, deixe a organiza\u00e7\u00e3o continuar fazendo o que faz bem.<\/p>\n\n\n\n Segundo, desenvolva uma persona organizacional. As pessoas sabem que tipo de l\u00edder voc\u00ea \u00e9 e o que esperar quando elas interagem com voc\u00ea? Todos na GE sabiam o que esperar de Jack Nech, da “Neutron”. Sheryl Sandberg \u00e9 conhecida por combinar habilidades sociais e intelig\u00eancia de uma maneira que lhe permitiu quebrar o clube dos meninos no Facebook. Dong Mingzhu, a empres\u00e1ria de maior sucesso na China e chefe da Gree Electric, tem uma persona que diz: “Onde a irm\u00e3 Dong anda, a grama n\u00e3o cresce” – o que significa que ela \u00e9 realmente muito durona.<\/p>\n\n\n\n Terceiro, siga as regras pequenas para poder quebrar as grandes. Vernon Hill obteve um sucesso transformacional na lideran\u00e7a do Commerce Bank nos EUA e depois no Metro Bank no Reino Unido. Mas, em ambos os casos, ele foi derrubado em parte por acusa\u00e7\u00f5es de negocia\u00e7\u00f5es inadequadas com pessoas de dentro da empresa, como conseguir que seus bancos comprassem servi\u00e7os da empresa de arquitetura de sua esposa. Em 2019, logo ap\u00f3s o Metro Bank revelar um erro cont\u00e1bil envolvendo a classifica\u00e7\u00e3o incorreta de mais de US$ 1 bilh\u00e3o em empr\u00e9stimos, Hill renunciou. Com o erro cont\u00e1bil, Hill quebrou uma grande regra – mas suspeitamos que, se ele seguisse as regras menores em torno de quest\u00f5es como mostrar favoritismo aos membros da fam\u00edlia, ele teria uma melhor chance de sobreviv\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Os executivos podem querer desenvolver essas compet\u00eancias de QO na hora de subir as escadas – e certamente precisar\u00e3o delas para ter sucesso nos n\u00edveis mais altos.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/06\/good-leadership-hinges-on-organizational-intelligence<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para ter sucesso nos n\u00edveis mais altos, QI e Intelig\u00eancia Emocional n\u00e3o bastam – tamb\u00e9m s\u00e3o necess\u00e1rias compet\u00eancias da Intelig\u00eancia Organizacional, veja.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4167,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\nComo Desenvolver Seu QO<\/strong><\/h4>\n\n\n\n