Poucas palavras no vern\u00e1culo corporativo induzem a um estremecimento maior do que \u201cresponsabilidade\u201d, e por um bom motivo. As empresas e os l\u00edderes t\u00eam lutado para descobrir o que \u00e9 e como alcan\u00e7\u00e1-lo com efic\u00e1cia por d\u00e9cadas. Pergunte a qualquer pessoa se est\u00e1 ansiosa por sua avalia\u00e7\u00e3o de desempenho ou checagem peri\u00f3dica com seu chefe, e a maioria dar\u00e1 um enf\u00e1tico “n\u00e3o”.<\/p>\n\n\n\n
Os dados mostram que 82% dos gerentes reconhecem que t\u00eam capacidade “limitada a nenhuma” de responsabilizar os outros com sucesso, e 91% dos funcion\u00e1rios diriam que “responsabilizar os outros de forma eficaz” \u00e9 uma das principais necessidades de desenvolvimento de lideran\u00e7a de sua empresa. A pesquisa tamb\u00e9m confirma o qu\u00e3o insignificantes os sistemas de responsabilidade atuais fazem os funcion\u00e1rios se sentirem. Gallup descobriu que apenas 14% dos funcion\u00e1rios sentem que seu desempenho \u00e9 gerenciado de uma forma que os motiva, 26% recebem feedback menos de uma vez por ano, 21% sentem que suas m\u00e9tricas de desempenho est\u00e3o sob seu controle e 40% sentem que seu gerente tem eles s\u00e3o respons\u00e1veis pelas metas que estabeleceram. Adicione a isso o fato de que 70% dos funcion\u00e1rios sentem que seus gerentes n\u00e3o s\u00e3o objetivos na forma como avaliam seu desempenho, e n\u00e3o \u00e9 nenhuma surpresa que 69% dos funcion\u00e1rios n\u00e3o acham que est\u00e3o vivendo de acordo com seu potencial no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
O problema fundamental com a responsabilidade \u00e9 que agora envolve pouco mais do que o processo de responsabilizar. A natureza de pontua\u00e7\u00e3o desse processo produz um vi\u00e9s de negatividade embutido, em que os l\u00edderes buscam reflexivamente as defici\u00eancias e a contagem geralmente termina com uma categoriza\u00e7\u00e3o for\u00e7ada – um sistema de classifica\u00e7\u00e3o de n\u00fameros ou r\u00f3tulos, \u00e0s vezes classificando os funcion\u00e1rios contra seus colegas. Falei recentemente com um l\u00edder de uma organiza\u00e7\u00e3o cliente logo ap\u00f3s sua avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e ele ficou furioso. \u201cComo ele poderia me dar um 3? Sempre fui um 4. Em toda a minha carreira, fui classificado no topo! Agora, de repente, sou um 3, s\u00f3 porque ele s\u00f3 pode dar um certo n\u00famero de 4s? ” Ou\u00e7a as conclus\u00f5es dolorosas que este l\u00edder est\u00e1 tirando sobre si mesmo e seu chefe. O que deveria ter sido uma conversa produtiva o deixou obcecado por um n\u00famero e ressentido com a pessoa que o confiou a ele. E ele n\u00e3o est\u00e1 sozinho. Um estudo neurocient\u00edfico recente revelou que respondemos a ser categoricamente classificados com uma sensa\u00e7\u00e3o de estarmos amea\u00e7ados – literalmente nos sentimos inseguros quando algu\u00e9m nos coloca em uma caixa dessa forma.<\/p>\n\n\n\n
Os processos de responsabilidade s\u00e3o as maneiras formais e informais pelas quais os l\u00edderes falam, avaliam e afirmam as contribui\u00e7\u00f5es daqueles que lideram e as melhorias que podem fazer para fortalecer essas contribui\u00e7\u00f5es. Eles incluem tudo, desde avalia\u00e7\u00f5es de desempenho anuais a check-ins de rotina com seu chefe. Mesmo em face de processos formais profundamente falhos, os l\u00edderes podem garantir que seus funcion\u00e1rios sintam que seu trabalho \u00e9 honrado e, ao mesmo tempo, abra\u00e7am as oportunidades de melhoria. Para tornar essa experi\u00eancia comum, meros ajustes nos processos de contabiliza\u00e7\u00e3o de responsabilidade n\u00e3o mover\u00e3o a agulha. As empresas devem redefinir drasticamente o que significa para os l\u00edderes criar uma cultura de responsabilidade. Com base em meus 30 anos de observa\u00e7\u00e3o de l\u00edderes que fazem isso bem e por meio de minha pesquisa sobre responsabilidade, identifiquei tr\u00eas mudan\u00e7as principais que os l\u00edderes precisam fazer para garantir que a experi\u00eancia de responsabilidade dignifique o trabalho dos funcion\u00e1rios e os desafie a fazer maiores realiza\u00e7\u00f5es – sem fazer eles se sentem humilhados ou insignificantes.<\/p>\n\n\n\n
Fa\u00e7a da Dignidade a Base<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os gerentes devem compreender o peso de seus pr\u00f3prios julgamentos. Um estudo recente do c\u00e9rebro mostra como as opini\u00f5es de outras pessoas sobre n\u00f3s influenciam nosso senso de autoefic\u00e1cia. Quando os l\u00edderes acreditam que seu papel \u00e9 criar condi\u00e7\u00f5es nas quais as pessoas fa\u00e7am suas melhores contribui\u00e7\u00f5es – e genuinamente gostem de faz\u00ea-lo – os seguintes fundamentos b\u00e1sicos de responsabilidade melhoram:<\/p>\n\n\n\n As conex\u00f5es entre l\u00edderes e subordinados se aprofundam.<\/strong> Em vez de verifica\u00e7\u00f5es obrigat\u00f3rias mensais ou trimestrais durante as quais os funcion\u00e1rios fornecem atualiza\u00e7\u00f5es rotineiras, as conversas devem ser baseadas em um senso de prop\u00f3sito. Perguntas como: \u201cO que voc\u00ea aprendeu este m\u00eas?\u201d ou “Do que voc\u00ea se sente mais orgulhoso?” despertam o desejo dos funcion\u00e1rios de contar suas hist\u00f3rias de conquistas e dificuldades.<\/p>\n\n\n\n A qualidade do feedback e do aprendizado aumenta.<\/strong> Quando a dignidade, e n\u00e3o a vigil\u00e2ncia, \u00e9 o objetivo da responsabilidade, a qualidade do feedback avaliativo melhora. Quando os funcion\u00e1rios acreditam que seus chefes est\u00e3o genuinamente interessados em seu sucesso, eles se sentem menos cautelosos e menos inclinados a esconder seu desempenho inferior. Quando os chefes est\u00e3o comprometidos com o sucesso de seus funcion\u00e1rios e est\u00e3o menos focados na documenta\u00e7\u00e3o, eles se sentem \u00e0 vontade para oferecer feedback e treinamento sobre desempenho insuficiente.<\/p>\n\n\n\n Uma das maneiras mais simples de dignificar aqueles que voc\u00ea lidera \u00e9 pedir a hist\u00f3ria de seu trabalho. Em vez de oferecer um “bom trabalho” superficial depois que algu\u00e9m terminar um projeto, pe\u00e7a detalhes (“Tenho certeza que demorou mais para chegar aqui do que eu posso ver. Voc\u00ea pode falar comigo sobre como voc\u00ea fez isso?”). \u00c0 medida que contam sua hist\u00f3ria, observe como ficam animados ao contar onde tiveram dificuldade e do que se orgulham.<\/p>\n\n\n\n Foque na Justi\u00e7a<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como j\u00e1 escrevi antes, quando os sistemas de responsabilidade s\u00e3o vistos como justos, as pessoas t\u00eam quatro vezes mais probabilidade de serem honestas (especialmente sobre seus erros), agir de forma justa com os outros e servir ao prop\u00f3sito da organiza\u00e7\u00e3o em vez de seus pr\u00f3prios interesses. Nossos sistemas de responsabilidade confundiram dolorosamente igualdade com justi\u00e7a e foram projetados em grande parte para evitar lit\u00edgios e reduzir os preconceitos de um gerente. Na pr\u00e1tica, eles fizeram mais para diminuir a individualidade e \u00e9 exatamente isso que os torna injustos.<\/p>\n\n\n\n Priorizar a justi\u00e7a em nossos processos de responsabilidade permite que duas coisas muito importantes mudem. Primeiro, ele restabelece a conex\u00e3o entre contribui\u00e7\u00e3o e contribuinte. Durante d\u00e9cadas, na tentativa de criar justi\u00e7a, o pensamento convencional manteve a avalia\u00e7\u00e3o do trabalho separada da avalia\u00e7\u00e3o das pessoas. Isso fazia sentido quando as pessoas estavam produzindo grandes volumes da mesma produ\u00e7\u00e3o. Mas em uma economia do conhecimento, as ideias, a criatividade e a an\u00e1lise das pessoas s\u00e3o reflexos diretos de quem elas s\u00e3o – a natureza do trabalho de hoje torna a responsabilidade pessoal. Torna-se justo quando os gerentes reconhecem as contribui\u00e7\u00f5es como fruto dos talentos \u00fanicos de seus funcion\u00e1rios. Os esfor\u00e7os para separar a contribui\u00e7\u00e3o do contribuinte s\u00e3o considerados invalidantes e injustos.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, focar na justi\u00e7a exp\u00f5e preconceitos nos sistemas de responsabiliza\u00e7\u00e3o. Muitas pesquisas mostram que as organiza\u00e7\u00f5es privilegiam certos grupos por meio de preconceitos impl\u00edcitos em seus sistemas de responsabilidade. Ver esses sistemas sob a \u00f3tica da justi\u00e7a levanta quest\u00f5es honestas sobre como mud\u00e1-los. Quem tem acesso a oportunidades valiosas? Quais s\u00e3o as expectativas existentes sobre quem ir\u00e1 ou n\u00e3o se destacar? De quem s\u00e3o as vozes e ideias inclu\u00eddas? Perguntas como essas revelam se h\u00e1 oportunidades eq\u00fcitativas de sucesso, independentemente do n\u00edvel de habilidade de cada um, e permitem que os l\u00edderes abram oportunidades para as pessoas brilharem com quaisquer talentos que possuam. Por exemplo, um l\u00edder pode ampliar quem fala e faz apresenta\u00e7\u00f5es em reuni\u00f5es ou adotar uma nova abordagem para reconhecer fun\u00e7\u00f5es tradicionalmente privilegiadas (como engenheiros em empresas de tecnologia ou profissionais de marketing em empresas de branding) que nivela o campo de atua\u00e7\u00e3o para outros tipos de contribui\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Falei com Hubert Joly, um ex-CEO da Best Buy, cuja aclamada reviravolta do varejista \u00e9 bem conhecida. A chave para essa transforma\u00e7\u00e3o foi um novo foco em ajudar os indiv\u00edduos a serem eles mesmos, a “serem humanos”. Como Joly me disse:<\/p>\n\n\n\n Quando comecei como CEO, e eles me mostraram os formul\u00e1rios para preencher sobre o desempenho de minha equipe e queriam que eu colocasse os n\u00fameros em caixas, pensei: Por que algu\u00e9m faria isso? Decidi simplesmente perguntar \u00e0s pessoas: “Como voc\u00ea acha que as coisas foram?” – e eles frequentemente seriam mais duros consigo mesmos do que eu seria. Eu perguntaria: “O que voc\u00ea precisa de mim?” – e eles me contariam. Parecia uma abordagem muito mais humana para responsabilizar as pessoas.<\/p>\n\n\n\n Joly aplicou essa mensagem \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o como um todo. \u201cComo \u00e9 quando estamos no nosso melhor?\u201d, Perguntaram aos vendedores durante o processo de defini\u00e7\u00e3o de padr\u00f5es para a nova marca da empresa. Permitir que os funcion\u00e1rios ajudem a definir os padr\u00f5es pelos quais ser\u00e3o mantidos, Joly reconheceu, leva a melhores sistemas de responsabilidade. Quando as pessoas ajudam a definir o padr\u00e3o, ficam muito mais motivadas para alcan\u00e7\u00e1-lo e, muitas vezes, exced\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n Para demonstrar seu compromisso com a justi\u00e7a, pergunte a todos em sua equipe – de prefer\u00eancia anonimamente – se eles acham que o campo de jogo em seu grupo est\u00e1 nivelado, se v\u00eaem algumas fun\u00e7\u00f5es ou pessoas como privilegiadas, ou se consideram voc\u00ea como tendo “favoritos”. Mesmo que suas inten\u00e7\u00f5es sejam boas, as pessoas ainda podem sentir que n\u00e3o t\u00eam uma chance justa de sucesso.<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a da Restaura\u00e7\u00e3o, N\u00e3o da Culpa, a Meta<\/strong><\/p>\n\n\n\n As pessoas temem a responsabilidade em suas organiza\u00e7\u00f5es. Por qu\u00ea? Porque quando as consequ\u00eancias s\u00e3o cobradas, eles geralmente se sentem envergonhados e duros, apesar da ret\u00f3rica corporativa sobre aprender com os fracassos. A resposta reflexiva \u00e9 esconder erros ou apontar o dedo para outro lugar.<\/p>\n\n\n\n Se os l\u00edderes acreditavam que ficar aqu\u00e9m de uma meta ainda tinha m\u00e9rito, isso poderia alterar radicalmente a forma como as pessoas tratam seus pr\u00f3prios – e dos outros – erros. Como Kathleen Hogan, diretora de pessoal da Microsoft, me disse:<\/p>\n\n\n\n Em uma cultura onde as pessoas lutam para admitir que n\u00e3o sabem algo, calcular o risco pode ser complicado. Ser aberto sobre o fracasso nos ajuda a equilibrar uma mentalidade de crescimento com responsabilidade. Estamos aprendendo n\u00e3o apenas a recompensar o sucesso, mas tamb\u00e9m a recompensar as pessoas que falharam ao nos aproximar. Queremos que seja aceit\u00e1vel dizer: “N\u00e3o sei, mas vou descobrir.” Aprender com nossos erros nos deixa mais perto dos resultados desejados – essa \u00e9 uma nova forma de responsabilidade para n\u00f3s.<\/p>\n\n\n\n Para tratar os erros restaurativamente, os l\u00edderes precisam de humildade, gra\u00e7a e paci\u00eancia. Eles devem ver o arco de sucesso profissional de qualquer pessoa como mais do que a soma total de qualquer atribui\u00e7\u00e3o individual. Os l\u00edderes tamb\u00e9m precisam de humildade para reconhecer sua contribui\u00e7\u00e3o para as falhas das pessoas. A pessoa tinha os recursos, habilidades, suporte da equipe e cronogramas realistas para ter sucesso?<\/p>\n\n\n\n Temos um longo caminho a percorrer antes que a responsabilidade dentro das organiza\u00e7\u00f5es se torne um processo bem-vindo que produz feedback justo e pr\u00e1tico e incentiva os funcion\u00e1rios a aproveitar a oportunidade de melhorar seu desempenho e expandir suas contribui\u00e7\u00f5es. Tornar a dignidade, a justi\u00e7a e a restaura\u00e7\u00e3o componentes fundamentais dos sistemas de responsabilidade \u00e9 um ponto de partida poderoso.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/11\/how-to-actually-encourage-employee-accountability<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dignidade, justi\u00e7a e restaura\u00e7\u00e3o – principais mudan\u00e7as que os l\u00edderes precisam fazer para que a experi\u00eancia da responsabilidade seja bem-vinda. 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