Quantos de n\u00f3s estamos vivendo atualmente sem margens – o espa\u00e7o para lidar com as tens\u00f5es mais simples da vida. Eu sei que eu mesmo ca\u00ed nessa armadilha. Isso pode acontecer depois de ser mentalmente esticado e lidar com o estresse cr\u00f4nico por muito tempo. Basicamente, ficamos com margem zero de erro. Isso tamb\u00e9m significa que n\u00e3o percebemos que estamos no nosso m\u00e1ximo at\u00e9 que seja tarde demais. Antes de sabermos, j\u00e1 batemos na parede.<\/p>\n\n\n\n
Como parte da pesquisa que estou fazendo para meu pr\u00f3ximo livro sobre burnout, falei com a Dra. Marie \u00c5sberg, m\u00e9dica, psiquiatra, especialista em transtorno de exaust\u00e3o e professora do Instituto Karolinska em Estocolmo. Foi com a Dra. \u00c5sberg que aprendi sobre “bater na parede”. Ela descreve isso como o momento \u201cem que algum fardo adicional \u00e9 colocado sobre o funcion\u00e1rio e ele sofre uma quebra mental\u201d. Ela me mostrou a evolu\u00e7\u00e3o desse transtorno em um per\u00edodo de 18 meses. Um funcion\u00e1rio tende a experimentar pequenos fluxos e refluxos de estresse e, de repente, um precip\u00edcio. Esse estressor n\u00e3o \u00e9 diferente de nenhum outro, \u00e9 apenas o golpe final – a palha que quebra as costas do camelo. As margens acabam cedendo.<\/p>\n\n\n\n
Uma nova pesquisa com 3.900 funcion\u00e1rios e l\u00edderes de neg\u00f3cios em 11 na\u00e7\u00f5es, liderada pelo The Workforce Institute at UKG (Ultimate Kronos Group) e Workplace Intelligence, descobriu que o esgotamento e a fadiga s\u00e3o igualmente preocupantes para os funcion\u00e1rios que trabalham remotamente (43%) e aqueles em um local de trabalho f\u00edsico (43%). No geral, tr\u00eas em cada cinco (59%) funcion\u00e1rios e l\u00edderes empresariais dizem que sua organiza\u00e7\u00e3o tomou pelo menos algumas medidas para se proteger contra o burnout, embora quase um ter\u00e7o (29%) dos funcion\u00e1rios desejem que as organiza\u00e7\u00f5es ajam com mais empatia.<\/p>\n\n\n\n
A palavra chave aqui \u00e9 empatia<\/em>. Em minha comunica\u00e7\u00e3o com os l\u00edderes, incentivo-os a repensar a defini\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a emp\u00e1tica – especialmente no que se refere \u00e0 preven\u00e7\u00e3o do burnout. Temos a tend\u00eancia de conectar a empatia \u00e0 infame regra de ouro: “Fa\u00e7a aos outros o que gostaria que fizessem a voc\u00ea.” Mas eu n\u00e3o acredito que isso v\u00e1 longe o suficiente. Se voc\u00ea deseja demonstrar empatia de forma aut\u00eantica, voc\u00ea deve “fazer aos outros o que eles fariam a si mesmos”. Isso requer ir al\u00e9m de suas pr\u00f3prias necessidades, avaliando e removendo preconceitos e privil\u00e9gios, ouvindo ativamente seu pessoal e, em seguida, agindo.<\/p>\n\n\n\n Descobri alguns pontos positivos em minha pesquisa – muitos l\u00edderes est\u00e3o trabalhando incansavelmente para reduzir a divis\u00e3o. Durante as entrevistas para o meu livro, mergulhei nessas hist\u00f3rias de empatia aut\u00eantica – o uso da regra de ouro 2.0 – para impedir que o burnout cres\u00e7a rapidamente. Esses l\u00edderes estavam (e ainda est\u00e3o) articulando suas pol\u00edticas e pr\u00e1ticas na velocidade da luz – tentando ficar um passo \u00e0 frente do caminho destrutivo da pandemia. Todos eles est\u00e3o aprendendo na hora e abandonando o pensamento antigo por novas abordagens, \u00e0 medida que perceberam que o que pode ter sido \u00fatil no in\u00edcio do bloqueio da Covid-19 pode rapidamente se tornar prejudicial. Por exemplo, eles perceberam que pedir aos funcion\u00e1rios para passar horas a fio em videoconfer\u00eancias e, em seguida, esperar que eles voltassem para um happy hour \u00e0 tarde ou ioga matinal, estava frustrando o prop\u00f3sito dessas atividades e transformando bem-estar em carga de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Pivote Para Seu Pessoal, N\u00e3o Apenas Para Seus Produtos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Todd McKinnon, CEO da Okta, diz que percebeu durante a pandemia que seu pessoal n\u00e3o estava tirando o tempo necess\u00e1rio para se recuperar. \u201cOs dados mostram que, em casa, nossa equipe trabalhava 24 horas nos sete dias da semana.\u201d Embora ele presumisse que dar folga \u00e0s sextas-feiras ajudaria, sua equipe acabou trabalhando aos s\u00e1bados porque a carga de trabalho permanecia a mesma. Ent\u00e3o, ele decidiu mudar os resultados. \u201cSe voc\u00ea realmente deseja tirar a press\u00e3o da equipe, \u00e9 necess\u00e1rio ajustar a carga de trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Embora a recompensa para os funcion\u00e1rios da Okta ainda esteja para ser vista, McKinnon tem a ideia certa aqui. Primeiro, aproveitamos as decis\u00f5es baseadas em dados para avaliar rapidamente o que est\u00e1 na raiz do estresse. Em seguida, empregamos estrat\u00e9gias upstream para resolver o problema. E, ser paciente e ser apoiador sobre os medos das pessoas agora ser\u00e1 fundamental para prevenir o burnout.<\/p>\n\n\n\n Tomemos, por exemplo, Eugenie Fanning, VP da People at Squarefoot, uma empresa imobili\u00e1ria comercial habilitada para tecnologia com sede em Manhattan, que compartilhou em nossa entrevista que, durante a pandemia, refor\u00e7ar a confian\u00e7a ajudou a mitigar o burnout. Compreendendo que havia medo de voltar ao escrit\u00f3rio, sua equipe foi muito al\u00e9m dos protocolos de seguran\u00e7a padr\u00e3o em um esfor\u00e7o para reduzir a ansiedade de sua equipe. Os funcion\u00e1rios tinham autonomia para escolher quando voltariam e, para muitos, o escrit\u00f3rio era uma tr\u00e9gua do trabalho dom\u00e9stico.<\/p>\n\n\n\n Pais com filhos menores de 18 anos representam quase um ter\u00e7o da for\u00e7a de trabalho dos EUA e muitos deles est\u00e3o sofrendo. Quase metade dos pais (46%) afirmam que seu n\u00edvel de estresse \u00e9 alto (entre 8 e 10 em uma escala de 10 pontos, onde 1 significa “pouco ou nenhum estresse” e 10 significa “muito estresse”) de acordo com o relat\u00f3rio da American Psychological Association, \u201cEstresse na Era do Covid-19.\u201d \u00c9 provavelmente por isso que minha conversa com Jamie Coakley, VP de People for Electric, uma empresa de solu\u00e7\u00f5es de TI com sede em Nova York, ressoou. Ela tem trabalhado para lidar com o maior impacto sobre os pais que trabalham. Coakley criou um f\u00f3rum para pais para abrir discuss\u00f5es sobre como os pais est\u00e3o se saindo durante a pandemia. Foi depois de ver um interc\u00e2mbio entre dois VPs seniores que ela percebeu o qu\u00e3o desafiador havia se tornado. Um executivo s\u00eanior acabou de dizer: “Como voc\u00eas est\u00e3o fazendo isso?” A resposta: \u201cN\u00e3o estamos. Voc\u00ea \u00e9 um pai ruim ou um funcion\u00e1rio ruim. \u201d Coakley j\u00e1 havia institu\u00eddo o hor\u00e1rio flex\u00edvel, planejado introduzir uma bolsa de creche e aberto o escrit\u00f3rio para quem precisasse. Mas ela diz: \u201cCome\u00e7amos a pensar na pr\u00f3xima camada de suporte. Hor\u00e1rios flex\u00edveis n\u00e3o s\u00e3o suficientes. N\u00e3o \u00e9 realmente uma solu\u00e7\u00e3o para os desafios do dia a dia de ter que estar em dois lugares ao mesmo tempo. Ent\u00e3o, meu trabalho agora \u00e9 apenas uma programa\u00e7\u00e3o melhor e suporte para nossos pais. \u201d<\/p>\n\n\n\n Os exemplos de Jamie e Eugenie est\u00e3o enraizados na empatia. Suas a\u00e7\u00f5es contam uma hist\u00f3ria. \u201cComo posso fazer voc\u00ea se sentir seguro? O que mais posso fazer para ajudar? N\u00e3o tenho medo de continuar aprendendo. Eu posso fazer mais. \u201d<\/p>\n\n\n\n Dr. Chris Mullen, Ph.D., diretor executivo do UKG, concorda: \u201cEmbora a economia esteja lutando, as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam uma tremenda oportunidade de emergir da pandemia Covid-19 ainda mais forte do que antes. Ao voltar \u00e0s necessidades fundamentais que devem constituir a base da rela\u00e7\u00e3o empregador-empregado – seguran\u00e7a f\u00edsica, seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, estabilidade no emprego e flexibilidade – eles cultivar\u00e3o a confian\u00e7a e a empatia rec\u00e9m-adquiridas \u201d.<\/p>\n\n\n\n Conhe\u00e7a Sua For\u00e7a de Trabalho<\/strong><\/p>\n\n\n\n Elaine Davis, Diretora de Recursos Humanos da Continuum Global Solutions, lidera uma organiza\u00e7\u00e3o de trabalhadores em sua maioria horistas – cerca de 17.000 – que trabalham em call centers. Em meados de mar\u00e7o, ela mudou todos eles para o trabalho remoto – um feito nada pequeno. Davis sabe que sua equipe, composta em sua maioria por trabalhadoras e muitas m\u00e3es solteiras, est\u00e1 sobrecarregada com o malabarismo no momento. A maior necessidade de seus funcion\u00e1rios? Davis diz que \u00e9 pagamento. Obviamente, em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, a remunera\u00e7\u00e3o adequada \u00e9 uma prioridade. Mas, para muitos trabalhadores horistas, receber o pagamento pode significar a diferen\u00e7a entre ter acesso a cuidados m\u00e9dicos, manter as luzes acesas, comer bem ou at\u00e9 mesmo evitar um despejo – situa\u00e7\u00f5es que est\u00e3o se tornando ainda mais prec\u00e1rias durante a pandemia.<\/p>\n\n\n\n De acordo com uma pesquisa com mais de 3.000 trabalhadores horistas da Branch, uma plataforma de bem-estar transformada em banco desafiador, aproximadamente 80% dos trabalhadores horistas economizaram menos de US$ 500 para uma emerg\u00eancia e 52% economizaram US$ 0 por causa da pandemia – um aumento de 12% desde o ano passado; 76% j\u00e1 atrasaram ou deixaram de pagar uma conta.<\/p>\n\n\n\n Diante dessa realidade, Davis juntou-se ao CEO da Branch, Atif Siddiqi. Sua empresa j\u00e1 havia feito parceria com empregadores que desejavam dar aos funcion\u00e1rios acesso a uma parte (50%) de seu sal\u00e1rio antes do dia do pagamento. Principalmente para os funcion\u00e1rios que foram duramente atingidos pela Covid-19, isso ajudou a manter a cabe\u00e7a acima da \u00e1gua.<\/p>\n\n\n\n A Seguran\u00e7a Psicol\u00f3gica da Seguran\u00e7a F\u00edsica<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea leu meus outros artigos da Harvard Business Review sobre burnout, ver\u00e1 conversas com o Dr. Edward Ellison, m\u00e9dico e co-CEO da The Permanente Federation, frequentemente citadas. Ele escreveu sobre os enormes impactos negativos do burnout m\u00e9dico nos Annals of Internal Medicine, e passou grande parte de sua carreira priorizando a preven\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica do burnout nos lugares em que trabalhou.<\/p>\n\n\n\n Quando falei com o Dr. Ellison desta vez, ele estava bem no epicentro dos inc\u00eandios que devastavam seu estado natal, a Calif\u00f3rnia. Ele j\u00e1 havia criado pr\u00e1ticas e procedimentos para as comunidades que atende em resposta aos inc\u00eandios florestais – como maior atendimento virtual e domiciliar. Mas agora com a Covid-19, ele est\u00e1 tentando conciliar as duas situa\u00e7\u00f5es, ao mesmo tempo que prioriza a seguran\u00e7a de sua equipe. Ele diz: \u201cQuando voc\u00ea fala sobre as maiores quest\u00f5es relacionadas ao burnout e \u00e0 sa\u00fade mental, a primeira coisa que nossa equipe queria saber no in\u00edcio da pandemia era: ‘Voc\u00ea pode me manter seguro e minha fam\u00edlia?’ Tive que garantir que eles tamb\u00e9m estavam cuidando de si mesmos. \u201d<\/p>\n\n\n\n Embora o Dr. Ellison diga que est\u00e1 preocupado com o risco potencial de seus funcion\u00e1rios experimentarem transtorno de estresse p\u00f3s-traum\u00e1tico (PTSD) como resultado dessa “experi\u00eancia horr\u00edvel”, ele tirou alguns aprendizados essenciais. \u201cPrimeiro, percebemos que podemos ser \u00e1geis – reagimos muito rapidamente. Em segundo lugar, percebemos como nossos membros, pacientes, m\u00e9dicos e funcion\u00e1rios adotaram a telemedicina \/ telessa\u00fade. E terceiro, havia um compromisso ineg\u00e1vel com a interdepend\u00eancia e altru\u00edsmo – uma abordagem de apoio e ajuda para o trabalho a cada dia, que era algo que nos mantinha em um lugar realmente bom. \u201d<\/p>\n\n\n\n E, no entanto, sempre se trata de relacionamentos. Amizades no trabalho – seja pessoalmente ou virtual – podem ser a diferen\u00e7a entre sobreviver a esses eventos extremamente estressantes ou se esgotar totalmente.<\/p>\n\n\n\n \u201cAcho que h\u00e1 uma tend\u00eancia na pandemia de todos se sentirem sozinhos, especialmente com o distanciamento f\u00edsico\u201d, diz o Dr. Ellison. \u201cMas, para os cuidadores, tudo gira em torno do que conecta voc\u00ea. Muitas vezes, essa \u00e9 a camaradagem com outros membros da equipe e a sensa\u00e7\u00e3o de que os membros da equipe podem se apoiar uns nos outros para lidar com o isolamento e a dor – tanto em suas vidas pessoais quanto quando est\u00e3o perdendo pacientes, eles realmente se importam.”<\/p>\n\n\n\n Embora algumas situa\u00e7\u00f5es possam parecer mais terr\u00edveis, cada um desses problemas \u00e9 uma amea\u00e7a real \u00e0 sa\u00fade mental e \u00e0 seguran\u00e7a psicol\u00f3gica de nosso pessoal. N\u00f3s, como l\u00edderes, todos temos que atender \u00e0s diferentes necessidades das pessoas a quem servimos. Se h\u00e1 mais uma li\u00e7\u00e3o que podemos tirar da pandemia, \u00e9 que o burnout sempre esteve l\u00e1, mas em tempos de estresse real, ele explode.<\/p>\n\n\n\n O que \u00e9 convincente sobre a experi\u00eancia do Dr. Ellison e os outros que menciono \u00e9 sua singularidade. De equilibrar o burnout familiar aos medos associados \u00e0 entrada em um escrit\u00f3rio f\u00edsico, ao gerenciamento do excesso de trabalho e \u00e0 prote\u00e7\u00e3o de vidas, eles refor\u00e7am a realidade de que adotar uma abordagem \u00fanica para a preven\u00e7\u00e3o do burnout n\u00e3o ajudar\u00e1. L\u00edderes resilientes fazem piv\u00f4s r\u00e1pidos e permanecem \u00e1geis. L\u00edderes emp\u00e1ticos atendem \u00e0s necessidades de seus funcion\u00e1rios e se adaptam ao momento. E os l\u00edderes centrados no ser humano d\u00e3o \u00e0s suas empresas uma chance de lutar para florescer no meio de uma pandemia global.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/09\/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u00edderes emp\u00e1ticos atendem \u00e0s necessidades de seus funcion\u00e1rios e se adaptam ao momento. 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