A reuni\u00e3o se desenrolou como a maioria de suas outras avalia\u00e7\u00f5es de desempenho. Michelle e seu gerente discutiram n\u00fameros de vendas, metas futuras e suas contribui\u00e7\u00f5es para a equipe. Ent\u00e3o, precisando de apoio, ela decidiu confiar nele um desafio que estava enfrentando com um colega de outro departamento. Vamos cham\u00e1-lo de Dave. Ao trabalhar em projetos, Dave sempre falhou em levar a s\u00e9rio as ideias de Michelle e a excluiu de reuni\u00f5es informais da equipe, como “pegar uma cerveja depois do trabalho”.<\/p>\n\n\n\n
Quando Michelle descreveu a situa\u00e7\u00e3o, seu chefe interveio: “Entendo como \u00e9 e sei como voc\u00ea se sente. O melhor caminho a seguir \u00e9 ignor\u00e1-lo e seguir em frente.\u201d Ele ent\u00e3o mudou de assunto.<\/p>\n\n\n\n
Michelle podia sentir sua frustra\u00e7\u00e3o aumentando. A verdade era que, embora o chefe dela tivesse boas inten\u00e7\u00f5es, ele n\u00e3o entendia a situa\u00e7\u00e3o nem os sentimentos dela. Michelle era uma mulher hisp\u00e2nica, com quase 30 anos, que havia subido de um cargo de assistente administrativa para um dos principais agentes de vendas da empresa. Seu chefe era um homem branco de 50 e poucos anos que ingressou na empresa h\u00e1 tr\u00eas anos, assumindo o papel de lideran\u00e7a em sua regi\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ela deixou a reuni\u00e3o chateada, sentindo-se ainda mais marginalizada, enquanto seu chefe deixou a reuni\u00e3o pensando que ele foi um gerente de apoiador.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea trabalhou um dia ou uma d\u00e9cada na maioria das organiza\u00e7\u00f5es, provavelmente j\u00e1 participou ou deu ou recebeu uma conversa semelhante. O coaching \u00e9 parte integrante do gerenciamento bem-sucedido e, por natureza, essas intera\u00e7\u00f5es s\u00e3o muito pessoais. Eles t\u00eam o potencial de conectar l\u00edderes e membros da equipe, dar origem a um entendimento compartilhado de suas diferen\u00e7as e estabelecer as bases para uma inclus\u00e3o mais ampla em geral. Mas, para que isso aconte\u00e7a, os l\u00edderes de todos os n\u00edveis devem estar preparados e deliberados sobre como abordam essas oportunidades com pessoas diferentes de si mesmas.<\/p>\n\n\n\n
O problema \u00e9 que muitos gerentes n\u00e3o est\u00e3o preparados nem deliberados.<\/p>\n\n\n\n
Em nossas pesquisas e entrevistas com 50 l\u00edderes de neg\u00f3cios em servi\u00e7os financeiros, servi\u00e7os profissionais e assist\u00eancia m\u00e9dica nos EUA, descobrimos uma consist\u00eancia perturbadora na falta de t\u00e1ticas e foco que os gerentes trazem para intera\u00e7\u00f5es de coaching individuais. N\u00e3o h\u00e1 consci\u00eancia ativa de que essas conversas singulares podem ser motivos para quem est\u00e1 no poder – ou para o grupo majorit\u00e1rio no trabalho – para ajudar outras pessoas a se sentirem mais inclu\u00eddas no n\u00edvel organizacional ou de equipe. Costumamos nos referir a isso como ajudar um forasteiro a se tornar um de dentro.<\/p>\n\n\n\n
Quando perguntamos aos l\u00edderes quais comportamentos s\u00e3o importantes para mostrar ao treinar pessoas diferentes de si mesmos (se essa diversidade \u00e9 ra\u00e7a, religi\u00e3o, etnia, g\u00eanero etc.), suas respostas foram sempre vagas:<\/p>\n\n\n\n
De longe, as respostas mais retumbantes e populares ecoaram esse sentimento: “Se eu n\u00e3o sei como me relacionar, simplesmente chamo algu\u00e9m para lidar com isso”.<\/p>\n\n\n\n
Por que tantos l\u00edderes adiam? Pode ser porque eles acreditam que levar\u00e1 muito tempo para se conectar ou porque temem dizer algo errado que os colocar\u00e1 em problemas com o RH. Pode ser porque eles n\u00e3o desenvolveram as “habilidades sociais” ou a intelig\u00eancia emocional necess\u00e1rias para navegar nessas conversas ou porque preferem evitar situa\u00e7\u00f5es embara\u00e7osas.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o podemos inferir a motiva\u00e7\u00e3o por tr\u00e1s de cada resposta individual que recebemos. Mas sabemos que todos os l\u00edderes com quem conversamos concordaram que quando e se o coaching de desempenho \u00e9 feito corretamente – seja no contexto de uma revis\u00e3o formal, em uma oportunidade de aprendizado ou em outras conversas focadas nos resultados – ele produzir\u00e1 melhores resultados de neg\u00f3cios, moral da equipe e humanidade em geral.<\/p>\n\n\n\n
Eles n\u00e3o est\u00e3o errados. As organiza\u00e7\u00f5es nas quais os funcion\u00e1rios se sentem plenamente vistos, compreendidos e seguros, apesar de suas diferen\u00e7as, s\u00e3o aquelas nas quais a criatividade, a inova\u00e7\u00e3o e os neg\u00f3cios prosperam. O problema \u00e9 que as empresas n\u00e3o alcan\u00e7ar\u00e3o a verdadeira inclus\u00e3o se suas pr\u00e1ticas di\u00e1rias de treinamento forem desfocadas, frouxas ou tendenciosas – e, como indica nossa pesquisa, muitas s\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Para criar um ambiente de trabalho inclusivo, pelo menos, os gerentes devem ser instru\u00eddos sobre a melhor maneira de manter essas conversas de maneiras produtivas e ponderadas, que v\u00e3o al\u00e9m do reconhecimento de seus pontos cegos. Eles precisam aprender uma abordagem melhor para realmente se conectar e responder aos membros da equipe de maneiras \u00fateis.<\/p>\n\n\n\n
Por meio de nossa pesquisa, reunimos algumas pr\u00e1ticas recomendadas que os l\u00edderes podem usar como come\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
Uma pessoa que entrevistamos observou que, quando ela conversa com pessoas mais influentes, neste caso os av\u00f3s, ela se v\u00ea ouvindo atentamente e com profundo respeito. Ela faz uma pausa, faz perguntas e se pergunta. Ela lhes d\u00e1 tempo para conversar sem interromper ou se concentrar no que ela deve dizer em seguida. Ela descreve essa escuta profunda e respeitosa como a “Regra dos Av\u00f3s”.<\/p>\n\n\n\n
Ao ter conversas sobre coaching de desempenho, voc\u00ea deve dar a seus funcion\u00e1rios e colegas de trabalho o mesmo respeito – n\u00e3o importa como voc\u00ea escolher. Isso \u00e9 particularmente verdade quando voc\u00ea est\u00e1 conversando com algu\u00e9m que vem de uma situa\u00e7\u00e3o ou experi\u00eancia diferente da sua. Nesses casos, a melhor abordagem \u00e9 abandonar suas suposi\u00e7\u00f5es e permitir que a outra pessoa conduza a discuss\u00e3o. Como disse um l\u00edder: \u201cOu\u00e7a primeiro. Ou\u00e7a em segundo. Fa\u00e7a perguntas abertas. Ou\u00e7a um pouco mais. Seja curioso. A curiosidade \u00e9 sua amiga.<\/p>\n\n\n\n
Vamos voltar ao nosso exemplo inicial: Michelle. O que o chefe dela poderia ter feito melhor durante a conversa? Para come\u00e7ar, ele poderia ter feito mais perguntas para descobrir o que estava no cora\u00e7\u00e3o de sua frustra\u00e7\u00e3o. Por exemplo, ele poderia ter dito: \u201cMichelle, obrigado por me trazer isso. Quero saber mais sobre o que est\u00e1 acontecendo antes de responder. Voc\u00ea pode me dar um exemplo de quando isso aconteceu recentemente?\u201d<\/em> Essa pergunta o teria ajudado a entender melhor a situa\u00e7\u00e3o externa, antes de prosseguir com uma pergunta mais interna: “Como isso est\u00e1 afetando voc\u00ea?”<\/em><\/p>\n\n\n\n Conclus\u00e3o: os gerentes n\u00e3o podem fornecer suporte adequado para seus funcion\u00e1rios se eles realmente n\u00e3o entenderem o que esses funcion\u00e1rios precisam deles. Fazer perguntas e ouvir ativamente \u00e9 a melhor maneira de identificar essa necessidade.<\/p>\n\n\n\n Durante as conversas de coaching, olhe nos olhos de seu funcion\u00e1rio para mostrar que voc\u00ea est\u00e1 totalmente presente e evite a tenta\u00e7\u00e3o de preencher sil\u00eancios constrangedores. Pular muito r\u00e1pido para responder a um coment\u00e1rio pode atrapalhar sua capacidade de absorver o que est\u00e1 ou n\u00e3o sendo realmente dito.<\/p>\n\n\n\n Nesses momentos, muitos gerentes podem cair na armadilha de relacionar a experi\u00eancia de um membro da equipe com a sua, usando uma linguagem como: “Eu entendo o que voc\u00ea est\u00e1 passando”. Embora bem-intencionadas, essas observa\u00e7\u00f5es podem ser ofensivas para a outra parte. Nossa pesquisa mostra que muitos gerentes muitas vezes erram completamente o alvo.<\/p>\n\n\n\n Em seu esfor\u00e7o de se relacionar, \u00e9 poss\u00edvel (e prov\u00e1vel) fazer suposi\u00e7\u00f5es falsas e seguir em \u00e1reas que voc\u00ea n\u00e3o conhece. Lembre-se, empatia \u00e9 aprender a entender o que algu\u00e9m est\u00e1 sentindo, apesar de nunca ter sentido isso antes. N\u00e3o \u00e9 inventar uma hist\u00f3ria na sua cabe\u00e7a sobre o que voc\u00ea acha que a outra pessoa est\u00e1 passando com base em sua experi\u00eancia pessoal.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, reformule momentos de sil\u00eancio \u201cconstrangedores\u201d como momentos para absorver o significado da conversa ou momentos para dar \u00e0 outra pessoa espa\u00e7o para pensar. Se voc\u00ea n\u00e3o sabe o que dizer, pode precisar de mais informa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n No caso de Michelle e seu chefe, ele fez um esfor\u00e7o para aliviar sua frustra\u00e7\u00e3o, deixando-a saber que ele entendia o que ela estava passando. Inversamente com sua inten\u00e7\u00e3o, ele a alienou assumindo o imposs\u00edvel. Em vez disso, ele deveria ter tomado uma batida para digerir a situa\u00e7\u00e3o dela e permanecer em sil\u00eancio. Isso daria a ele tempo para responder com mais aten\u00e7\u00e3o com algo do tipo: \u201cN\u00e3o consigo imaginar como foram suas experi\u00eancias aqui, e sei que em situa\u00e7\u00f5es em que fui mal interpretado, n\u00e3o gostei tamb\u00e9m.”<\/em> Finalmente, ele poderia ter seguido perguntando a Michelle o que ela precisava – em vez de fazer suposi\u00e7\u00f5es com base no que ele precisaria em uma situa\u00e7\u00e3o semelhante: “O que devo fazer para apoi\u00e1-la?”<\/em><\/p>\n\n\n\n Durante suas pr\u00f3prias intera\u00e7\u00f5es, \u00e9 importante manter confid\u00eancias e evitar o compartilhamento de informa\u00e7\u00f5es sobre o membro da sua equipe sem discutir com eles primeiro. Isso o ajudar\u00e1 a criar confian\u00e7a e sustentar o relacionamento.<\/p>\n\n\n\n Quando voc\u00ea sente que entende completamente de onde seu funcion\u00e1rio vem, \u00e9 hora de pensar em como responder. Ao fornecer feedback sobre o desempenho, \u00e9 melhor focar em fatos e comportamentos muito espec\u00edficos, em oposi\u00e7\u00e3o aos valores da outra pessoa. Evite generalidades (\u201cvoc\u00ea simplesmente n\u00e3o est\u00e1 sendo profissional\u201d) e explique o que voc\u00ea quer dizer (\u201cquando voc\u00ea perdeu o prazo do cliente e n\u00e3o os informou sobre o atraso, parecia que voc\u00ea n\u00e3o entendeu as expectativas deles\u201d). Ao treinar algu\u00e9m em uma tarefa espec\u00edfica, fa\u00e7a-o no local enquanto estiverem praticando para ajud\u00e1-los a aprender essa habilidade em tempo real. Finalmente, quando um funcion\u00e1rio se aproxima de voc\u00ea com um problema, como foi o caso de Michelle e seu chefe, mostre apoio e ofere\u00e7a o apoio quando necess\u00e1rio, em vez de tentar resolv\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n A melhor resposta que o chefe de Michelle poderia ter dado a ela depois que ela expressou suas necessidades, por exemplo, teria sido: \u201cVoc\u00ea me ajudou a entender mais sobre como tudo isso afeta voc\u00ea e eu quero apoi\u00e1-la da maneira que puder. Voc\u00ea se sentiria confort\u00e1vel continuando a verificar isso e falar sobre algumas maneiras de abordar a situa\u00e7\u00e3o?\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n Em suas pr\u00f3prias conversas, colete as informa\u00e7\u00f5es factuais que seu funcion\u00e1rio oferece ao expressar a situa\u00e7\u00e3o e suas necessidades. Isso n\u00e3o significa que voc\u00ea precisa necessariamente concordar com a abordagem ou as solu\u00e7\u00f5es deles. Mas isso significa que voc\u00ea precisa dar a eles espa\u00e7o para se expressarem sem interjei\u00e7\u00e3o e escutar ativamente. Depois, voc\u00ea pode descobrir o melhor caminho a seguir juntos.<\/p>\n\n\n\n Com mais gera\u00e7\u00f5es e diversidade na for\u00e7a de trabalho do que nunca, os l\u00edderes que desejam criar ambientes inclusivos fariam bem em examinar mais de perto como tornar o imperativo di\u00e1rio do coaching de desempenho uma experi\u00eancia para todos. Se as mensagens de desempenho n\u00e3o forem entregues de maneira que possam ser recebidas efetivamente, os resultados dos neg\u00f3cios, juntamente com o desempenho e a moral dos funcion\u00e1rios, sofrer\u00e3o inevitavelmente.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/07\/mentors-stop-saying-i-understand<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para criar um ambiente de trabalho inclusivo, os l\u00edderes devem aprender como se conectar e responder \u00e0 equipe utilmente. Veja algumas recomenda\u00e7\u00f5es.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4221,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[334],"tags":[],"yoast_head":"\nSuper-relacionar \u00e9 superestimado<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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