Quase todo l\u00edder j\u00e1 esteve na posi\u00e7\u00e3o desconfort\u00e1vel de gerenciar algu\u00e9m que acha que seu desempenho \u00e9 excelente, quando na verdade \u00e9 apenas adequado, ou pior. Na verdade, em meus 30 anos de consultoria, tem sido um dos problemas de desempenho mais frequentes – e desgastantes que observei.<\/p>\n\n\n\n
O que causa a incompatibilidade entre a produ\u00e7\u00e3o real desses funcion\u00e1rios e suas percep\u00e7\u00f5es de sucesso? Alguns podem n\u00e3o estar recebendo os recursos e feedback claro de que precisam para desenvolver e melhorar; outros podem ser incapazes de reconhecer que est\u00e3o lutando. Seja qual for a causa, se os l\u00edderes n\u00e3o resolverem a situa\u00e7\u00e3o, o trabalho do funcion\u00e1rio atrasado n\u00e3o melhorar\u00e1 e a organiza\u00e7\u00e3o perder\u00e1 o valor de um membro da equipe que poderia prosperar se recebesse o apoio adequado. Talvez um risco mais insidioso seja que o l\u00edder pare\u00e7a tolerar o trabalho abaixo do padr\u00e3o, e funcion\u00e1rios competentes possam se tornar desmotivados e desengajados. Mas se voc\u00ea puder identificar a causa prov\u00e1vel da falta de autoconsci\u00eancia de algu\u00e9m com baixo desempenho, essas cinco abordagens ir\u00e3o ajud\u00e1-lo a corrigir os comportamentos problem\u00e1ticos – ou a entender se isso \u00e9 poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n
Seja claro sobre as expectativas.<\/strong> Um cliente sem fins lucrativos tinha um ambiente de trabalho agrad\u00e1vel e um compromisso cultural para entender as necessidades uns dos outros. O presidente do conselho ficou exasperado com a falta de resultados de uma determinada VP, que acreditava que ela estava bem porque estava se esfor\u00e7ando. O presidente do conselho lembrou ao gerente do VP, um executivo s\u00eanior, que ele era respons\u00e1vel por garantir os resultados. O gerente refor\u00e7ou os objetivos de desempenho com a VP, mas, como n\u00e3o queria culp\u00e1-la ou ferir seus sentimentos, n\u00e3o explicou o dano \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o ou o fato de que seu trabalho estava em risco. Ele continuou a perder a confian\u00e7a na VP e acabou reduzindo suas fun\u00e7\u00f5es como uma forma indireta de reconhecer sua falta de progresso. O presidente do conselho e o gerente mais tarde reconheceram que ningu\u00e9m havia sido direto o suficiente com ela sobre seus problemas de desempenho.<\/p>\n\n\n\n Forne\u00e7a aos funcion\u00e1rios recursos e suporte.<\/strong> A maioria dos funcion\u00e1rios precisa de lideran\u00e7a, mentoria e supervis\u00e3o forte para se desenvolver, especialmente se eles est\u00e3o assumindo uma fun\u00e7\u00e3o que \u00e9 nova para a empresa ou s\u00e3o promovidos para preencher uma aus\u00eancia na organiza\u00e7\u00e3o. Se suas habilidades naturais s\u00e3o insuficientes para atender aos requisitos de seu papel e responsabilidades, eles podem nem mesmo perceber quais s\u00e3o seus d\u00e9ficits.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa cliente promoveu um diretor para cobrir a lacuna deixada pela sa\u00edda repentina de um executivo dois n\u00edveis acima. Ningu\u00e9m na lideran\u00e7a s\u00eanior avaliou as necessidades de desenvolvimento do novo diretor, apesar do fato de que ele foi repentinamente respons\u00e1vel por um grande n\u00famero de pessoas desempenhando fun\u00e7\u00f5es variadas. O novo diretor presumiu que ele estava indo bem em virtude da promo\u00e7\u00e3o. Mas, como esse trabalho mais complexo n\u00e3o podia ser gerenciado como o anterior, o diretor se tornou um microgerenciador esgotado, criando gargalos operacionais e grave insatisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Determine se voc\u00ea deseja continuar investindo no indiv\u00edduo.<\/strong> Do contr\u00e1rio, \u00e9 muito mais pr\u00e1tico reduzir suas expectativas. Em resposta \u00e0 crescente frustra\u00e7\u00e3o com um VP que consistentemente falava grande, mas cujos resultados ao longo de v\u00e1rios anos sempre foram t\u00edmidos em seu alvo, um CEO acabou transferindo alguns dos aspectos mais arriscados e atraentes do trabalho do VP para outro executivo. O VP ficou ofendido, mas permaneceu – e teve mais sucesso com o escopo reduzido de responsabilidades.<\/p>\n\n\n\n Avalie se eles aceitar\u00e3o ajuda.<\/strong> \u00c9 emocionalmente desgastante continuar fingindo sucesso ou status que n\u00e3o \u00e9 leg\u00edtimo. Em contraste com as pessoas que sofrem da s\u00edndrome do impostor, muitas outras s\u00e3o v\u00edtimas do efeito Dunning-Krueger, um vi\u00e9s cognitivo que impede as pessoas de reconhecerem o seu desempenho ruim e de que precisam de ajuda. Um administrador de n\u00edvel m\u00e9dio em uma organiza\u00e7\u00e3o cliente fritou a sugest\u00e3o de que suas habilidades precisavam ser aprimoradas e ignorou o coaching que foi oferecido a ele. Ele encontrou defeitos em todos que o questionaram e come\u00e7ou a armar para seus colegas, minando-os e deturpando suas contribui\u00e7\u00f5es e preocupa\u00e7\u00f5es. Quando essas a\u00e7\u00f5es vieram \u00e0 tona, a empresa foi for\u00e7ada a deix\u00e1-lo ir.<\/p>\n\n\n\n Mire o elogio com cuidado.<\/strong> Quando um funcion\u00e1rio com um senso inflado de seu pr\u00f3prio desempenho entrega um trabalho de alta qualidade ou conduz uma intera\u00e7\u00e3o bem, \u00e9 importante elogi\u00e1-lo. Mas deixar o elogio por si s\u00f3 pode incentiv\u00e1-los a pensar que tudo o que fazem \u00e9 excelente. Conecte seus coment\u00e1rios positivos a outras coisas que voc\u00ea deseja que eles abordem. Por exemplo, voc\u00ea pode dizer: \u201cAgora que voc\u00ea se saiu t\u00e3o bem com a apresenta\u00e7\u00e3o ABC, para a pr\u00f3xima, gostaria que voc\u00ea tamb\u00e9m [fizesse a pr\u00f3xima coisa que eles precisam melhorar]. \u00c9 importante porque … \u201dCertifique-se de que voc\u00ea est\u00e1 claro sobre o novo comportamento necess\u00e1rio e por que ele \u00e9 exigido como parte de um desempenho satisfat\u00f3rio no trabalho. Eles ainda podem se considerar muito bem, mas fazer isso d\u00e1 a voc\u00ea uma chance melhor de obter os comportamentos cruciais de que precisa.<\/p>\n\n\n\n Ajudar algu\u00e9m inconsciente de seu baixo desempenho a ser mais realista sobre seu trabalho requer muita aten\u00e7\u00e3o e envolvimento. Entender o que est\u00e1 causando sua falta de consci\u00eancia ajudar\u00e1 voc\u00ea a determinar qual suporte eles precisam para melhorar ou confirmar sua avalia\u00e7\u00e3o de que eles simplesmente podem n\u00e3o ser capazes de satisfazer os requisitos do trabalho.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/12\/managing-an-underperformer-who-thinks-theyre-doing-great<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Aqui est\u00e3o 5 maneiras de ajudar algu\u00e9m inconsciente de seu baixo desempenho a ser mais realista sobre seu trabalho.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4698,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n