Assumir um papel de l\u00edder – seja um executivo experiente ou um supervisor de ne\u00f3fito – \u00e9 desafiador e emocionante. Como voc\u00ea lida com essa transi\u00e7\u00e3o pode ter um enorme impacto em sua carreira. Voc\u00ea precisa entrar em a\u00e7\u00e3o, n\u00e3o apenas com seus chefes e principais partes interessadas, mas tamb\u00e9m com seus subordinados diretos. Pesquisas mostram que ter um plano de 90 dias com marcos de 30 e 60 dias ao longo do caminho aumenta suas chances de sucesso. Mas, embora esses planos sejam \u00f3timas ferramentas, os subordinados diretos avaliar\u00e3o quem voc\u00ea \u00e9 e o que traz para a mesa muito antes de atingir esses marcos. Na verdade, eles far\u00e3o avalia\u00e7\u00f5es “dif\u00edceis” de voc\u00ea desde a primeira conversa. \u00c9 por isso que acho que voc\u00ea deveria ter um plano para o “dia 1” ou o que eu gosto de chamar de “discurso do novo l\u00edder”.<\/p>\n\n\n\n
Assim como os empreendedores precisam de pessoas e institui\u00e7\u00f5es com dinheiro para investir em suas ideias iniciais, l\u00edderes e gerentes precisam de pessoas com capital social e humano para apoi\u00e1-las. Quanto apoio eles recebem influencia diretamente sua efic\u00e1cia. A boa not\u00edcia \u00e9 que sua chefe imediata j\u00e1 est\u00e1 investido em voc\u00ea (ela conhece seu hist\u00f3rico e o contratou). Mas seus subordinados diretos n\u00e3o fizeram voluntariamente o mesmo “investimento” – pelo menos ainda n\u00e3o. E voc\u00ea nunca deve presumir que eles seguir\u00e3o automaticamente sua lideran\u00e7a apenas porque voc\u00ea tem o t\u00edtulo de gerente, vice-presidente ou mesmo chefe preenche os espa\u00e7os em branco (ou seja, poder formal). Voc\u00ea deve conquist\u00e1-los e deve ter uma estrat\u00e9gia para faz\u00ea-lo, a fim de traduzir em um conjunto convincente de pontos de discuss\u00e3o que orientam – em vez de um script – todas as suas primeiras conversas com eles. Se o grupo que voc\u00ea gerencia for grande, essas discuss\u00f5es provavelmente come\u00e7ar\u00e3o com uma reuni\u00e3o com toda a equipe na qual voc\u00ea se apresentar\u00e1, seguida de reuni\u00f5es individuais com seus subordinados nos pr\u00f3ximos dias.<\/p>\n\n\n\n
Para responder a essa pergunta, perguntei aos profissionais em tempo integral, por meio de uma plataforma de pesquisa on-line, o que eles gostariam de aprender com seu novo l\u00edder em sua primeira conversa. No total, 278 pessoas responderam. A idade m\u00e9dia deles era de 36 anos e o grupo era de aproximadamente metade dos homens (53%) e metade das mulheres (47%), formados principalmente por universit\u00e1rios (77%), e representavam uma ampla gama de ind\u00fastrias, incluindo telecomunica\u00e7\u00f5es (14%) , governo (12%), assist\u00eancia m\u00e9dica ou farmac\u00eautica (11%), educa\u00e7\u00e3o (11%), finan\u00e7as (10%) e manufatura (10%). Fiz propositadamente do contexto uma conversa, e n\u00e3o uma apresenta\u00e7\u00e3o, para permitir que os respondentes oferecessem o que eles pessoalmente gostariam de saber – em vez do que eles acham que os outros ou o grupo deles podem querer. Na minha estrutura, tamb\u00e9m incorporo outras pesquisas que meus colegas e eu conduzimos na \u00faltima d\u00e9cada sobre rela\u00e7\u00f5es de trabalho e integra\u00e7\u00e3o de novos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Os entrevistados da pesquisa dividiram-se igualmente em dois grupos: “guerreiros” e “preocupados”. Cada grupo teve um conjunto distinto de preocupa\u00e7\u00f5es. As chances s\u00e3o de que voc\u00ea tenha alguns de cada tipo entre seus subordinados, portanto, voc\u00ea precisar\u00e1 descobrir como lidar com ambos no seu discurso. Vejamos o que isso implica:<\/p>\n\n\n\n
Os guerreiros avaliam seu conhecimento, compet\u00eancias, experi\u00eancia (e se \u00e9 relevante) e a abordagem de lideran\u00e7a para ver se eles o ajudar\u00e3o. Eles querem saber se voc\u00ea pode lidar com o trabalho e entender como ajud\u00e1-los a fazer o melhor deles – ou apenas atrapalhar\u00e3o o seu caminho.<\/p>\n\n\n\n
Um profissional t\u00e9cnico guerreiro de uma grande empresa de alta tecnologia, por exemplo, disse que o que ele queria saber de um novo l\u00edder era \u201c… eles realmente fizeram o trabalho ou apenas pensam que sabem o que o trabalho exige. Qu\u00e3o dispostos estariam em entrar nas trincheiras e experimentar o nosso trabalho?” Outra guerreira que era enfermeira disse que sua maior preocupa\u00e7\u00e3o era se o novo l\u00edder \u201crealmente sabe como fazer o meu trabalho. \u00c9 ofensivo para mim que pessoas que n\u00e3o conhecem meu trabalho tentem fazer julgamentos. “<\/p>\n\n\n\n
Alguns novos l\u00edderes podem interpretar essa linha de questionamento como uma tentativa de prejudic\u00e1-los e, embora isso seja poss\u00edvel, a inten\u00e7\u00e3o geral dos guerreiros \u00e9 diferente. As rea\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios a um novo l\u00edder geralmente se baseiam em sua experi\u00eancia com o l\u00edder mais recente. Embora um subordinado direto guerreiro possa ser feliz por se livrar de um l\u00edder menos do que estelar, ele ou ela ainda podem estar certos sobre se a hist\u00f3ria pode se repetir com voc\u00ea. De fato, a enfermeira continuou explicando que “tudo isso \u00e9 importante, porque foi um problema no passado”.<\/p>\n\n\n\n
Os guerreiros tamb\u00e9m querem saber se voc\u00ea ser\u00e1 um l\u00edder ativo e participativo. Por fim, eles querem que voc\u00ea (como disse um profissional) \u201cparticipe e assuma a responsabilidade de garantir que a equipe seja mantida atualizada, enquanto protege a equipe quando houver problemas com a alta ger\u00eancia\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Os preocupados, ao contr\u00e1rio, est\u00e3o mais focados em saber se voc\u00ea \u00e9 um investimento “seguro”. Um profissional de vendas resumiu bem quando disse que quer um novo l\u00edder para “nos fazer sentir seguros em nossos empregos e na empresa”. Como voc\u00ea pode definir esses subordinados \u00e0 vontade? Muitos deles classificaram “esclarecer as expectativas de emprego” como a principal tarefa dos novos l\u00edderes. Tamb\u00e9m era comum uma profunda curiosidade sobre os planos dos l\u00edderes para o futuro e as pr\u00f3ximas etapas (principalmente em situa\u00e7\u00f5es de recupera\u00e7\u00e3o). “Gostaria de saber se eles planejam fazer alguma altera\u00e7\u00e3o, especialmente quais mudan\u00e7as me afetariam”, disse um preocupados. Por fim, os preocupados tamb\u00e9m queriam entender a abordagem de lideran\u00e7a do novo chefe, mas suas preocupa\u00e7\u00f5es eram um pouco diferentes dos guerreiros. ‘Eles queriam respostas para perguntas como: Qual \u00e9 o estilo de supervis\u00e3o dela? Ela tem uma pol\u00edtica de portas abertas? Como ela quer que a abordemos com problemas?<\/p>\n\n\n\n
Para abordar os dois grupos, verifique se o seu discurso fornece informa\u00e7\u00f5es sobre compet\u00eancia e mudan\u00e7a, experi\u00eancia e expectativas e sobre sua abordagem geral de lideran\u00e7a. Jonathan (pseud\u00f4nimo), associado global de desenvolvimento de produtos de uma empresa farmac\u00eautica com sede no Caribe, descreveu como um l\u00edder rec\u00e9m-contratado fez tudo isso em uma conversa inicial: \u201cO novo l\u00edder analisou suas realiza\u00e7\u00f5es passadas com detalhes significativos. Foi impressionante. Ele exp\u00f4s sua abordagem para aprender as prioridades dos v\u00e1rios departamentos. Ele tamb\u00e9m me disse que, embora reestruturasse a organiza\u00e7\u00e3o para apoiar os neg\u00f3cios, os empregos e as oportunidades se expandiriam. Ningu\u00e9m seria demitido, mas todos precisariam entrevistar novamente para posi\u00e7\u00f5es. Essa primeira reuni\u00e3o deixou uma boa impress\u00e3o e fiquei empolgado ao ver o que estava por vir. \u201d Embora seja verdade que a perspectiva de entrevistar posi\u00e7\u00f5es possa ter alarmado alguns preocupados, o estabelecimento de expectativas claras estabeleceu o futuro para eles.<\/p>\n\n\n\n
Os participantes da pesquisa tamb\u00e9m apontaram maneiras pelas quais os novos l\u00edderes podem agir com o p\u00e9 errado – e o que deveriam fazer.<\/p>\n\n\n\n
1. N\u00e3o compartilhe demais, mas se relacione a subordinados em n\u00edvel pessoal.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O relacionamento com os supervisores pode ser um motivador poderoso. Pesquisas mostram que quando um subordinado direto tem uma forte conex\u00e3o com um l\u00edder, \u00e9 mais prov\u00e1vel que ele se identifique com a organiza\u00e7\u00e3o, se envolva em comportamento criativo e ajude outras pessoas no trabalho. Como disse um profissional, uma boa conex\u00e3o com o chefe “ajuda no moral e no trabalho em equipe”.<\/p>\n\n\n\n Curiosamente, outro entrevistado, um consultor de TI, forneceu orienta\u00e7\u00f5es detalhadas sobre como criar uma conex\u00e3o produtiva. Novos l\u00edderes, disse ele, devem \u201cme contar um pouco sobre sua vida pessoal; nada revelador demais, mas o suficiente para faz\u00ea-los se sentir uma pessoa real. \u201d Em resumo, n\u00e3o seja excessivamente pessoal. Outro profissional foi um pouco mais al\u00e9m: \u201cGostaria de conhec\u00ea-los mais, n\u00e3o apenas sobre onde eles trabalhavam\u2026. Se eles pudessem fazer algo na vida al\u00e9m do que est\u00e3o fazendo agora, o que seria isso? \u201d Outros disseram que o compartilhamento de detalhes pessoais ajuda um novo l\u00edder a ser “mais identific\u00e1vel” e “a construir la\u00e7os”. Tamb\u00e9m pode ajudar a estabelecer as bases para apresentar posteriormente sua vis\u00e3o de mudan\u00e7a e continuidade. E embora possa parecer que retransmitir essa vis\u00e3o imediatamente o ajude a deixar seus subordinados empolgados, voc\u00ea pode n\u00e3o querer se apressar. Um profissional sublinhou uma prefer\u00eancia pelo novo l\u00edder esperar para \u201cdar uma vis\u00e3o ao departamento uma vez que nos conhe\u00e7am, a equipe, melhor.<\/p>\n\n\n\n 2. N\u00e3o compartilhe apenas seu curr\u00edculo, mas conte-lhes sua “hist\u00f3ria”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora os guerreiros possam estar examinando sua experi\u00eancia e os preocupados possam estar se perguntando como isso influencia sua abordagem a eles, ambos os grupos querem saber sobre seu hist\u00f3rico de trabalho. No entanto, os dois querem que voc\u00ea apresente sua reivindica\u00e7\u00e3o como o novo l\u00edder por meio da “hist\u00f3ria” ou narrativa da sua carreira. Eles querem saber, por exemplo, por que esse trabalho espec\u00edfico faz sentido para voc\u00ea neste momento. Como um guerreiro disse: \u201cGostaria de saber o que levou meu supervisor a assumir um papel como este. Ajudamos os cuidados paliativos a gerenciar o atendimento ao paciente, e nossa empresa \u00e9 apenas de tamanho m\u00e9dio e n\u00e3o \u00e9 rica. \u00c9 preciso um certo tipo de pessoa para desistir de dinheiro e trabalhar por uma boa causa. \u201d<\/p>\n\n\n\n O chefe de Jonathan conseguiu fornecer uma narrativa de carreira poderosa e personalizada. Como Jonathan lembrou: \u201cO novo l\u00edder expressou sua empolga\u00e7\u00e3o por estar aqui. Ele aproveitou a oportunidade para compartilhar um pouco de si mesmo. Ele ressaltou que seus dias anteriores de atleta universit\u00e1rio forneceram li\u00e7\u00f5es valiosas para sua carreira e sua motiva\u00e7\u00e3o di\u00e1ria. Ele relatou sucessos do passado em um papel semelhante que ele pensou que iria traduzir para a nossa organiza\u00e7\u00e3o. \u201d<\/p>\n\n\n\n Na sua narrativa, voc\u00ea pode e deve projetar sua hist\u00f3ria no futuro. De fato, v\u00e1rios entrevistados queriam saber sobre as metas de um novo l\u00edder para a pr\u00f3pria posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a. Um profissional do setor de sa\u00fade comentou: “Gostaria de saber qual \u00e9 a vis\u00e3o deles para a posi\u00e7\u00e3o e como essa vis\u00e3o me afeta pessoalmente”. Os funcion\u00e1rios tamb\u00e9m apreciam quando voc\u00ea explica por que sua nova posi\u00e7\u00e3o \u00e9 essencial para a sua hist\u00f3ria e, mais importante, como seus subordinados diretos desempenham um papel cr\u00edtico nessa hist\u00f3ria.<\/p>\n\n\n\n Afinal, todo mundo gosta de fazer parte de uma hist\u00f3ria – especialmente uma hist\u00f3ria de sucesso. E se, como novo l\u00edder, voc\u00ea pensar um pouco sobre como causar uma boa primeira impress\u00e3o nos seus subordinados e obter o apoio deles, poder\u00e1 ajud\u00e1-los a fazer parte dos seus.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/04\/stepping-into-a-leadership-role-be-ready-to-tell-your-story<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como novo l\u00edder, voc\u00ea precisa pensar em como causar uma primeira boa impress\u00e3o nos seus subordinados para ter o apoio deles. Diante disso, veja o que fazer.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4187,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[331],"tags":[],"yoast_head":"\n