Samantha e sua equipe enfrentam uma decis\u00e3o dif\u00edcil durante sua reuni\u00e3o semanal da equipe do Zoom: implementar um corte salarial geral de 20% daqui para o final do ano. Quase todo mundo parece confort\u00e1vel com a id\u00e9ia de que isso \u00e9 dif\u00edcil, mas necess\u00e1rio, mas Kathy levanta algumas preocupa\u00e7\u00f5es. Sua equipe se sente mal remunerada – um tema recorrente sempre que a compensa\u00e7\u00e3o \u00e9 discutida. Ap\u00f3s uma breve conversa sobre a necessidade imediata de reduzir custos, Samantha est\u00e1 pronta para encerrar a discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Pessoalmente, Samantha pode dizer: \u201cEnt\u00e3o, o que os outros pensam? Estamos bem com o corte de 20% nos sal\u00e1rios ou n\u00e3o? \u201d e, em seguida, olha em volta da mesa em busca de ind\u00edcios visuais sutis de que outros membros da equipe tamb\u00e9m est\u00e3o hesitantes – uma cabe\u00e7a virada, um dedo batendo, olhos para o teto – e os chama. Em uma reuni\u00e3o virtual, ela s\u00f3 pode digitalizar as imagens do tamanho de selos dos membros de sua equipe e se perguntar o que as pessoas est\u00e3o pensando.<\/p>\n\n\n\n
Outra op\u00e7\u00e3o \u00e9 votar. Isso funciona t\u00e3o efetivamente pessoalmente quanto virtualmente. Mas digamos que Samantha fa\u00e7a a pesquisa on-line e o resultado seja um “n\u00e3o” (Kathy) e nove votos “sim”. Isso n\u00e3o a leva mais do que pedir ao grupo.<\/p>\n\n\n\n
Existe uma solu\u00e7\u00e3o melhor que as reuni\u00f5es online permitem. E se, depois de ouvir as preocupa\u00e7\u00f5es de Kathy, Samantha fizer um tipo diferente de pesquisa, perguntando rapidamente \u00e0 sua equipe: em uma escala de 1 a 5 (1 = n\u00e3o, 3 = talvez, 5 = sim), devemos impor 20% corte de pagamento a bordo?<\/p>\n\n\n\n
Um executivo (provavelmente Kathy) responde com um 2, enquanto seis selecionam 5 e tr\u00eas selecionam 4.<\/p>\n\n\n\n Chamamos os executivos que selecionaram 4 \u201cSim, mas\u201d: eles concordam, mas t\u00eam algumas reservas. Compartilhando os resultados com sua equipe, Samantha diz: “Parece que temos alguma hesita\u00e7\u00e3o aqui. Por que os 4s? \u201d Agora, outras pessoas a n\u00e3o ser Kathy se sentem refor\u00e7adas em sua capacidade de expressar suas preocupa\u00e7\u00f5es. A CFO ressalta que eles conversaram sobre o financiamento de um pool de b\u00f4nus para t\u00e9cnicos de servi\u00e7os que trabalham nas instala\u00e7\u00f5es dos clientes, o que criaria uma exce\u00e7\u00e3o aos cortes “generalizados”. \u00c9 um argumento justo, que leva Samantha a perceber que talvez a equipe de Kathy tamb\u00e9m possa ser tratada de maneira diferente.<\/p>\n\n\n\n Obviamente, Samantha poderia ter usado esse tipo de pesquisa antes de sua equipe passar de reuni\u00f5es presenciais para reuni\u00f5es virtuais, mas os gerentes raramente o faziam antes da crise atual. Agora, \u00e9 f\u00e1cil e rapidamente implantado e permite que as pessoas votem anonimamente ou publicamente. A pesquisa permite que as pessoas vejam que n\u00e3o s\u00e3o as \u00fanicas preocupadas.<\/p>\n\n\n\n Brian, executivo de um fabricante global de US$ 3 bilh\u00f5es, descreveu recentemente as reuni\u00f5es anuais de lideran\u00e7a de sua organiza\u00e7\u00e3o: \u201cIniciamos nosso novo ano fiscal todo m\u00eas de novembro. O CEO e seus nove subordinados diretos administram uma s\u00e9rie de sites externos de dois dias, com cerca de 90 principais l\u00edderes locais participando de cada um. Analisamos planos, discutimos estrat\u00e9gias, conversamos sobre novos produtos e iniciativas-chave, realizamos algum treinamento de lideran\u00e7a e desenvolvemos muitas equipes informais. Essas quatro reuni\u00f5es de dois dias em quatro cidades durante quatro semanas consecutivas – S\u00e3o Paulo, Xangai, Munique e Las Vegas – s\u00e3o as mais importantes do ano. Como as convertemos em quatro reuni\u00f5es virtuais de dois dias? \u201d<\/p>\n\n\n\n A resposta: voc\u00ea n\u00e3o pode. Sites externos multi-di\u00e1rios se tornaram a norma porque, quando voc\u00ea se encontra pessoalmente, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel que todos venham, fa\u00e7am check-in em um hotel, realizem uma sess\u00e3o de meio dia e voltem para casa. Mesmo quando os eventos eram prolongados, as empresas \u00e0s vezes limitavam a participa\u00e7\u00e3o ou realizavam reuni\u00f5es regionais para reduzir o tempo que os executivos passavam longe de seus mercados locais.<\/p>\n\n\n\n Mas passagens a\u00e9reas, tempo de viagem e custos de hotel n\u00e3o s\u00e3o fatores em um mundo virtual. Ent\u00e3o, por que n\u00e3o mudar o formato externo? Voc\u00ea pode agendar quatro sess\u00f5es focadas de meio dia em duas ou tr\u00eas semanas. Voc\u00ea pode se reunir n\u00e3o apenas por regi\u00e3o, mas tamb\u00e9m por fun\u00e7\u00e3o, n\u00edvel, t\u00f3pico ou hemisf\u00e9rio (supondo que uma reuni\u00e3o global possa ser dificultada por diferen\u00e7as de fuso hor\u00e1rio).<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea pode decompor toda a estrutura da reuni\u00e3o e mont\u00e1-la novamente de maneiras totalmente novas, como blocos de Lego. Talvez em novembro, um engenheiro de seguran\u00e7a na Mal\u00e1sia – que n\u00e3o participaria das reuni\u00f5es presenciais – participe de uma sess\u00e3o regional de meio dia da \u00c1sia-Pac\u00edfico, uma sess\u00e3o de opera\u00e7\u00f5es de meio dia, uma sess\u00e3o de meio dia sobre seguran\u00e7a e uma sess\u00e3o de meio dia para todos os participantes – tudo do laptop em casa.<\/p>\n\n\n\n Andrew, o CEO de um fabricante de US$ 500 milh\u00f5es, precisava pivotar. As maiores e mais confi\u00e1veis fontes de receita de sua empresa secaram repentinamente como resultado da crise do Covid-19 e n\u00e3o parecia que voltariam a fluir t\u00e3o cedo. Ele achava que eram necess\u00e1rias grandes mudan\u00e7as no foco. Sua equipe precisaria vender um mix diferente de produtos para clientes diferentes apenas para sobreviver ao ano e precisaria se mover rapidamente para capturar qualquer gasto limitado que estivesse acontecendo antes dos concorrentes.<\/p>\n\n\n\n Andrew organizou uma videoconfer\u00eancia com seus 12 subordinados diretos e pediu sua ajuda na identifica\u00e7\u00e3o de pools de oportunidades. Com o pressionar de um bot\u00e3o, os executivos se viram em uma das tr\u00eas salas virtuais. Cada grupo foi incumbido de destacar cinco necessidades prementes do mercado que a empresa pode estar em condi\u00e7\u00f5es de atender. Andrew havia designado pessoas com cuidado e nomeado l\u00edderes para cada sala; por exemplo, ele colocou os tr\u00eas l\u00edderes mais opinativos e extrovertidos com o facilitador mais poderoso e deixou relat\u00f3rios mais reservados um com o outro. Cada equipe tinha um quadro virtual para capturar id\u00e9ias. Andrew passou de uma sala virtual para outra, passando alguns minutos ouvindo e comentando antes de fornecer alguns breves pontos de treinamento e seguir em frente. Ap\u00f3s 30 minutos, os participantes foram transportados de volta \u00e0 sess\u00e3o principal.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que o porta-voz de cada fuga lia as cinco principais oportunidades potenciais do grupo, uma lista principal de necessidades dos clientes foi capturada ao vivo e exibida na tela de todos. Uma breve sess\u00e3o de perguntas e respostas garantiu que as ideias fossem entendidas. Os similares foram consolidados. Alguns foram refinados.<\/p>\n\n\n\n Uma hora ap\u00f3s o in\u00edcio da reuni\u00e3o, Andrew estava olhando para uma lista bastante boa: nove \u00e1reas potencialmente promissoras para o crescimento, quatro das quais nunca lhe haviam ocorrido. Ele compartilhou sua tela, exibindo uma matriz de caixas de tr\u00eas por tr\u00eas e pediu aos membros da equipe que usassem a fun\u00e7\u00e3o de anota\u00e7\u00e3o para inicializar a caixa na qual eles pensavam que cada nova ideia deveria cair. Para a primeira ideia, todos desembarcaram em uma das duas caixas, como ilustrado abaixo.<\/p>\n\n\n\n Andrew chamou algumas pessoas para explicar suas coloca\u00e7\u00f5es e, ap\u00f3s uma r\u00e1pida conversa, o grupo concordou que a ideia era “m\u00e9dia-alta” – algo que eles poderiam fazer bem, mas pelo qual a disposi\u00e7\u00e3o dos clientes a pagar parecia dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n Andrew, ent\u00e3o, leu a segunda ideia e perguntou: \u201cEm rela\u00e7\u00e3o \u00e0 primeira, onde essa ideia deve ser colocada?\u201d Os membros da equipe votaram novamente. Eles repetiram o exerc\u00edcio sete vezes, gastando cinco a 10 minutos em cada ideia. Se os membros da equipe diferissem em suas opini\u00f5es, Andrew pediu que discutissem suas prefer\u00eancias antes de determinar uma coloca\u00e7\u00e3o de consenso. O resultado foi o seguinte gr\u00e1fico:<\/p>\n\n\n\n Ap\u00f3s um intervalo de 30 minutos, um per\u00edodo de relat\u00f3rio de 30 minutos para refinar e consolidar ideias e 75 minutos de discuss\u00e3o, Andrew e sua equipe identificaram as tr\u00eas melhores oportunidades a serem seguidas.<\/p>\n\n\n\n Andrew poderia ter realizado a mesma sess\u00e3o de brainstorming pessoalmente? Claro. Mas teria sido muito menos eficiente. Apenas levar os membros da equipe de e para as \u00e1reas de fuga pode levar 10 ou 15 minutos, e as discuss\u00f5es podem facilmente ocorrer durante um dia inteiro sem uma conclus\u00e3o clara. Tr\u00eas ferramentas de reuni\u00e3o virtual – o quadro branco, as salas de bate-papo e a fun\u00e7\u00e3o de anota\u00e7\u00e3o – combinadas para dar a Andrew mais controle, velocidade, estrutura e clareza do que ele poderia ter sentado e discutido com seu grupo em torno de uma mesa de confer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Esses s\u00e3o apenas alguns exemplos das superpot\u00eancias que as reuni\u00f5es virtuais permitem, independentemente do software que sua empresa est\u00e1 usando. N\u00e3o \u00e9 de forma alguma uma lista exaustiva. De fato, os executivos com quem conversamos est\u00e3o descobrindo novas t\u00e9cnicas, recursos e maneiras de implantar ferramentas todos os dias, em um esfor\u00e7o cont\u00ednuo para tornar suas intera\u00e7\u00f5es de equipe on-line mais eficazes.<\/p>\n\n\n\n Aceite que alguns aspectos do trabalho s\u00e3o mais dif\u00edceis do que eram antes – se n\u00e3o imposs\u00edveis. Mas considere todas as coisas novas que voc\u00ea pode fazer agora e o que voc\u00ea pode fazer melhor, mais r\u00e1pido e com menor custo do que antes. Abrace e explore o novo mundo em que nos encontramos. Em nossa opini\u00e3o, vamos ficar aqui muito tempo depois do Covid-19 retroceder.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/07\/3-things-virtual-meetings-offer-that-in-person-ones-dont<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 usando a fun\u00e7\u00e3o de pesquisa em sua reuni\u00e3o, comece a usar. 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Melhor Brainstorming<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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