Quando voc\u00ea \u00e9 um contribuidor individual, sua capacidade de usar seu conhecimento t\u00e9cnico para entregar resultados \u00e9 fundamental. Depois que voc\u00ea avan\u00e7ou para uma fun\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, no entanto, o kit de ferramentas em que voc\u00ea confiou para entregar resultados individuais raramente o prepara para ter sucesso por meio de outros. Cuidado para n\u00e3o cair na armadilha l\u00f3gica de “se eu posso fazer este trabalho bem, devo ser capaz de liderar uma equipe de pessoas que fazem esse trabalho”. Isso seria verdade se liderar outros fosse semelhante a operar uma vers\u00e3o mais poderosa do mesmo maquin\u00e1rio que voc\u00ea operava anteriormente. Mas n\u00e3o \u00e9; o maquin\u00e1rio n\u00e3o tem um desempenho melhor ou pior com base no que pensa sobre voc\u00ea e como voc\u00ea o faz sentir, enquanto os humanos sim.<\/p>\n\n\n\n
Ocupar uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 a mesma coisa que liderar. Para liderar, voc\u00ea deve ser capaz de conectar, motivar e inspirar um senso de propriedade de objetivos compartilhados. Aumentar sua capacidade de liderar requer ser capaz de ver como voc\u00ea pensa e age, e como seu comportamento afeta os outros. Liderar bem requer uma jornada cont\u00ednua de desenvolvimento pessoal. No entanto, as pessoas em fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a muitas vezes evitam o longo e desafiador trabalho de aprofundar a autopercep\u00e7\u00e3o em favor de perseguir “ferramentas” de gest\u00e3o – de prefer\u00eancia do tipo “r\u00e1pido e f\u00e1cil”, como avalia\u00e7\u00f5es de tipo de personalidade que reduzem os funcion\u00e1rios a alguns simples tend\u00eancias comportamentais ou, por exemplo, workshops impl\u00edcitos de preconceito que s\u00e3o usados \u200b\u200bcomo uma solu\u00e7\u00e3o band-aid para discrimina\u00e7\u00e3o sist\u00eamica ou sistemas de classifica\u00e7\u00e3o de pilha que pretendem identificar o melhor talento exigindo que os gerentes comparem os funcion\u00e1rios entre si. Em vez de ser um atalho para uma lideran\u00e7a eficaz, esta abordagem mecanicista \u00e9 mais frequentemente um beco sem sa\u00edda que desvia a aten\u00e7\u00e3o dos l\u00edderes da liga\u00e7\u00e3o entre seu pr\u00f3prio comportamento e os resultados dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, trabalhei com uma organiza\u00e7\u00e3o que tinha funcion\u00e1rios desengajados e gerentes frustrados que queriam incutir maior comprometimento e responsabilidade em suas equipes. Alguns anos antes, a empresa revisou seu sistema de gest\u00e3o de desempenho. A pe\u00e7a central da nova solu\u00e7\u00e3o era um sistema que levava os gerentes a inserir metas e classifica\u00e7\u00f5es de desempenho para seus subordinados diretos, agendar reuni\u00f5es de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e concluir o processo de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho anual dentro de um per\u00edodo de tempo especificado. Quando os gerentes conclu\u00edram as avalia\u00e7\u00f5es de desempenho dentro do prazo e as classifica\u00e7\u00f5es que deram se ajustaram \u00e0 distribui\u00e7\u00e3o-alvo, seus patrocinadores afirmaram que o sistema tinha aumentado a precis\u00e3o e a responsabilidade na gest\u00e3o de desempenho. O que o painel do sistema n\u00e3o mostrou – e seus patrocinadores n\u00e3o perceberam – foi que a implementa\u00e7\u00e3o acompanhou uma espiral descendente do moral e do envolvimento dos funcion\u00e1rios. Os funcion\u00e1rios relataram que seus gerentes n\u00e3o apreciavam seu valor e n\u00e3o estavam interessados \u200b\u200bem seu desenvolvimento. Muitos estavam em busca de novas oportunidades em outros lugares. Por sua vez, os gerentes achavam que a organiza\u00e7\u00e3o tornava a gest\u00e3o do desempenho complicada. Eles tamb\u00e9m estavam cegos para suas pr\u00f3prias contribui\u00e7\u00f5es para um clima de trabalho que enfraquecia o compromisso e a responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n
As ferramentas podem ser \u00fateis para uma boa lideran\u00e7a. Mas nenhuma delas pode substituir a introspec\u00e7\u00e3o destemida, a busca de feedback e os esfor\u00e7os comprometidos com a mudan\u00e7a de comportamento para maior efic\u00e1cia e maior impacto positivo sobre os outros. Em meu trabalho com a organiza\u00e7\u00e3o acima, ajudei os l\u00edderes a aprender que sua maior vantagem para melhorar o compromisso e a responsabilidade de seus funcion\u00e1rios n\u00e3o estava em rastrear o cumprimento de suas metas, mas em criar e manter um ambiente interpessoal motivador. Embora us\u00e1ssemos ferramentas como estruturas e listas de verifica\u00e7\u00e3o, sua fun\u00e7\u00e3o era ajudar os l\u00edderes a observar a qualidade da sua pr\u00f3pria experi\u00eancia de trabalho e a de seus funcion\u00e1rios e mud\u00e1-la para uma dire\u00e7\u00e3o mais colaborativa; eles n\u00e3o deveriam ser usados como substitutos para este trabalho essencial. Os l\u00edderes aprenderam a reconhecer como suas suposi\u00e7\u00f5es moldaram seu comportamento e aprenderam a adotar conscientemente mentalidades e comportamentos que produziram melhores resultados de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Em vez de esperar em v\u00e3o que uma ferramenta m\u00e1gica apare\u00e7a para ajud\u00e1-lo a gerenciar sua equipe, pense em criar pr\u00e1ticas para aumentar sua profici\u00eancia em lideran\u00e7a. Isso envolve pegar uma ideia ou descoberta de pesquisa e traduzi-la em comportamentos que voc\u00ea pode repetir sistematicamente para criar o resultado desejado. Voc\u00ea pode usar as etapas a seguir para projetar uma pr\u00e1tica de aprendizagem para qualquer desafio de desenvolvimento que gostaria de enfrentar:<\/p>\n\n\n\n
Comece com um problema que voc\u00ea gostaria de resolver ou um resultado futuro que gostaria de alcan\u00e7ar.<\/strong> Qual resultado faria uma diferen\u00e7a significativa para voc\u00ea? Por exemplo, digamos que voc\u00ea gostaria de ver os membros de sua equipe se tornarem mais proativos na identifica\u00e7\u00e3o e solu\u00e7\u00e3o de problemas.<\/p>\n\n\n\n Articule por que isso \u00e9 importante para voc\u00ea agora.<\/strong> Ter clareza sobre seu prop\u00f3sito e motiva\u00e7\u00e3o aumenta a criatividade e a persist\u00eancia que voc\u00ea aplica para projetar e manter sua pr\u00e1tica. Talvez voc\u00ea se preocupe profundamente em ser um administrador s\u00e1bio dos recursos humanos de sua organiza\u00e7\u00e3o e em trazer \u00e0 tona o que h\u00e1 de melhor nos membros de sua equipe. Voc\u00ea acredita que aproveitar mais plenamente a criatividade de cada pessoa beneficiar\u00e1 a empresa e os membros de sua equipe. Voc\u00ea tem se sentido sobrecarregado e acredita que recuperar parte do tempo que gasta atualmente supervisionando o trabalho dos membros da equipe o ajudar\u00e1 a ser mais eficaz. Voc\u00ea tamb\u00e9m deseja reduzir a frustra\u00e7\u00e3o que sente por ter de gerar todas as ideias e planos para sua equipe.<\/p>\n\n\n\n Busque informa\u00e7\u00f5es de qualidade para basear sua abordagem.<\/strong> Voc\u00ea n\u00e3o conhece as melhores maneiras de incentivar a solu\u00e7\u00e3o proativa de problemas, ent\u00e3o consulte seu coach ou mentor ou pesquise alguns livros e artigos relevantes. Se eu estivesse treinando voc\u00ea, poderia indicar artigos pr\u00e1ticos baseados em pesquisas sobre o incentivo \u00e0 proatividade, o desenvolvimento da agilidade de aprendizado e a facilita\u00e7\u00e3o do aprendizado em sua equipe.<\/p>\n\n\n\n Identifique medidas de sucesso.<\/strong> Como seria o aumento da proatividade na identifica\u00e7\u00e3o e solu\u00e7\u00e3o de problemas na pr\u00e1tica? Como voc\u00ea saber\u00e1 se est\u00e1 progredindo? Com base em seu pensamento sobre o que deseja alcan\u00e7ar e na leitura que fez, voc\u00ea decide que vai acompanhar a frequ\u00eancia com que os membros da equipe fazem sugest\u00f5es, oferecer ideias adicionais para ajudar a refinar um curso de a\u00e7\u00e3o e assumir a responsabilidade pela implementa\u00e7\u00e3o uma decis\u00e3o. Voc\u00ea tamb\u00e9m monitorar\u00e1 seu pr\u00f3prio estado interno e como interage com os membros da equipe, procurando reduzir a frustra\u00e7\u00e3o em si mesmo e aumentar o entusiasmo e a propriedade dos membros da equipe. Por fim, voc\u00ea buscar\u00e1 feedback de seus subordinados diretos.<\/p>\n\n\n\n Aterre-se com uma inten\u00e7\u00e3o.<\/strong> Voc\u00ea se compromete a aprender a apoiar comportamentos proativos. Voc\u00ea coloca uma nota adesiva com essa inten\u00e7\u00e3o em seu computador, onde a ver\u00e1 logo de manh\u00e3. Sempre que voc\u00ea se encontra com membros da equipe, voc\u00ea evoca essa inten\u00e7\u00e3o para que funcione como um farol para gui\u00e1-lo, mant\u00ea-lo no curso e impedi-lo de voltar ao seu h\u00e1bito de pular com a resposta se ningu\u00e9m mais vir \u00e0 frente de cara.<\/p>\n\n\n\n Escolha comportamentos a serem implementados<\/strong>. A partir da leitura que voc\u00ea fez e das discuss\u00f5es com seu coach, voc\u00ea projeta as seguintes pr\u00e1ticas:<\/p>\n\n\n\n Pe\u00e7a feedback.<\/strong> Diga aos membros da sua equipe que voc\u00ea est\u00e1 trabalhando para apoiar a solu\u00e7\u00e3o proativa de problemas e que precisa do feedback deles para ajud\u00e1-lo a melhorar nisso. Pe\u00e7a-lhes que avisem sempre que voc\u00ea fizer algo que machuque ou ajude. Digamos que algumas pessoas notam que voc\u00ea tende a ignorar as sugest\u00f5es dos outros e microgerenci\u00e1-las quando est\u00e1 estressado. Com base nesse feedback, comprometa-se a n\u00e3o criticar ideias e, em vez disso, pe\u00e7a aos membros da equipe que avaliem os pr\u00f3s e os contras de cada ideia.<\/p>\n\n\n\n Revise e comemore o progresso.<\/strong> Dentro de algumas semanas, voc\u00ea poder\u00e1 dizer que fez progresso se os membros da equipe estiverem se engajando mais ativamente na resolu\u00e7\u00e3o de problemas regularmente. Voc\u00ea ter\u00e1 um novo apre\u00e7o pela criatividade de alguns funcion\u00e1rios. Se voc\u00ea continuou a buscar feedback e a equipe respondeu, agora voc\u00ea deve ser capaz de gastar mais tempo esclarecendo os resultados desejados com os membros da equipe e menos tempo supervisionando seu trabalho, resultando em um ganho l\u00edquido de tempo e energia. Voc\u00ea se sentir\u00e1 mais entusiasmado em liderar sua equipe e perceber\u00e1 que tem mais capacidade de se desenvolver como l\u00edder do que apreciava anteriormente.<\/p>\n\n\n\n Uma coisa \u00e9 querer ter um papel de lideran\u00e7a; outra \u00e9 querer fazer o trabalho profundo que envolve aprender a liderar. Resistir \u00e0 jornada de desenvolvimento da lideran\u00e7a \u00e9 como voar para um local emocionante, mas depois passar o tempo todo l\u00e1, no bar do aeroporto. Por outro lado, o interesse e o compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento cont\u00ednuos como l\u00edder o manter\u00e3o renovado e com vitalidade. H\u00e1 um vale a cruzar antes de chegar ao pico. E h\u00e1 outro vale entre esse pico e o pr\u00f3ximo. A jornada de desenvolvimento \u00e9 fascinante e gratificante se voc\u00ea a abra\u00e7ar. Voc\u00ea n\u00e3o precisa esperar para ser treinado; voc\u00ea pode planejar pr\u00e1ticas de desenvolvimento de lideran\u00e7a sempre que quiser.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/11\/anyone-can-learn-to-be-a-better-leader<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uma coisa \u00e9 ter um papel de lideran\u00e7a; outra \u00e9 fazer o trabalho que envolve aprender a liderar. 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