Nos \u00faltimos meses, vimos um grande contraste entre o ritmo modesto de projetos de gerenciamento de mudan\u00e7a t\u00edpicos e a inova\u00e7\u00e3o r\u00e1pida que \u00e9 estimulada por uma crise. Tome, por exemplo, um grande varejista que em 2018 come\u00e7ou a trabalhar no conceito de coleta na cal\u00e7ada como uma forma de revigorar as vendas em deteriora\u00e7\u00e3o. A empresa lan\u00e7ou uma iniciativa de mudan\u00e7a bem planejada para introduzir o conceito em todas as fun\u00e7\u00f5es e para combater a resist\u00eancia passiva. Os l\u00edderes constru\u00edram um caso de neg\u00f3cios, esbo\u00e7aram a vis\u00e3o, mobilizaram as partes interessadas, criaram m\u00e9tricas para o sucesso e iniciaram um piloto. Mas depois de 18 meses ainda n\u00e3o havia muito entusiasmo ou a\u00e7\u00e3o para desenvolver a nova oferta. Ent\u00e3o, em 2020, o coronav\u00edrus for\u00e7ou o fechamento das lojas da empresa e, em quest\u00e3o de dias, a coleta na cal\u00e7ada foi implementada em todas as suas instala\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
A diferen\u00e7a fundamental entre os 18 meses anteriores ao coronav\u00edrus e as semanas que se seguiram foi o senso de urg\u00eancia precipitado pela crise. Os clientes do varejista exigiam mudan\u00e7as, n\u00e3o importa o que custasse, ou ent\u00e3o, literalmente, n\u00e3o poderiam comprar l\u00e1; os executivos permaneceram na frente e no centro do come\u00e7o ao fim; o futuro da empresa estava em jogo.<\/p>\n\n\n\n
Essa press\u00e3o emocional e existencial costuma ser muito mais fraca ou ausente nos esfor\u00e7os de mudan\u00e7a organizados. O projeto compete com outras iniciativas e metas por aten\u00e7\u00e3o e recursos; os prazos s\u00e3o mais longos e prolongados; o executivo patrocinador n\u00e3o conduz o projeto no dia-a-dia; e os clientes n\u00e3o est\u00e3o clamando por resultados imediatos. Esses s\u00e3o apenas alguns dos motivos pelos quais at\u00e9 dois dos tr\u00eas principais esfor\u00e7os de mudan\u00e7a corporativa n\u00e3o alcan\u00e7am seus objetivos declarados, apesar dos mais de US $ 10 bilh\u00f5es gastos anualmente em consultoria e suporte de gerenciamento de mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n
Portanto, ao olharmos para o futuro, como os l\u00edderes seniores criam um senso de urg\u00eancia para grandes inova\u00e7\u00f5es, como lan\u00e7amentos de sistemas, lan\u00e7amentos de novos produtos, grandes mudan\u00e7as de processo e assim por diante – sem uma crise? Porque a verdade \u00e9 que esses projetos s\u00e3o urgentes e existenciais (ou ent\u00e3o voc\u00ea n\u00e3o estaria investindo neles); \u00e9 que nem sempre eles se sentem assim. O que os l\u00edderes podem aprender com a experi\u00eancia da Covid para melhorar nossa capacidade de inovar a qualquer momento?<\/p>\n\n\n\n
Com base em meus 35 anos de consultoria e coaching e em minha pesquisa para o Manual do L\u00edder HBR, aqui est\u00e3o tr\u00eas maneiras de incutir um maior senso de urg\u00eancia na inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Fa\u00e7a pequenos experimentos.<\/strong> Em primeiro lugar, pense sobre a mudan\u00e7a n\u00e3o como um grande projeto, mas como uma s\u00e9rie de pequenos experimentos – o que podemos chamar de sondagens para o futuro – para aprender rapidamente, por meio da experi\u00eancia em campo, o que funciona, o que n\u00e3o funciona e o que \u00e9 necess\u00e1rio para obter um resultado. Esses testes podem ser conduzidos em dias ou semanas, semelhante \u00e0 maneira como as startups enxutas usam prot\u00f3tipos para entender melhor o que os clientes desejam e pagar\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Essa abordagem r\u00e1pida surgiu naturalmente durante a crise da Covid. Considere uma organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos que ajuda alunos do ensino m\u00e9dio em \u00e1reas economicamente desfavorecidas a se envolverem em servi\u00e7os comunit\u00e1rios. Eles responderam \u00e0s restri\u00e7\u00f5es da Covid testando ideias para \u201cprojetos de servi\u00e7o virtuais\u201d, como ligar para idosos, fazer m\u00e1scaras e enviar comida e bilhetes de agradecimento aos profissionais de sa\u00fade. Esses pequenos experimentos levaram a equipe a reimaginar toda a sua abordagem, levando a planos para expandir seu impacto para mais crian\u00e7as e mais membros da comunidade no ano seguinte.<\/p>\n\n\n\n Mas as empresas podem criar esse tipo de empolga\u00e7\u00e3o com experimentos em qualquer ambiente. Sem rela\u00e7\u00e3o com a crise do coronav\u00edrus, uma empresa de alimentos embalados para o consumidor que estava tentando padronizar os ingredientes usados em uma s\u00e9rie de categorias de alimentos come\u00e7ou fazendo rapidamente pequenos lotes de novas formula\u00e7\u00f5es e rastreando as rea\u00e7\u00f5es dos consumidores. Eles ent\u00e3o continuaram iterando at\u00e9 atingirem seu objetivo maior.<\/p>\n\n\n\n Esses pequenos experimentos criam um senso maior de imediatismo e urg\u00eancia do que um longo e prolongado processo de mudan\u00e7a. Eles envolvem as pessoas imediatamente, o que as coloca emocionalmente em risco para descobrir como realmente fazer a mudan\u00e7a acontecer, em vez de apenas pedir-lhes que criem uma apresenta\u00e7\u00e3o bonita, mas n\u00e3o testada, sobre o que \u201cpode\u201d funcionar. E, claro, os experimentos tamb\u00e9m produzem resultados reais (bons ou ruins) que mudam mais rapidamente o esfor\u00e7o de mudan\u00e7a da teoria para a realidade.<\/p>\n\n\n\n Estabele\u00e7a metas picantes.<\/strong> Em uma crise, os objetivos s\u00e3o de curto prazo, de alta prioridade e desafiadores, e h\u00e1 um senso de que eles devem ser alcan\u00e7ados. Chamamos esses atributos de “fatores picantes”. Inclua esses fatores em seus pequenos experimentos: Desafie as pessoas a agirem em dias ou semanas no m\u00e1ximo e d\u00ea-lhes a liberdade de envolver quem \u00e9 necess\u00e1rio para tornar o esfor\u00e7o bem-sucedido. Mais importante ainda, certifique-se de que o experimento n\u00e3o seja apenas mais uma tarefa ou projeto acima de tudo o mais que eles est\u00e3o fazendo, mas algo extraordin\u00e1rio, empolgante e posicionado como cr\u00edtico para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes de ambas as organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos e da empresa de alimentos incorporaram intencionalmente esse tipo de entusiasmo em seus esfor\u00e7os de mudan\u00e7a. Assim que a Covid fechou as escolas de ensino m\u00e9dio onde trabalhavam, a organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos desafiou sua equipe a envolver os alunos em projetos de servi\u00e7os virtuais em quest\u00e3o de dias, mesmo que eles n\u00e3o soubessem como isso poderia ser. Os membros da equipe rapidamente geraram suas pr\u00f3prias ideias, mas tamb\u00e9m solicitaram sugest\u00f5es de alunos e organiza\u00e7\u00f5es comunit\u00e1rias. \u00c0 medida que as ideias eram testadas (com pequenos experimentos), os l\u00edderes seniores criaram oportunidades para os funcion\u00e1rios em diferentes cidades relatarem rapidamente o que estavam aprendendo para que as melhores ideias pudessem ser replicadas e desenvolvidas, e para dar aos funcion\u00e1rios a sensa\u00e7\u00e3o de que estavam “Nele juntos.” E na empresa de alimentos, o CEO desafiou uma equipe multifuncional de P&D, sourcing e vendas para realmente levar alguns produtos reformulados para clientes reais, obtero feedback deles e descobrir as pr\u00f3ximas etapas dentro de 100 dias que economizariam milh\u00f5es de d\u00f3lares mas n\u00e3o compromete a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente. Ele tamb\u00e9m pediu aos membros da equipe que relatassem pessoalmente o progresso \u00e0 equipe executiva todas as semanas, tanto para manter a press\u00e3o quanto para dar-lhes visibilidade e a oportunidade de pedir tudo o que fosse necess\u00e1rio para tornar o esfor\u00e7o um sucesso.<\/p>\n\n\n\n Injetar entusiasmo em um projeto de mudan\u00e7a deixa claro que o esfor\u00e7o n\u00e3o \u00e9 um \u201cneg\u00f3cio de sempre\u201d ou um projeto a mais em cima de muitos outros. O impulso de curto prazo para obter um resultado obriga as pessoas a trat\u00e1-lo como uma prioridade e encontrar tempo para agir. O entusiasmo tamb\u00e9m cria press\u00e3o para trabalhar com outras pessoas que est\u00e3o sentindo a necessidade de produzir, e o senso \u00fanico de camaradagem ou mesmo divers\u00e3o que vem com a oportunidade de realmente fazer a diferen\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Incline-se e envolva-se pessoalmente.<\/strong> Em esfor\u00e7os de mudan\u00e7a que carecem de urg\u00eancia, os l\u00edderes seniores muitas vezes d\u00e3o in\u00edcio \u00e0 iniciativa e depois desaparecem, deixando o trabalho do dia-a-dia para trocar de consultores ou membros da equipe. Para recriar o tipo de urg\u00eancia que existe em uma crise, no entanto, voc\u00ea precisa fazer parte do processo, se envolver com as equipes, juntar-se a elas para comemorar os sucessos e lidar com as decep\u00e7\u00f5es, e ajud\u00e1-las a pivotar ou resolver problemas. Isso pode significar que voc\u00ea precisa revisar as prioridades para que os experimentos de mudan\u00e7a obtenham o foco de que precisam e para que seu pessoal n\u00e3o sinta que tem a op\u00e7\u00e3o de embarcar ou n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Nos exemplos citados aqui, os l\u00edderes seniores estavam envolvidos, n\u00e3o apenas no in\u00edcio, mas durante todo o processo. Na organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos, o l\u00edder s\u00eanior organizou liga\u00e7\u00f5es frequentes do Zoom com gerentes e funcion\u00e1rios de cada cidade para manter a press\u00e3o, mas tamb\u00e9m para compartilhar aprendizados, refor\u00e7ar a import\u00e2ncia de seus esfor\u00e7os e incentiv\u00e1-los. Ela tamb\u00e9m realizou sess\u00f5es gerais com a equipe para manter todos informados e providenciou para que seu chefe, o CEO, tivesse reuni\u00f5es individuais com alunos que estavam realizando projetos de servi\u00e7o particularmente criativos. Na empresa de alimentos CPG, o CEO e os chefes de P&D e compras se reuniam em reuni\u00f5es de equipe periodicamente para aprender sobre o progresso, fornecer informa\u00e7\u00f5es, ajudar a resolver problemas e tomar decis\u00f5es no local (em vez de esperar que o l\u00edder da equipe venha at\u00e9 eles ) O CEO tamb\u00e9m destacou o progresso da equipe em todas as sess\u00f5es da empresa e fez o poss\u00edvel para ligar pessoalmente para as pessoas que estavam trabalhando no esfor\u00e7o e agradec\u00ea-las por suas contribui\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n O envolvimento pessoal cont\u00ednuo de l\u00edderes seniores envia um sinal cr\u00edtico para as pessoas que trabalham em projetos de mudan\u00e7a de que o esfor\u00e7o \u00e9 fundamental para o sucesso da organiza\u00e7\u00e3o, ou mesmo a sobreviv\u00eancia. Tamb\u00e9m aumenta a press\u00e3o para o sucesso, sabendo que os funcion\u00e1rios seniores est\u00e3o prestando aten\u00e7\u00e3o e contando com voc\u00ea para entregar.<\/p>\n\n\n\n Embora essas etapas pare\u00e7am simples e diretas, elas n\u00e3o s\u00e3o f\u00e1ceis, principalmente se voc\u00ea estiver acostumado a programas de mudan\u00e7a met\u00f3dicos, bem planejados e bem controlados. Eles exigem que voc\u00ea seja extremamente exigente e talvez at\u00e9 mesmo considerado um pouco louco. Eles exigem que voc\u00ea se coloque na linha para inspirar apaixonadamente e inflamar seu pessoal. E eles o desafiam a se sentir confort\u00e1vel em n\u00e3o saber exatamente o que os experimentos ir\u00e3o revelar, como as mudan\u00e7as acontecer\u00e3o e o que ser\u00e1 necess\u00e1rio para chegar l\u00e1 – mas, ao inv\u00e9s disso, ter f\u00e9 que voc\u00ea e seu pessoal descobrir\u00e3o se voc\u00ea os cutucar na dire\u00e7\u00e3o certa. Em outras palavras, dar esses passos \u00e9 um trabalho \u00e1rduo de lideran\u00e7a. Mas, se quisermos ter sucesso na abertura e reconstru\u00e7\u00e3o de nossas empresas e de nossa economia, \u00e9 o que ser\u00e1 necess\u00e1rio para gerar a urg\u00eancia necess\u00e1ria para uma mudan\u00e7a bem-sucedida.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/09\/innovate-with-urgency-even-when-theres-no-crisis<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O que os l\u00edderes podem fazer para melhorar a capacidade de inovar a qualquer momento? Veja 3 maneiras de incutir um maior senso de urg\u00eancia na inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4467,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[341],"tags":[],"yoast_head":"\n