Poucos gerentes admitem evitar ativamente conversas dif\u00edceis com colegas. Mas notei que, embora muitos falem sobre a import\u00e2ncia da franqueza para fazer as coisas acontecerem, os gerentes geralmente evitam situa\u00e7\u00f5es emocionalmente carregadas, fingindo que n\u00e3o existem, atrasando o dia do acerto de contas ou trazendo terceiros simp\u00e1ticos.<\/p>\n\n\n\n
Recentemente, tive que lidar com esse problema enquanto trabalhava com uma empresa (disfar\u00e7ada aqui) que estava enfrentando um conflito incomum entre a lideran\u00e7a s\u00eanior. Nesse caso, o conselho de uma pequena startup da ind\u00fastria de alimentos contratou um novo CEO para acelerar a comercializa\u00e7\u00e3o de sua tecnologia. Seus primeiros seis meses foram bem-sucedidos: ele levantou uma nova rodada de financiamento, simplificou o processo de fabrica\u00e7\u00e3o e concentrou a empresa em algumas metas cr\u00edticas, particularmente uma aprova\u00e7\u00e3o de seguran\u00e7a importante dos reguladores federais. Ele tamb\u00e9m recrutou v\u00e1rios gerentes seniores com anos de experi\u00eancia na ind\u00fastria de alimentos e um forte relacionamento com as autoridades reguladoras.<\/p>\n\n\n\n
Uma deles, no entanto, ficou insatisfeita com sua posi\u00e7\u00e3o de segundo violino e secretamente foi para a cadeira do conselho, exigindo ser encarregada da empresa e amea\u00e7ando sair (e levar outro gerente s\u00eanior com ela) se o conselho recusasse. Embora o presidente estivesse satisfeito com o que o CEO havia realizado, ele sentiu que a perda desses executivos prejudicaria e atrasaria significativamente as aprova\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para o lan\u00e7amento completo do produto. Era um risco muito grande. Portanto, em consulta com o restante do conselho (mas sem conversar com o CEO), ele concordou com as demandas dela e pediu ao CEO que deixasse o cargo.<\/p>\n\n\n\n
Essa situa\u00e7\u00e3o de golpe parece claramente deplor\u00e1vel, demonstrando uma falta de comunica\u00e7\u00e3o honesta por parte do gerente s\u00eanior, que agiu de maneira negligente, e do presidente do conselho, que jogou o CEO sob o \u00f4nibus. Nenhum dos dois parecia ter coragem de falar diretamente com o CEO.<\/p>\n\n\n\n
O interessante, por\u00e9m, \u00e9 que tanto o gerente s\u00eanior quanto o presidente do conselho sentiram que agiram de maneira adequada e com os melhores interesses da empresa e de seus investidores em mente. A gerente s\u00eanior achou que ela possu\u00eda as habilidades e os contatos certos para levar a empresa ao pr\u00f3ximo n\u00edvel, mas o CEO (que veio de fora do setor) n\u00e3o. Como ela n\u00e3o achava que ele concordaria, ela decidiu que seria uma perda de tempo abord\u00e1-lo e que seria melhor ir diretamente ao conselho. O presidente do conselho tamb\u00e9m achou que a melhor maneira de proteger e expandir a empresa era ficar do lado do gerente s\u00eanior – e, uma vez decidido, ele n\u00e3o achou que uma conversa com o CEO pudesse ser construtiva.<\/p>\n\n\n\n
Esse tipo de racionaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 comum. Muitas vezes evitamos situa\u00e7\u00f5es ou conversas dif\u00edceis porque pensamos que elas n\u00e3o ser\u00e3o produtivas, que n\u00e3o seremos capazes de convencer a outra parte a se aproximar do nosso ponto de vista. Como come\u00e7amos com esse tipo de perspectiva de ganhos e perdas (e n\u00e3o queremos perder), procuramos maneiras de contornar o confronto e, muitas vezes, acabamos causando mais danos. No nosso caso, o presidente do conselho e o gerente s\u00eanior sabiam que a coisa certa a fazer era conversar com o CEO sobre suas preocupa\u00e7\u00f5es, mas, como acreditavam que ele discordaria e desencadearia um conflito, parecia melhor evit\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n
Infelizmente, essa evas\u00e3o foi m\u00edope. A mudan\u00e7a do CEO causou interrup\u00e7\u00f5es e moral reduzida na empresa – essa foi a quarta mudan\u00e7a de CEO em menos de dois anos. Embora a gerente s\u00eanior tivesse de fato experi\u00eancia relevante na ind\u00fastria e regulamenta\u00e7\u00e3o de alimentos, ela n\u00e3o possu\u00eda algumas das principais habilidades que fizeram o CEO ser bem-sucedido, como a capacidade de arrecadar dinheiro, lidar com investidores, excitar clientes em potencial e motivar funcion\u00e1rios. Tamb\u00e9m contribuiu para um per\u00edodo de transi\u00e7\u00e3o complicado para a equipe de lideran\u00e7a e o presidente do conselho, o que provavelmente comprometer\u00e1 sua capacidade de colaborar no futuro.<\/p>\n\n\n\n
Obviamente, n\u00e3o h\u00e1 garantias de que uma discuss\u00e3o franca levaria a um resultado diferente. Mas outros arranjos podem ter evitado a raiva, desconfian\u00e7a e interrup\u00e7\u00e3o que se seguiram. Criar fun\u00e7\u00f5es de co-CEO ou promover o CEO para servir como vice-presidente do conselho, por exemplo, teria alavancado as habilidades do gerente s\u00eanior e do CEO. Como o (ex-CEO) disse mais tarde, “n\u00e3o sei se poder\u00edamos ter resolvido ou n\u00e3o, mas discutir as quest\u00f5es pelo menos nos daria uma chance”.<\/p>\n\n\n\n
Esse foi certamente um caso extremo e incomum de evitar conversas dif\u00edceis. Mas a mesma din\u00e2mica, sem d\u00favida, acontece em uma escala muito menor (e sem as amea\u00e7as de parar) nos locais de trabalho regularmente – digamos, em an\u00e1lises negativas de desempenho ou em conflitos de equipe, ou simplesmente como resultado de personalidades e estilos de trabalho incompat\u00edveis. A verdade \u00e9 que gerentes e funcion\u00e1rios evitam todos os tipos de situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis, racionalizando suas a\u00e7\u00f5es ao longo do caminho e acabam piorando as tens\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
A preven\u00e7\u00e3o \u00e9 t\u00e3o comum que n\u00e3o h\u00e1 panac\u00e9ia para super\u00e1-la. Talvez o melhor que possamos fazer seja tornar-nos mais conscientes de nossa tend\u00eancia a racionaliz\u00e1-lo e praticar lidar com situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis, para que nos sintamos mais preparados quando eles surgirem. Por exemplo, voc\u00ea pode pedir a um colega ou amigo de confian\u00e7a um feedback sobre os momentos em que ele ou ela o pegou “brincando” sobre algo. (Apenas esteja preparado para algumas respostas das quais voc\u00ea talvez n\u00e3o goste.) Voc\u00ea tamb\u00e9m pode pedir a um colega que o deixa desconfort\u00e1vel – algu\u00e9m de quem voc\u00ea n\u00e3o gosta, que o intimida ou com quem voc\u00ea se sente competitivo – para sair para tomar um caf\u00e9 na tentativa de resolver seus problemas. Esse tipo de \u201cpr\u00e1tica\u201d de baixo risco pode ajud\u00e1-lo a aprender as habilidades e desenvolver a intelig\u00eancia emocional necess\u00e1ria para lidar com conversas dif\u00edceis e saber quando mergulhar ou recuar.<\/p>\n\n\n\n
O ponto principal \u00e9 que nenhum de n\u00f3s gosta de estar em situa\u00e7\u00f5es emocionalmente dif\u00edceis. Aprender a lidar com elas de maneira mais aberta e f\u00e1cil, no entanto, pode ser uma das melhores coisas que voc\u00ea pode fazer para melhorar sua pr\u00f3pria lideran\u00e7a e criar mais valor para sua empresa.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2016\/03\/even-experienced-executives-avoid-conflict<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ningu\u00e9m gosta de estar em situa\u00e7\u00f5es emocionalmente dif\u00edceis, e evit\u00e1-las n\u00e3o as far\u00e1 desaparecer. Melhore sua pr\u00f3pria lideran\u00e7a aprendendo a lidar com elas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4191,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n