A primeira semana da escola de neg\u00f3cios foi uma introdu\u00e7\u00e3o a um mundo de novos conceitos. Quando o curso b\u00e1sico estava chegando ao fim, demos um mergulho profundo em estudos de caso, examinando maneiras de garantir o bem-estar corporativo. Como m\u00e9dico liderando o programa de bem-estar para o maior provedor de sa\u00fade da regi\u00e3o do Meio-Atl\u00e2ntico, esta foi uma partida agrad\u00e1vel para um territ\u00f3rio familiar.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, foi surpreendente ver os artigos refletirem uma abordagem que, no mundo da sa\u00fade, agora seria considerada uma pr\u00e1tica antiquada. Por exemplo, os casos revelaram uma \u00eanfase clara na resili\u00eancia pessoal dos funcion\u00e1rios, em vez da mudan\u00e7a do sistema. Outros artigos apontaram a necessidade de pensamento positivo para diminuir o cont\u00e1gio de emo\u00e7\u00f5es negativas, especialmente durante a pandemia de Covid-19.<\/p>\n\n\n\n
A mensagem era clara: para minimizar o burnout, voc\u00ea precisa maximizar a si mesmo. A abordagem parecia o ep\u00edtome do que n\u00f3s, na medicina, v\u00ednhamos defendendo durante anos, \u00e0 medida que evid\u00eancias crescentes revelavam que o burnout \u00e9 principalmente um resultado de for\u00e7as organizacionais, e n\u00e3o uma defici\u00eancia na resili\u00eancia pessoal.<\/p>\n\n\n\n
Superficialmente, pode parecer paradoxal buscar os cuidados de sa\u00fade em busca de maneiras de abordar o bem-estar da for\u00e7a de trabalho. Com taxas de burnout se aproximando de 50% em m\u00e9dicos e enfermeiras, a \u00e1rea m\u00e9dica \u00e9 um modelo improv\u00e1vel para programas de bem-estar. E, no entanto, \u00e9 precisamente por causa da epidemia de ang\u00fastia dos trabalhadores da sa\u00fade que o setor de sa\u00fade pode ser visto como o modelo para mitigar o burnout da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n\n\n\n
A Mudan\u00e7a do Cen\u00e1rio M\u00e9dico<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os programas de treinamento em medicina s\u00e3o tradicionalmente considerados jornadas asc\u00e9ticas. Com mais de 100 horas semanais comuns ao longo do treinamento, tratar o trabalho como a \u00fanica prioridade era visto como um emblema de honra. (A piada comum no treinamento cir\u00fargico \u00e9: Qual \u00e9 o problema de estar de plant\u00e3o noturno a cada duas noites? Voc\u00ea perde metade das cirurgias.) No entanto, aumentou o reconhecimento do impacto negativo dessas programa\u00e7\u00f5es draconianas na sa\u00fade pessoal, bem-estar mental e seguran\u00e7a do paciente , combinado com as press\u00f5es da Administra\u00e7\u00e3o de Seguran\u00e7a e Sa\u00fade Ocupacional (OSHA), resultou em restri\u00e7\u00f5es de horas de trabalho impostas internamente e no surgimento de programas de bem-estar.<\/p>\n\n\n\n Essas mudan\u00e7as s\u00e3o paralelas a um movimento mais amplo na medicina visto no grande aumento do n\u00famero de publica\u00e7\u00f5es relacionadas ao burnout. Em 2003, 307 artigos cient\u00edficos com o termo \u201cburnout\u201d foram indexados pela National Library of Medicine. Em 2009, esse n\u00famero era 560; em 2019, era 2.137. Esse interesse rec\u00e9m-descoberto levou a dois desenvolvimentos fundamentais em v\u00e1rias organiza\u00e7\u00f5es de sa\u00fade: 1) aumento das medi\u00e7\u00f5es de bem-estar<\/strong>, incluindo os fatores de ang\u00fastia (lideran\u00e7a organizacional, falta de realiza\u00e7\u00e3o profissional, baixo engajamento) e suas sequelas (burnout, rotatividade, erros m\u00e9dicos); e 2) mudan\u00e7as estruturais<\/strong> que inclu\u00edram a cria\u00e7\u00e3o de programas formais de bem-estar e a contrata\u00e7\u00e3o de diretores de bem-estar.<\/p>\n\n\n\n O cen\u00e1rio Corporativo Atrasado<\/strong><\/p>\n\n\n\n O mundo corporativo, no entanto, caminhava em dire\u00e7\u00e3o oposta. Em seu livro de 2019, The Meritocracy Trap (A Armadilha da Meritocracia)<\/em>, o professor de direito de Yale, Daniel Markovits, descreve as tend\u00eancias hist\u00f3ricas de banqueiros trabalhando as horas tradicionais de banqueiros e advogados limitando as semanas de trabalho a 30 horas. Assim, quando as horas dos residentes estavam se tornando internamente controladas, os banqueiros de investimento come\u00e7aram a trabalhar rotineiramente de 80 a 120 horas, com alguns relatando trabalhar mais de 150 horas em uma \u00fanica semana. O hor\u00e1rio dos banqueiros do passado foi substitu\u00eddo pelo “banqueiro das 9-\u00e0-5” – um per\u00edodo das 9h \u00e0s 5h.<\/p>\n\n\n\n Na verdade, a cultura corporativa assumiu uma expectativa disfuncional de uma vida mon\u00e1stica centrada no trabalho, n\u00e3o muito diferente da experi\u00eancia dos residentes m\u00e9dicos. Algumas das maiores empresas parecem ser as maiores culpadas. Markovits aponta para o \u201cdarwinismo proposital\u201d da Amazon, \u201cque ele imp\u00f5e por meio de um algoritmo de melhoria cont\u00ednua de desempenho … uma esp\u00e9cie de monitoramento pan\u00f3ptico que visa eliminar trabalhadores menos produtivos\u201d. Por exemplo, para garantir que os gerentes permane\u00e7am dispon\u00edveis em todas as horas, a Amazon envia e-mails \u00e0 meia-noite com mensagens de texto de acompanhamento, enquanto a Apple \u201cexige que os executivos verifiquem o e-mail durante as f\u00e9rias e at\u00e9 2h00 da manh\u00e3 nos domingos\u201d.<\/p>\n\n\n\n O momento atual tornou a abordagem da ang\u00fastia dos funcion\u00e1rios mais importante do que nunca. A pandemia Covid-19 trouxe consigo uma pandemia paralela de isolamento social e deteriora\u00e7\u00e3o da sa\u00fade mental. Com o trabalho se tornando dom\u00e9stico e digitalizado, vimos uma oblitera\u00e7\u00e3o de limites, uma expectativa de acessibilidade infinita e imediata e o desaparecimento do intervalo. Na verdade, todos n\u00f3s agora nos encontramos literalmente vivendo no trabalho. Ao mesmo tempo, muitas interven\u00e7\u00f5es de destaque no local de trabalho, como salas de descanso e disponibilidade sob demanda de lanches saud\u00e1veis, perderam sua utilidade.<\/p>\n\n\n\n Embora seja improv\u00e1vel que vejamos uma proibi\u00e7\u00e3o nacional de e-mails fora do hor\u00e1rio, como o da Fran\u00e7a, as empresas podem tomar medidas pequenas, mas significativas para melhorar a cultura do local de trabalho: Encorajando a verdadeira indisponibilidade “fora do escrit\u00f3rio” nas f\u00e9rias, agendando intervalos de 10 minutos entre as reuni\u00f5es consecutivas e agendamento de e-mails n\u00e3o urgentes noturnos para a manh\u00e3 seguinte.<\/p>\n\n\n\n A Troca<\/strong><\/p>\n\n\n\n Essa cultura corporativa perp\u00e9tua, semelhante a um campo de treinamento, tem seus efeitos delet\u00e9rios. Uma grande preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 o desempenho diminu\u00eddo que ocorre devido ao estresse cont\u00ednuo. Descrito pela primeira vez em 1908, esse fen\u00f4meno – a Lei Yerkes-Dodson – determina que o desempenho aumenta com o aumento da excita\u00e7\u00e3o \/ estresse. Em certo ponto, a melhoria nas tarefas simples se estabiliza; no entanto, para tarefas dif\u00edceis, ele come\u00e7a a declinar precipitadamente devido ao comprometimento da aten\u00e7\u00e3o, mem\u00f3ria de trabalho, multitarefa e tomada de decis\u00e3o. Em outras palavras, sobrecarregar os funcion\u00e1rios causa preju\u00edzo em sua capacidade de realizar um trabalho de alto n\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Ao mesmo tempo, um ambiente de trabalho n\u00e3o favor\u00e1vel ao bem-estar resulta em burnout, levando \u00e0 diminui\u00e7\u00e3o do esfor\u00e7o de trabalho, da produtividade e da rotatividade. Na verdade, o aumento da rotatividade atribu\u00edvel ao burnout custa ao sistema de sa\u00fade cerca de US $ 4,6 bilh\u00f5es em perdas anuais. Embora estudos semelhantes de perda de receita n\u00e3o tenham sido conduzidos no setor empresarial, n\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil imaginar as perdas relacionadas ao burnout como sendo uma ordem de magnitude maior. Isso \u00e9 particularmente importante para setores como banco de investimento ou consultoria, onde as taxas de rotatividade se aproximam de 20%.<\/p>\n\n\n\n Inevitavelmente, essa rotatividade est\u00e1 associada a um recrutamento caro, integra\u00e7\u00e3o e perda de produtividade devido a vagas n\u00e3o preenchidas. Mais importante ainda, isso resulta na perda dos melhores talentos. Sentado no quebra-gelo da minha escola de neg\u00f3cios, fiquei surpreso ao ver como grande parte da classe estava l\u00e1 para encontrar uma maneira de escapar de seu trabalho insatisfat\u00f3rio atual. Considere tamb\u00e9m o custo para as empresas de ter funcion\u00e1rios brilhantes e motivados que se esgotam, mas continuam a trabalhar, desmotivados e com baixo desempenho, em cargos que acabar\u00e3o deixando.<\/p>\n\n\n\n Aprendendo Com o Cuidado \u00e0 Sa\u00fade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nos \u00faltimos anos, o setor de sa\u00fade tornou-se cada vez mais consciente das causas do burnout al\u00e9m das longas jornadas de trabalho. Por exemplo, a capacidade de se envolver no trabalho que os profissionais de sa\u00fade consideram mais significativo por apenas 20% da semana parece proteger contra o burnout. Com isso em mente, muitos programas de bem-estar m\u00e9dico est\u00e3o incorporando o desenvolvimento profissional em seu arsenal de iniciativas para prevenir o burnout e considerar a realiza\u00e7\u00e3o profissional como um resultado prim\u00e1rio. Como resultado desses esfor\u00e7os multifacetados, grandes estudos nacionais de v\u00e1rias especialidades recentes apontam para uma diminui\u00e7\u00e3o geral no esgotamento m\u00e9dico e uma melhora na integra\u00e7\u00e3o trabalho-vida nos \u00faltimos anos.<\/p>\n\n\n\n A necessidade de desenvolvimento cont\u00ednuo e trabalho significativo tamb\u00e9m pode ser vista no mundo corporativo. Um estudo com 44.000 funcion\u00e1rios da PwC revelou que a flexibilidade de trabalho e o treinamento de lideran\u00e7a eram as caracter\u00edsticas de trabalho mais valorizadas dos funcion\u00e1rios, e 92% dos funcion\u00e1rios juniores eram mais atra\u00eddos por empresas com oportunidades claras de progress\u00e3o na carreira. Essas observa\u00e7\u00f5es provavelmente sinalizam uma importante mudan\u00e7a geracional. Um estudo com mais de 15.000 m\u00e9dicos demonstrou que, embora altamente prevalente em todo o campo, o burnout afeta v\u00e1rias gera\u00e7\u00f5es de m\u00e9dicos de forma diferente. Por exemplo, para a gera\u00e7\u00e3o Y, o bem-estar pessoal emergiu como uma prioridade fundamental. Como grupo, a gera\u00e7\u00e3o Y s\u00e3o significativamente mais propensos a participar de programas no local de trabalho para reduzir o estresse e concordar em aceitar uma redu\u00e7\u00e3o de sal\u00e1rio para obter um melhor equil\u00edbrio entre vida pessoal e profissional. Na verdade, mais de 50% dos m\u00e9dicos da gera\u00e7\u00e3o Y endossaram uma hipot\u00e9tica troca de sal\u00e1rio por melhor qualidade de vida. Essas descobertas apontam para a realidade atual da din\u00e2mica da for\u00e7a de trabalho: As novas gera\u00e7\u00f5es de trabalhadores esperam uma cultura e um ambiente de trabalho que reforcem seu bem-estar geral e os ajudem a alcan\u00e7ar um melhor equil\u00edbrio entre vida pessoal e profissional. E muitos aceitar\u00e3o empregos com sal\u00e1rios mais baixos ou mudan\u00e7as laterais para tornar isso uma realidade. Inevitavelmente, deixar de atender a essa necessidade se torna uma grande desvantagem competitiva, mesmo para gigantes corporativos.<\/p>\n\n\n\n Juntando Tudo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma estrutura \u00fatil para a compreens\u00e3o do bem-estar pode ser encontrada no modelo de demanda-controle-suporte de trabalho. Descrito por Karasek em 1979 e posteriormente alterado por Johnson em 1988, o modelo examina o bem-estar por meio da rela\u00e7\u00e3o entre tens\u00e3o no trabalho (demandas), capacidade de tomar decis\u00f5es aut\u00f4nomas (controle) e suporte social (suporte). O trabalho saud\u00e1vel ocorre em momentos de alto controle e forte suporte. Em outras palavras, o bem-estar da for\u00e7a de trabalho depende de fornecer aos funcion\u00e1rios controle adequado sobre sua experi\u00eancia de trabalho, ao mesmo tempo em que fornece as ferramentas necess\u00e1rias para concluir com \u00eaxito o trabalho esperado.<\/p>\n\n\n\n Embora abordar o bem-estar da for\u00e7a de trabalho seja uma tarefa complexa, v\u00e1rias etapas concretas podem ajudar a definir uma organiza\u00e7\u00e3o no caminho certo.<\/p>\n\n\n\n As press\u00f5es sem precedentes do momento atual exigem uma resposta sem precedentes. A quest\u00e3o \u00e9 se a Am\u00e9rica corporativa est\u00e1 \u00e0 altura do desafio.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/10\/what-health-care-can-teach-other-industries-about-preventing-burnout<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para minimizar o burnout, voc\u00ea precisa maximizar a si mesmo. Conhe\u00e7a a estrutura Demanda-Controle-Suporte para a compreens\u00e3o do bem-estar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4586,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[337],"tags":[],"yoast_head":"\n