A pandemia marca a primeira vez em um s\u00e9culo que o planeta inteiro passa pela mesma perturba\u00e7\u00e3o ao mesmo tempo. Para as empresas, isso significa que todos os funcion\u00e1rios est\u00e3o passando por uma transi\u00e7\u00e3o de vida ao mesmo tempo. Essas transi\u00e7\u00f5es v\u00e3o desde a perda de um ente querido at\u00e9 a perda de renda e a perda de cuidados com os filhos.<\/p>\n\n\n\n
Essas transi\u00e7\u00f5es s\u00e3o t\u00e3o difundidas que executivos e gerentes n\u00e3o t\u00eam escolha a n\u00e3o ser intervir e tentar ajudar. A boa not\u00edcia: h\u00e1 evid\u00eancias de como ajudar os funcion\u00e1rios a navegar por esses tipos de eventos.<\/p>\n\n\n\n
Passei os \u00faltimos cinco anos conversando com as pessoas sobre as maiores transi\u00e7\u00f5es em suas vidas. O que aprendi \u00e9 que o adulto m\u00e9dio experimenta cerca de tr\u00eas d\u00fazias de disruptores no curso de suas vidas, ou seja, um a cada 12 a 18 meses. Esses desreguladores podem ser involunt\u00e1rios (redu\u00e7\u00e3o do tamanho ou diagn\u00f3stico de c\u00e2ncer) ou volunt\u00e1rios (iniciar um novo empreendimento, ter um filho).<\/p>\n\n\n\n
Superamos a maioria desses interruptores com relativa facilidade. Ajustamos, utilizamos nossas redes de apoio e seguimos em frente. Mas de vez em quando, um desses desreguladores – ou mais comumente um amontoado de dois, tr\u00eas ou quatro ou eles – sobe ao n\u00edvel de realmente nos desorientar e desestabilizar. Eu chamo esses eventos de “vidamotos” porque eles s\u00e3o mais elevados na Escala Richter de consequ\u00eancia e t\u00eam tremores que duram anos.<\/p>\n\n\n\n
A pandemia representa um grande vidamoto coletivo. Mas, embora esse vidamoto tenha sido involunt\u00e1rio, a transi\u00e7\u00e3o de vida que se origina dele deve ser volunt\u00e1ria. Devemos escolher dar os passos. Uma transi\u00e7\u00e3o de vida, em sua ess\u00eancia, \u00e9 o per\u00edodo de adapta\u00e7\u00e3o, criatividade e renascimento que ajuda a encontrar o significado ap\u00f3s uma grande reviravolta na vida.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, qual \u00e9 o papel dos gerentes neste processo? Uma marca registrada do primeiro s\u00e9culo da teoria da administra\u00e7\u00e3o era que \u201cquest\u00f5es pessoais\u201d, como vidamotos, deveriam ser mantidas separadas das \u201cquest\u00f5es de escrit\u00f3rio\u201d; \u201cTrabalho\u201d e \u201cfam\u00edlia\u201d n\u00e3o precisam se misturar. Quando surgiam quest\u00f5es privadas, o conselho era frequentemente: tire uma licen\u00e7a; use seus dias pessoais; avise-nos quando voc\u00ea estiver de volta ao trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Essa separa\u00e7\u00e3o estrita entre igreja e estado j\u00e1 estava se desgastando nos \u00faltimos anos com o influxo de mais m\u00e3es no local de trabalho, mais pais no espa\u00e7o dos pais e tecnologia conectiva 24 horas por dia, 7 dias por semana em todos os espa\u00e7os. A membrana antes herm\u00e9tica que separava a vida profissional da vida familiar j\u00e1 havia se tornado mais porosa.<\/p>\n\n\n\n
A pandemia explodiu essa membrana em pedacinhos. Trabalhar remotamente, supervisionar crian\u00e7as fazendo aprendizado remoto, mesmo algo relativamente pequeno como encontrar um espa\u00e7o silencioso para uma liga\u00e7\u00e3o ininterrupta, todas as mudan\u00e7as for\u00e7aram. Quest\u00f5es que antes eram dom\u00ednio exclusivo da fam\u00edlia agora s\u00e3o o terreno ineg\u00e1vel dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Conclus\u00e3o: exatamente no momento em que seus funcion\u00e1rios mais precisam de voc\u00ea, voc\u00ea precisa de um plano para abordar todos os aspectos de suas vidas. Aqui, com base em minha pesquisa, est\u00e3o quatro conselhos que voc\u00ea pode dar para ajudar os membros de sua equipe a gerenciar as transi\u00e7\u00f5es de suas vidas de uma maneira que n\u00e3o altere suas vidas profissionais.<\/p>\n\n\n\n
Comece com superpoderes de transi\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A coisa mais valiosa que um gerente pode oferecer a algu\u00e9m que est\u00e1 passando por uma transi\u00e7\u00e3o de vida \u00e9 uma perspectiva calma e emp\u00e1tica: voc\u00ea vai superar isso.<\/em> Essa postura come\u00e7a apontando que as transi\u00e7\u00f5es t\u00eam uma estrutura clara que nem sempre pode ser aparente para quem est\u00e1 entrando em uma.<\/p>\n\n\n\n As transi\u00e7\u00f5es envolvem tr\u00eas fases. Eu as chamo de \u201co longo adeus\u201d, no qual voc\u00ea lamenta o antigo voc\u00ea; \u201cO meio confuso\u201d, no qual voc\u00ea perde h\u00e1bitos e cria novos; e \u201co novo come\u00e7o\u201d, no qual voc\u00ea revela seu novo eu. Cada pessoa tende a gravitar para a fase em que s\u00e3o melhores (sua superpot\u00eancia de transi\u00e7\u00e3o) e atolar naquela fase em que s\u00e3o mais fracos (sua criptonita de transi\u00e7\u00e3o). E o mais importante de tudo, essas fases n\u00e3o precisam acontecer na ordem.<\/p>\n\n\n\n O melhor conselho: comece com seu superpoder. Uma vez que os gerentes tendem a conhecer os pontos fortes e fracos de seus funcion\u00e1rios, ajud\u00e1-los a determinar por onde come\u00e7ar seria um passo simples e \u00fatil. Aqueles que se destacam em navegar pelas emo\u00e7\u00f5es podem come\u00e7ar com um longo adeus; aqueles que se destacam em bloquear o ru\u00eddo e mergulhar em iniciativas desafiadoras podem come\u00e7ar do novo; aqueles que se destacam em planilhas ou tarefas complexas podem come\u00e7ar com o meio confuso.<\/p>\n\n\n\n Rob Adams, por exemplo, era um consultor de gest\u00e3o de Cincinnati que assumiu a empresa de vidro Simon Pearce 10 dias ap\u00f3s a Grande Recess\u00e3o em 2008. Embora tenha demorado um ano para aceitar a derrota nesse cargo, ele rapidamente mudou de posi\u00e7\u00e3o e mudou-se com a fam\u00edlia para a \u00c1frica para administrar uma organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos. \u201cDizer adeus foi dif\u00edcil para mim\u201d, disse ele. \u201cMas uma vez que eu terminei, eu saboreei o meio confuso. Eu sou um consultor; resolver problemas \u00e9 minha especialidade. \u201d<\/p>\n\n\n\n Use rituais para dizer adeus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O longo adeus provou ser particularmente desafiador durante a pandemia. No in\u00edcio, a maioria de n\u00f3s esperava absorver o impacto do v\u00edrus e depois voltar ao normal. Depois de um tempo, percebemos que n\u00e3o voltar\u00edamos. A chave para navegar por uma mudan\u00e7a como esta \u00e9 aceitar que \u00e9 uma experi\u00eancia emocional. Perguntei a centenas de pessoas qual a maior emo\u00e7\u00e3o com a qual lutaram na transi\u00e7\u00e3o de suas vidas. O medo foi a rea\u00e7\u00e3o mais popular, seguida de tristeza e vergonha. Algumas pessoas lidam com essas emo\u00e7\u00f5es escrevendo seus sentimentos; outros mergulham em novas tarefas.<\/p>\n\n\n\n Mas oito em cada dez dizem que recorrem a rituais. Eles realizaram cerim\u00f4nias f\u00fanebres, fizeram tatuagens, visitaram casas de suor, expurgaram. Ap\u00f3s um ano brutal em que perdeu o emprego em Hollywood, teve uma explos\u00e3o com a m\u00e3e e teve 52 primeiros encontros, Lisa Rae Rosenberg saltou de um avi\u00e3o. \u201cEu tinha um medo terr\u00edvel de altura e pensei: Se eu posso descobrir isso, posso descobrir qualquer coisa.\u201d Um ano depois, ela se casou e teve um filho.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes podem desempenhar um papel \u00fatil neste processo, incentivando os colegas a usar gestos ou experi\u00eancias coletivas e simb\u00f3licas, seja com colegas ou n\u00e3o, como uma forma de fazer a declara\u00e7\u00e3o de que est\u00e3o passando por uma mudan\u00e7a e est\u00e3o prontos para o que vem a seguir.<\/p>\n\n\n\n Todos lucram com o compartilhamento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas das ferramentas para navegar nas transi\u00e7\u00f5es est\u00e3o conectadas a uma das tr\u00eas fases. Mas uma ferramenta n\u00e3o tem nenhum elemento temporal: ela flutua, ela ocorre novamente; Isso acontece o tempo todo. \u00c9 compartilhar sua hist\u00f3ria com outras pessoas e \u00e9 uma parte de uma transi\u00e7\u00e3o de vida em que os gerentes podem ser mais impactantes, acolhendo e at\u00e9 encorajando os membros da equipe a se abrirem sobre seus desafios.<\/p>\n\n\n\n Os seres humanos gostam de compartilhar. A revela\u00e7\u00e3o pessoal libera subst\u00e2ncias qu\u00edmicas calmantes em nosso c\u00e9rebro e ativa sistemas especiais em nosso corpo que nos ajudam a nos relacionar melhor com os outros. Quando as pessoas relatam suas experi\u00eancias mais traum\u00e1ticas, sua press\u00e3o arterial, frequ\u00eancia card\u00edaca e outras fun\u00e7\u00f5es fisiol\u00f3gicas aumentam a curto prazo, mas depois caem para abaixo de onde estavam antes de suas confiss\u00f5es – e permanecem l\u00e1 por semanas depois.<\/p>\n\n\n\n Quando Dwayne Hayes, que trabalhava no ramo editorial em Michigan, voltou a trabalhar depois que sua esposa deu \u00e0 luz g\u00eameos natimortos, ele esperava evitar as pessoas e se esconder em seu cub\u00edculo. Um colega, cuja esposa estava gr\u00e1vida na mesma \u00e9poca, se aproximou dele no corredor e ofereceu um abra\u00e7o. \u201cEra exatamente o que eu precisava\u201d, disse ele.<\/p>\n\n\n\n Minha pesquisa mostra que as pessoas respondem a diferentes tipos de conselhos. Cerca de um ter\u00e7o das pessoas, como Dwayne Hayes, prefere o que chamo de consoladores (eu te amo; confio em voc\u00ea; voc\u00ea consegue); um quarto prefere empurradores (eu te amo, mas talvez voc\u00ea devesse tentar isso); enquanto um sexto prefere tapas nas costas (eu te amo, mas supere voc\u00ea mesmo). Embora encorajar os membros da equipe a se comunicarem sobre suas transi\u00e7\u00f5es pode ser valioso, n\u00e3o fa\u00e7a suposi\u00e7\u00f5es sobre o tipo de feedback que eles gostariam de ouvir. Pergunte antes de aconselhar.<\/p>\n\n\n\n Prioridades ir\u00e3o mudar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma transi\u00e7\u00e3o de vida \u00e9 fundamentalmente um exerc\u00edcio de constru\u00e7\u00e3o de significado. \u00c9 uma ocasi\u00e3o autobiogr\u00e1fica, na qual somos chamados a revisar e recontar nossas hist\u00f3rias de vida, acrescentando um novo cap\u00edtulo no qual encontramos sentido em nosso vidamoto. O vidamoto em si pode ter sido positivo ou negativo, mas a hist\u00f3ria que contamos sobre ele tem um final otimista e voltado para o futuro.<\/p>\n\n\n\n Essa pode ser a fun\u00e7\u00e3o mais importante que os gerentes podem desempenhar. Comunique claramente que todos est\u00e3o lidando com os mesmos tipos de ajustes; assegure-os de que pequenas adapta\u00e7\u00f5es em seus hor\u00e1rios de trabalho n\u00e3o s\u00e3o uma amea\u00e7a existencial para seus empregos; lembre-os de que a vida n\u00e3o \u00e9 linear e que modestas oscila\u00e7\u00f5es na carreira, mesmo aquelas que os obrigam a se afastar por um tempo, n\u00e3o s\u00e3o permanentes e podem ser alteradas depois que a pandemia passar.<\/p>\n\n\n\n Acima de tudo, enfatize para eles uma verdade da qual todos precisamos ser lembrados hoje em dia: as transi\u00e7\u00f5es funcionam. Noventa por cento das pessoas com quem falei passaram por momentos dif\u00edceis. Por ser uma sa\u00edda, bem como uma fonte de sabedoria e conforto, voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 apenas sendo um bom colega e amigo, voc\u00ea tamb\u00e9m est\u00e1 sendo um bom l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/11\/managing-someone-whose-life-has-been-upended<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uma verdade que precisamos lembrar: As transi\u00e7\u00f5es funcionam. Aqui est\u00e3o 4 estrat\u00e9gias para ajudar os funcion\u00e1rios a superar uma fase dif\u00edcil.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4677,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n