Muitas pessoas acreditam que os l\u00edderes precisam adotar uma abordagem obstinada para conduzir suas organiza\u00e7\u00f5es na dire\u00e7\u00e3o certa, ou que os l\u00edderes devem ser grandes intimidadores com tend\u00eancias de bullying estrat\u00e9gico. Afinal, uma mentalidade dif\u00edcil \u00e9 freq\u00fcentemente vista como necess\u00e1ria para assumir o comando de grandes corpora\u00e7\u00f5es, especialmente aquelas com membros organizacionais amotinados, sistemas de gest\u00e3o r\u00edgidos ou ambientes de neg\u00f3cios turbulentos. H\u00e1 alguma verdade nessas cren\u00e7as. Mas isso n\u00e3o significa que a lideran\u00e7a abusiva funcione. Longe disso: embora possa produzir resultados instrumentais no curto prazo, as consequ\u00eancias no longo prazo podem ser muito mais devastadoras, tanto para os funcion\u00e1rios quanto para a organiza\u00e7\u00e3o como um todo.<\/p>\n\n\n\n
Quando examinei as rela\u00e7\u00f5es entre gerente e funcion\u00e1rio nos Estados Unidos e na China, descobri que, quando os l\u00edderes eram verbalmente agressivos com os subordinados, isso os impelia a contemplar melhores abordagens para as tarefas di\u00e1rias e aumentava o desempenho das tarefas do dia seguinte. Pesquisas anteriores tamb\u00e9m descobriram que, ap\u00f3s serem humilhados publicamente pelos gerentes, esses profissionais tentavam resolver seus problemas de trabalho por medo de serem intimidados e punidos.<\/p>\n\n\n\n
Mas esta n\u00e3o \u00e9 toda a hist\u00f3ria. Os benef\u00edcios que documentei ocorreram apenas temporariamente entre os poucos subordinados que acreditavam que os l\u00edderes pretendiam obter melhores resultados de trabalho. Mais importante, quando eu agreguei todo o desempenho di\u00e1rio observado, eles, em m\u00e9dia, tiveram um desempenho muito pior do que os subordinados que nunca sofreram maus-tratos por parte dos gerentes durante o per\u00edodo de estudo de duas semanas. Em um projeto de pesquisa separado estudando relacionamentos com um intervalo de tempo de um m\u00eas a um ano, da mesma forma descobri que os funcion\u00e1rios sendo maltratados, mesmo que apenas ocasionalmente, teriam um desempenho muito pior do que o esperado a longo prazo, t\u00eam um baixo comprometimento com ambos os gerentes e empresa, e se envolver em comportamentos de trabalho contraproducentes e comportamentos hostis com bastante frequ\u00eancia. Aparentemente, os efeitos aparentemente funcionais de curta dura\u00e7\u00e3o produzidos pelo abuso dos gerentes incorrem em custos substanciais de longo prazo para as organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Curiosamente, os gerentes muitas vezes n\u00e3o t\u00eam consci\u00eancia dessas consequ\u00eancias prejudiciais sutis, mas diferenciadas. Executivos e gerentes tamb\u00e9m muitas vezes deixam de notar as repercuss\u00f5es adversas que os intimidadores podem gerar cumulativamente. Como resultado, as corpora\u00e7\u00f5es t\u00eam sido minimamente eficazes no desenvolvimento de solu\u00e7\u00f5es adequadas para conter o abuso e a intimida\u00e7\u00e3o dos gerentes. Alguns programas que destacam normas comportamentais prescritivas, como o treinamento de diversidade, podem at\u00e9 sair pela culatra – os gerentes podem se sentir amea\u00e7ados por sua autonomia comportamental e latitude para trabalhar que eles acham que s\u00e3o restringidas e, portanto, ir intencionalmente contra esses princ\u00edpios para proteger sua independ\u00eancia administrativa.<\/p>\n\n\n\n
Minha pesquisa e a de outros indicam que, apesar dessas dificuldades, os comportamentos t\u00f3xicos de lideran\u00e7a podem ser restringidos quando os locais de trabalho usam um poderoso sistema coletivo de “cutucada”. Nesse sistema, executivos e funcion\u00e1rios em n\u00edveis distintos da hierarquia organizacional encorajam coletivamente o comportamento construtivo de lideran\u00e7a dos gerentes de tr\u00eas maneiras: um programa de avalia\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a orientado para o processo, um programa de treinamento de lideran\u00e7a baseado na situa\u00e7\u00e3o e um programa de auto-prote\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio. Veja como eu vi cada um desses programas funcionando e as evid\u00eancias que encontrei de seu sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Desenvolvimento de Lideran\u00e7a Para Estimular o Comportamento Construtivo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Programas de Avalia\u00e7\u00e3o de Lideran\u00e7a Orientada a Processos.<\/strong> As empresas muitas vezes lutam para identificar l\u00edderes abusivos e intimidadores a tempo, em grande parte porque a maioria das empresas avalia o desempenho de um l\u00edder em medidas financeiras e percep\u00e7\u00f5es subjetivas, ignorando o processo pelo qual os gerentes obt\u00eam esses n\u00fameros. Muitos gerentes t\u00f3xicos costumam ter n\u00fameros impressionantes sobre seu desempenho e habilidades de gerenciamento.<\/p>\n\n\n\n Para resolver isso, um programa de avalia\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a com foco em processo enfoca todas as a\u00e7\u00f5es interpessoais e relacionadas ao trabalho espec\u00edficas que os gerentes realizaram para alcan\u00e7ar um melhor desempenho coletivo. Pode ser de grande ajuda para dissipar os efeitos ilus\u00f3rios dos n\u00fameros e revelar interven\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a necess\u00e1rias. O programa de avalia\u00e7\u00e3o e feedback do CEO da Arrow Electronics, conforme descrito pelo ent\u00e3o CEO da empresa neste artigo da HBR de 2008, \u00e9 um bom exemplo.<\/p>\n\n\n\n Em primeiro lugar, os diretores independentes da Arrow Electronic se reuniram individualmente com tr\u00eas executivos para discutir o qu\u00e3o bem o CEO liderou e motivou sua equipe executiva, se o CEO ajudou a criar uma cultura de apoio \u00e0 miss\u00e3o e valores da empresa e outras quest\u00f5es relacionadas ao processo de lideran\u00e7a. Os diretores independentes ent\u00e3o compararam notas e compartilharam quest\u00f5es com o CEO em uma reuni\u00e3o do conselho. Mas eles n\u00e3o apenas sinalizaram problemas; eles tamb\u00e9m forneceram seus pensamentos e sugest\u00f5es para melhorias.<\/p>\n\n\n\n A abordagem usada pela Arrow Electronic ressoa com as id\u00e9ias centrais das teorias de desenvolvimento de lideran\u00e7a que destacam a import\u00e2ncia da avalia\u00e7\u00e3o e feedback constantes com foco em a\u00e7\u00f5es e processos na preven\u00e7\u00e3o de comportamentos de lideran\u00e7a inadequados e est\u00edmulo a comportamentos de lideran\u00e7a construtivos. Nesse caso, o feedback derivado do programa de avalia\u00e7\u00e3o fornece ao CEO orienta\u00e7\u00e3o adequada e oportuna sobre como ajustar os comportamentos de lideran\u00e7a para desenvolver uma equipe executiva mais forte e obter melhores resultados. Ajuda a impedir que alguns problemas de lideran\u00e7a sutis, mas impactantes, se transformem em crises gerenciais.<\/p>\n\n\n\n A pesquisa comprova a diferen\u00e7a que isso faz. Um estudo conduzido com 60 gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio e s\u00eanior por D. Scott DeRue e Ned Wellman documentou que o feedback concreto e frequente sobre os processos de lideran\u00e7a de colegas ajuda os gerentes com grandes desafios de trabalho a estarem mais conscientes de seus comportamentos de lideran\u00e7a ineficazes. Tamb\u00e9m permite que eles ajustem de forma cont\u00ednua e mais adequada suas formas de lidar com o desempenho de seus funcion\u00e1rios e os problemas interpessoais, tudo levando a equipes de trabalho bem lideradas.<\/p>\n\n\n\n Programas de Treinamento de Lideran\u00e7a Com Base na Situa\u00e7\u00e3o.<\/strong> A maioria das empresas acha que as iniciativas de treinamento de lideran\u00e7a n\u00e3o funcionam, visto que raramente v\u00eaem as transforma\u00e7\u00f5es esperadas de gerentes e executivos. Em grande parte, isso ocorre porque os gerentes muitas vezes se veem lutando para transferir suas experi\u00eancias \u00fanicas de treinamento externo para o trabalho real. Mas os programas que enfatizam o aprendizado sustentado e as oportunidades de aplica\u00e7\u00e3o, e que situam os l\u00edderes em seus respectivos contextos de gest\u00e3o, funcionam e s\u00e3o especialmente \u00fateis para estimular os gerentes a evitar serem abusivos e intimidadores.<\/p>\n\n\n\n Uma abordagem simples, mas pr\u00e1tica, \u00e9 a reflex\u00e3o sobre lideran\u00e7a e a interven\u00e7\u00e3o transcendente, que costumo usar em meu curso de desenvolvimento de lideran\u00e7a. Primeiro, pe\u00e7o aos gerentes que se lembrem de uma ocasi\u00e3o em que demonstraram ser abusivos em rela\u00e7\u00e3o aos seguidores e escrevam o que fizeram, por que fizeram e como se sentiram. Em seguida, os gerentes escrevem todas as consequ\u00eancias ocorridas (funcionais e disfuncionais) de seus comportamentos para eles pr\u00f3prios e para os subordinados visados. Em seguida, pe\u00e7o que desenvolvam tr\u00eas alternativas melhores para lidar com essa situa\u00e7\u00e3o, caso vivenciem algo semelhante novamente. Al\u00e9m disso, eu coloco gerentes juntos e pe\u00e7o que compartilhem suas experi\u00eancias e alternativas; o gerente que escuta precisa fornecer feedback e sugest\u00f5es para essas alternativas ou oferecer outras alternativas que possam ser mais eficazes e motivadoras.<\/p>\n\n\n\n A utilidade de tal exerc\u00edcio de autorreflex\u00e3o de lideran\u00e7a foi documentada em um estudo quase experimental de nove meses com 173 adultos trabalhadores que estavam envolvidos em uma s\u00e9rie de quatro simula\u00e7\u00f5es de desenvolvimento de lideran\u00e7a como parte de seu programa de treinamento de MBA. Durante este estudo, todos os participantes tiveram encontros individuais com os pesquisadores ap\u00f3s cada simula\u00e7\u00e3o por aproximadamente 40 minutos. Os participantes da condi\u00e7\u00e3o experimental foram orientados a analisar sistematicamente como eles se sentiam eficazes como l\u00edderes na simula\u00e7\u00e3o, o que fizeram de forma inadequada e como poderiam fazer melhor. Eles tamb\u00e9m geraram a\u00e7\u00f5es espec\u00edficas que planejaram realizar para a melhoria na pr\u00f3xima simula\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Os participantes da condi\u00e7\u00e3o de controle discutiram aleatoriamente o que eles geralmente fizeram na \u00faltima simula\u00e7\u00e3o. Os pesquisadores descobriram que os participantes do primeiro grupo eram mais capazes de corrigir comportamentos de lideran\u00e7a ineficazes anteriores e tinham um n\u00edvel mais alto de habilidades de lideran\u00e7a no final de quatro sess\u00f5es de simula\u00e7\u00e3o. Programas de treinamento de reflex\u00e3o semelhantes podem ser de grande ajuda para estimular os gerentes a corrigir seu mau comportamento em rela\u00e7\u00e3o aos subordinados e desenvolver suas habilidades de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Programas de Autoprote\u00e7\u00e3o Para Funcion\u00e1rios.<\/strong> As empresas tamb\u00e9m podem oferecer de forma proativa um programa que facilite os funcion\u00e1rios a enfrentarem coletivamente se eles se virem lidando com comportamentos de lideran\u00e7a t\u00f3xicos. Pesquisas sobre depend\u00eancia de poder e seguidores sugerem que funcion\u00e1rios sob o mesmo l\u00edder t\u00f3xico podem trabalhar juntos para reconstruir a din\u00e2mica de poder com o l\u00edder e administrar para conter comportamentos abusivos de lideran\u00e7a de supervisor.<\/p>\n\n\n\n Uma boa maneira de os funcion\u00e1rios fazerem isso \u00e9 formar uma coaliz\u00e3o com colegas que sofrem maus-tratos de supervis\u00e3o semelhantes e coordenar para impedir que seu gerente obtenha suporte e recursos suficientes e imediatos para atingir metas valiosas. As empresas podem ajudar a catalisar a forma\u00e7\u00e3o da coaliz\u00e3o, incentivando ou organizando o aprendizado dos funcion\u00e1rios e programas de apoio m\u00fatuo. Esses programas devem ser independentes dos gerentes e exclusivos para os funcion\u00e1rios compartilharem experi\u00eancias de trabalho e desenvolver estrat\u00e9gias coletivas para combater comportamentos de lideran\u00e7a t\u00f3xicos. Por exemplo, os funcion\u00e1rios podem criar uma s\u00e9rie de intervalos regulares para o almo\u00e7o para comunicar como seus gerentes t\u00f3xicos os maltrataram e discutir como eles poderiam reduzir o senso de superioridade dos gerentes e prevenir abusos futuros. Uma vez que os funcion\u00e1rios desenvolvam um poder coletivo mais forte, eles ter\u00e3o mais probabilidade de ter sucesso em pressionar os gerentes a tomarem a\u00e7\u00f5es reconciliat\u00f3rias para corrigir sua din\u00e2mica relacional tensa.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, os funcion\u00e1rios podem aprender com outras pessoas durante esses programas, adquirindo habilidades, conhecimentos e habilidades profissionais valiosas. Isso pode aumentar seu valor instrumental e aumentar a depend\u00eancia de seus gerentes deles. Isso \u00e9 importante porque, quando gerentes abusivos dependem cada vez mais dos funcion\u00e1rios, os funcion\u00e1rios ficam mais poderosos para pedir repara\u00e7\u00f5es por maneiras inadequadas e cutucar comportamentos de lideran\u00e7a construtivos. Os resultados da pesquisa com base em dados de pesquisa de v\u00e1rias ondas de um total de 343 gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio e s\u00eanior e seus funcion\u00e1rios revelam que se os funcion\u00e1rios usarem as estrat\u00e9gias acima para aumentar seu poder de influ\u00eancia, eles experimentar\u00e3o tratamentos significativamente menos abusivos de seus gerentes mais tarde.<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m podem implementar programas de treinamento de autodesenvolvimento de funcion\u00e1rios para orientar os funcion\u00e1rios a usar algumas t\u00e1ticas de influ\u00eancia impl\u00edcita para resistir ao abuso por parte dos gerentes de forma adequada quando sofrem maus-tratos. Uma abordagem vi\u00e1vel, com base em algumas descobertas esclarecedoras de um de meus projetos de pesquisa em andamento, \u00e9 usar cutucadas baseadas em fatos. Quando envolvidos em dilemas de abuso e intimida\u00e7\u00e3o, os funcion\u00e1rios, por padr\u00e3o, tendem a ser confrontadores ou silenciosos. Mas nenhuma dessas respostas parece eficaz. Em vez disso, os funcion\u00e1rios podem ser treinados para acalmar ativamente a situa\u00e7\u00e3o, apresentando como eles n\u00e3o podem realizar o trabalho de forma eficaz devido aos maus-tratos. Com certeza, isso n\u00e3o \u00e9 uma coisa f\u00e1cil de fazer; mas tais cutucadas baseadas em fatos ajudam os intimidadores a perceber que seu comportamento \u00e9 abusivo e inaceit\u00e1vel e os leva a reduzir os danos cont\u00ednuos.<\/p>\n\n\n\n Os Impactos Prolongados do Abuso<\/strong><\/p>\n\n\n\n As consequ\u00eancias de comportamentos t\u00f3xicos de lideran\u00e7a v\u00e3o al\u00e9m dos funcion\u00e1rios; eles tamb\u00e9m criam custos psicol\u00f3gicos inesperados para os pr\u00f3prios gerentes. Em dois estudos di\u00e1rios para examinar como os gerentes reagiam a seu comportamento de lideran\u00e7a abusivo, meus colegas e eu descobrimos que, depois de gritar ou humilhar subordinados, os gerentes tendiam a se sentir culpados e moralmente impuros. Para amenizar esses sentimentos negativos sobre si mesmos, os gerentes procurariam fazer as pazes prestando mais aten\u00e7\u00e3o \u00e0s necessidades dos funcion\u00e1rios abusados e fornecendo recursos extras, apoio e orienta\u00e7\u00e3o de trabalho. Embora tais altera\u00e7\u00f5es interpessoais post-hoc possam ser \u00fateis para os gerentes recuperarem os sentimentos de moralidade, essas a\u00e7\u00f5es acabaram reduzindo a efici\u00eancia dos gerentes, pois eles desviaram seu tempo e energia de outro trabalho importante.<\/p>\n\n\n\n Isso mostra meu ponto principal: o abuso e a intimida\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o t\u00e1ticas de influ\u00eancia vi\u00e1veis para os l\u00edderes, mesmo aqueles com grande carisma. E embora possa haver situa\u00e7\u00f5es em que demitir um l\u00edder seja necess\u00e1rio, em muitos casos as empresas podem criar um conjunto de programas para transformar o comportamento dos intimidadores, estimulando comportamentos de lideran\u00e7a conscienciosos, de desenvolvimento e inspiradores. Esses programas de incentivo s\u00e3o constru\u00eddos sobre os esfor\u00e7os coletivos dos membros da organiza\u00e7\u00e3o em diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos e visam desenvolver uma din\u00e2mica interacional construtiva entre gerentes e funcion\u00e1rios – em vez de impor puni\u00e7\u00f5es severas aos \u201cgrandes\u201d l\u00edderes abusivos.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/08\/intimidating-bosses-can-change-they-just-need-a-nudge<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A intimida\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 uma t\u00e1tica de influ\u00eancia vi\u00e1vel para o L\u00edder. 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