Por d\u00e9cadas, dissemos aos CEOs para serem humildes. \u00c9 bom ser confiante, mesmo com determina\u00e7\u00e3o feroz, dizemos, mas a arrog\u00e2ncia vai derrub\u00e1-lo. O l\u00edder ideal respeita e ouve os colegas, se comunica com honestidade, ajusta as opini\u00f5es quando confrontado com novas evid\u00eancias e toma decis\u00f5es que fortalecem a organiza\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o sua pr\u00f3pria posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O problema \u00e9 que tudo o mais na vida corporativa empurra os CEOs na dire\u00e7\u00e3o oposta. Para crescer na organiza\u00e7\u00e3o, os executivos precisam se concentrar incansavelmente em si mesmos. Se vencerem o torneio, ganham poder e prest\u00edgio que os isolam. A arrog\u00e2ncia \u00e9 quase inevit\u00e1vel, assim como (um tanto paradoxalmente) a paran\u00f3ia.<\/p>\n\n\n\n
Quando o consultor Roger Jones entrevistou dezenas de CEOs e outros executivos seniores, ele continuou a ver os mesmos cinco temores profundos. Eles se preocupavam em parecer incompetentes, vulner\u00e1veis e tolos; preocupavam-se com o baixo desempenho; e temiam ataques pol\u00edticos de seus colegas. Nenhum desses medos primordiais envolveu as empresas ou as organiza\u00e7\u00f5es que lideravam. Os l\u00edderes estavam presos em si mesmos e seus medos estavam limitando sua efic\u00e1cia.<\/p>\n\n\n\n
As descobertas de Jones me impressionaram fortemente por causa de uma experi\u00eancia dif\u00edcil que tive h\u00e1 mais de uma d\u00e9cada. Eu havia sido um gerente em ascens\u00e3o na Prologis, uma empresa imobili\u00e1ria industrial de r\u00e1pido crescimento (pense em armaz\u00e9ns para aluguel) no S&P 500. Em 2004, me tornei o diretor de opera\u00e7\u00f5es, trabalhando em estreita colabora\u00e7\u00e3o com o CEO. Com o tempo, por\u00e9m, discordamos sobre o ritmo de crescimento e eu pedi demiss\u00e3o no in\u00edcio de 2008. Ent\u00e3o, a crise financeira atingiu fortemente a empresa, o CEO renunciou e o conselho me pediu em novembro para voltar e ocupar seu lugar. Logo depois de me instalar, nossa j\u00e1 fraca posi\u00e7\u00e3o financeira diminuiu ainda mais.<\/p>\n\n\n\n
As coisas chegaram ao auge durante uma longa reuni\u00e3o noturna com o CFO e sua equipe. A fal\u00eancia parecia inevit\u00e1vel, mas eu n\u00e3o conseguia engolir a ideia de desistir da empresa que ajudei a construir. Todo mundo estava olhando para mim em busca de uma decis\u00e3o – mas pedi licen\u00e7a para dar uma volta e clarear minha cabe\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Na verdade, minha cabe\u00e7a estava girando. Consegui pegar uma cadeira em outra sala antes de desmaiar. Rapidamente recuperei a consci\u00eancia e voltei \u00e0 reuni\u00e3o, mas ainda n\u00e3o tinha ideia do que dizer. Tudo o que consegui dizer foi \u201cN\u00e3o sei o que fazer\u201d e \u201cPreciso da sua ajuda\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Foi meu pior pesadelo – me senti incompetente, vulner\u00e1vel e tolo. (Parece familiar?) Mas ent\u00e3o uma coisa not\u00e1vel aconteceu. Depois de um sil\u00eancio atordoado, o CFO e outros colegas basicamente disseram “Estamos com voc\u00ea” e “N\u00f3s vamos encontrar o caminho”.<\/p>\n\n\n\n
De alguma forma, n\u00f3s o fizemos. Gra\u00e7as a muita dilig\u00eancia, pensamento criativo e sorte, conseguimos tempo suficiente com os credores para vender alguns ativos a um pre\u00e7o decente e pagar d\u00edvidas. Assim que nos estabilizamos, come\u00e7amos a trabalhar corrigindo os problemas que os anos de crescimento haviam mascarado – em particular, uma cultura de profunda desconfian\u00e7a. Minha vontade de dizer que n\u00e3o sabia o que fazer em um momento-chave, na verdade, reduziu as inseguran\u00e7as das pessoas e redefiniu as expectativas. Tamb\u00e9m me libertou de meus pr\u00f3prios medos, pelo menos por um tempo. Nos quatro anos seguintes, reconstru\u00edmos a empresa \u00e0s suas alturas anteriores e muito mais.<\/p>\n\n\n\n
Nem tudo correu bem – despedimos quase um ter\u00e7o da nossa for\u00e7a de trabalho, o que foi doloroso por si s\u00f3 e tamb\u00e9m atrasou o processo de desenvolvimento da confian\u00e7a. Mas quando me aposentei em 2013, a Prologis era solidamente lucrativa e a maior empresa mundial em seu setor.<\/p>\n\n\n\n
Eu n\u00e3o recomendo minha prova\u00e7\u00e3o de 2008 a ningu\u00e9m. Se eu n\u00e3o tivesse constru\u00eddo credibilidade com os outros executivos nos anos anteriores, minha vulnerabilidade poderia muito bem ter explodido na minha cara. Mas acho que os CEOs e outros executivos seniores podem e devem tomar medidas para reduzir a arrog\u00e2ncia e seu parceiro subjacente, o medo. A chave \u00e9 redefinir suas emo\u00e7\u00f5es no local de trabalho por meio de \u201cmicroclimas\u201d – configura\u00e7\u00f5es que s\u00e3o livres dos efeitos de expans\u00e3o e amea\u00e7a do ego do trabalho. Aqui est\u00e3o tr\u00eas etapas que recomendo para manter o foco fora de voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n
A primeira \u00e9 sair da su\u00edte C.<\/strong> N\u00e3o me refiro a viajar, o que geralmente refor\u00e7a seu status exaltado. Fiz quest\u00e3o de almo\u00e7ar com um funcion\u00e1rio n\u00e3o executivo pelo menos uma vez por semana. \u00c0s vezes, convers\u00e1vamos sobre o papel deles na empresa, mas principalmente convers\u00e1vamos sobre nossas fam\u00edlias, planos de fim de semana e outros prazeres. Os neurocientistas descobriram que podemos reduzir nossos medos simplesmente conversando com outras pessoas. E funcion\u00e1rios n\u00e3o executivos n\u00e3o estimulam a paran\u00f3ia.<\/p>\n\n\n\n A segunda \u00e9 confiar em seus colegas mais do que voc\u00ea pensa ser s\u00e1bio.<\/strong> Frequentemente, o que voc\u00ea acha que \u00e9 sabedoria \u00e9 apenas arrog\u00e2ncia e medo de falar. Na maioria dos casos em que optei por confiar intencionalmente em um colega, foi a decis\u00e3o certa. Eu me queimei algumas vezes, mas a boa vontade que gerei com essa abordagem mais do que compensou os danos ocasionais de curto prazo.<\/p>\n\n\n\n O terceiro \u00e9 dar \u00e0s pessoas a aten\u00e7\u00e3o que elas merecem.<\/strong> \u00c9 um presente que tamb\u00e9m cria boa vontade e raramente sai pela culatra. N\u00e3o s\u00f3 compensa com o tempo, com conversas mais f\u00e1ceis mais tarde, se as coisas ficarem estressantes, mas tamb\u00e9m muda sutilmente seu quadro de refer\u00eancia. A maioria dos executivos \u00e9 r\u00e1pida em dar suas pr\u00f3prias opini\u00f5es, colocando subordinados que pensam de forma diferente em uma posi\u00e7\u00e3o vulner\u00e1vel. Obriguei-me a ouvir antes de entrar na conversa. Isso ajudou a estimular uma gama mais ampla de ideias, o que nos colocou em uma posi\u00e7\u00e3o melhor para ter sucesso. E isso manteve a aten\u00e7\u00e3o longe de mim.<\/p>\n\n\n\n Os CEOs t\u00eam muitas maneiras de melhorar seu desempenho, desde a contrata\u00e7\u00e3o de coaches at\u00e9 a mudan\u00e7a de estrat\u00e9gias. Mas o mais importante pode ser emocional: usar pr\u00e1ticas disciplinadas para superar os medos – e a arrog\u00e2ncia – que prejudicam sua efic\u00e1cia.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/10\/ceos-dont-let-fear-and-paranoia-sink-your-leadership<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Perspectivas novas e comunica\u00e7\u00e3o honesta te ajudar\u00e3o a manter os p\u00e9s no ch\u00e3o e melhorar o desempenho. Veja 3 etapas para manter o foco fora de voc\u00ea.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4724,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n