\u201cO que aconteceu com a minha resolu\u00e7\u00e3o?\u201d um l\u00edder comentou no meio de uma sess\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Est\u00e1vamos discutindo como ele e sua equipe estavam navegando na segunda onda da pandemia e respondendo \u00e0s not\u00edcias de que uma vacina poderia estar no horizonte. Superficialmente, estava tudo bem: o neg\u00f3cio estava prosperando e sua empresa estava em uma boa posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ainda assim, essa observa\u00e7\u00e3o capturou sua verdadeira preocupa\u00e7\u00e3o: em um n\u00edvel pessoal, ele estava experimentando uma perda de ag\u00eancia, determina\u00e7\u00e3o e energia. A abordagem de \u201cm\u00e3o firme\u201d e a mentalidade de a\u00e7\u00e3o r\u00e1pida que caracterizaram sua lideran\u00e7a durante a primeira onda estavam se tornando confusas, menos engenhosas e muito mais vol\u00e1teis.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 medida que vasculhamos as camadas da organiza\u00e7\u00e3o, descobrimos que o sentimento se espalhou entre outros l\u00edderes e gerentes. Os incidentes de estresse estavam aumentando, as rea\u00e7\u00f5es emocionais das pessoas estavam se tornando mais polarizadas e havia mais deser\u00e7\u00f5es de equipe.<\/p>\n\n\n\n
O mesmo \u00e9 provavelmente verdadeiro para uma ampla gama de empresas e setores. Ele tem nomes diferentes: \u201cfadiga da pandemia\u201d, \u201cn\u00e9voa mental\u201d, \u201cconfus\u00e3o trabalho \/ vida\u201d, \u201cv\u00e1cuo estendido\u201d e \u201cespera sem fim\u201d, apenas para mencionar algumas frases que ouvi os l\u00edderes usarem. Os clientes mencionam que est\u00e3o fartos e entediados e que “2020 foi al\u00e9m do peso”. Mesmo aqueles que trabalham em ind\u00fastrias em expans\u00e3o relatam que se sentem “emocionalmente amputados”. \u201cOutro dia chorei sem motivo\u201d, disse-me outro cliente (geralmente obstinado). Outros lutam por n\u00e3o poder fazer coisas como exerc\u00edcios com grande entusiasmo, como fizeram durante a primeira onda da pandemia. Sua nova cole\u00e7\u00e3o de equipamentos de gin\u00e1stica dom\u00e9stica est\u00e1 ganhando poeira. E ningu\u00e9m se anima com mais um “happy hour” virtual no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Parece que o mundo inteiro est\u00e1 cansado. Mesmo que a vacina brilhe no fim do t\u00fanel, o trecho final ser\u00e1 longo e talvez tenha um impacto maior em nossa vida profissional e pessoal do que esperamos.<\/p>\n\n\n\n
Para passar pela segunda onda com sucesso, os l\u00edderes precisam reexaminar sua resili\u00eancia pessoal e a dos membros de sua equipe: a capacidade e a for\u00e7a para superar obst\u00e1culos e se recuperar diante dos desafios. Qu\u00e3o forte voc\u00ea est\u00e1 sob press\u00e3o? Com que rapidez voc\u00ea se recupera da derrota?<\/p>\n\n\n\n
Mais importante: como voc\u00ea pode encontrar for\u00e7a mental para liderar na \u00faltima milha?<\/p>\n\n\n\n
Como Liderar Quando o Mundo Inteiro Est\u00e1 Cansado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em compara\u00e7\u00e3o com a resposta movida a adrenalina na primavera e o falso amanhecer sobre a recupera\u00e7\u00e3o durante o ver\u00e3o, a segunda onda requer uma nova compreens\u00e3o da resili\u00eancia pessoal. Na primeira onda, a resili\u00eancia pessoal dependia de uma resposta psicol\u00f3gica de emerg\u00eancia chamada excita\u00e7\u00e3o. Choques, amea\u00e7as e incertezas repentinas nos deixam super alertas e ativamos recursos que s\u00e3o superficiais: adrenalina, esp\u00edrito de luta e uni\u00e3o. Essa resposta \u00e9 impulsiva, quase universal e imediatamente reconhec\u00edvel em muitas equipes.<\/p>\n\n\n\n A resili\u00eancia pessoal na segunda onda \u00e9 uma hist\u00f3ria diferente porque depende da resist\u00eancia psicol\u00f3gica. A resist\u00eancia psicol\u00f3gica se ap\u00f3ia em padr\u00f5es emocionais mais arraigados, moldados por nossas necessidades, hist\u00f3rias e experi\u00eancias individuais. A resist\u00eancia \u00e9 necess\u00e1ria porque, francamente, a segunda onda n\u00e3o \u00e9 nada emocionante. As pessoas relatam que se sentem entediadas, desconectadas e nervosas. Em contraste com as rea\u00e7\u00f5es superficiais da primeira onda, a segunda onda requer perseveran\u00e7a, resist\u00eancia e at\u00e9 mesmo desafio contra a aleatoriedade, melancolia e peso da pandemia.<\/p>\n\n\n\n Cultivar a resili\u00eancia requer alguma reconfigura\u00e7\u00e3o emocional e exige um tipo diferente de apelo aos membros da equipe e colegas. A tarefa essencial \u00e9 identificar seus maiores desafios no pr\u00f3ximo ano e, em seguida, aproveitar a resist\u00eancia psicol\u00f3gica de que voc\u00ea e sua equipe precisam para chegar l\u00e1. Existem tr\u00eas etapas principais: compreender a diferen\u00e7a entre urg\u00eancia e import\u00e2ncia; equilibrar conforto com conten\u00e7\u00e3o; e encontrar novas maneiras de energizar a si mesmo e aos outros.<\/p>\n\n\n\n Compreendendo Urg\u00eancia vs. Import\u00e2ncia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Isso pode parecer \u00f3bvio, mas \u00e9 incr\u00edvel como organiza\u00e7\u00f5es inteiras evitam enfrentar os desafios mais dif\u00edceis \u00e0 frente. Um dos motivos \u00e9 a nossa resposta natural \u00e0s crises: tornamo-nos m\u00edopes e deixamos de lado tudo o que n\u00e3o \u00e9 urgente. Depois de consertar o que \u00e9 urgente, sentimos que merecemos um bom descanso. Em v\u00e1rias das principais equipes que atualmente aconselho, h\u00e1 uma tend\u00eancia de n\u00e3o perceber os desafios que se aproximam ou de racionalizar: \u201cQuando a Covid-19 acabar, resolveremos o problema\u201d.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes e equipes devem evitar essa tenta\u00e7\u00e3o. Embora o descanso seja vital fora do dia de trabalho, a inatividade durante ele pode sair pela culatra. Em unidades militares, por exemplo, o t\u00e9dio e o tempo de espera s\u00e3o percebidos como mais estressantes do que o combate real. No estudo \u201cOs Desafios da Mente Desligada\u201d, os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas eram obrigadas a sentar em uma sala e n\u00e3o fazer nada, elas optavam por choques el\u00e9tricos em vez de passar o tempo em sil\u00eancio. A maioria das pessoas parece preferir fazer algo em vez de nada, mesmo que seja improdutivo ou prejudicial. Como um oficial de alto escal\u00e3o da OTAN me disse para meu livro Battle Mind: \u201c\u00c9 melhor agir e tomar uma decis\u00e3o do que n\u00e3o agir. Em outras palavras, as consequ\u00eancias costumam ser maiores se voc\u00ea decidir n\u00e3o agir do que se agir. A vontade de correr riscos \u00e9 uma condi\u00e7\u00e3o pr\u00e9via para ser capaz de agir sob press\u00e3o ou em situa\u00e7\u00f5es exigentes. \u201d<\/p>\n\n\n\n O caminho a seguir pode ser seguir o exemplo de uma CEO que aconselho. Mesmo que seu neg\u00f3cio tenha tido sucesso em toda a Covid-19, ela optou por n\u00e3o descansar sobre os louros, mas perguntar: \u201cComo transformamos o impulso de curto prazo em vantagens de longo prazo?\u201d Ela pediu a sua equipe executiva que apresentasse ideias para o futuro e montasse uma for\u00e7a-tarefa com talentos de alto desempenho de toda a organiza\u00e7\u00e3o. Especificamente, ela pediu que considerassem as etapas que poderiam tomar aqui e agora, etapas que nos anos vindouros acabariam se tornando vantagens competitivas de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n Outra abordagem seria perguntar a si mesmo e a seus colegas se voc\u00ea est\u00e1 de fato totalmente preparado para o frenesi alimentar que inevitavelmente surgir\u00e1 ap\u00f3s a vacina. As empresas clamar\u00e3o para recuperar neg\u00f3cios perdidos e recuperar clientes perdidos. Para muitas empresas, lidar com as consequ\u00eancias ser\u00e1 t\u00e3o intenso quanto lidar com a crise.<\/p>\n\n\n\n Pergunte a si mesmo e \u00e0s suas equipes: voc\u00eas est\u00e3o fazendo tudo o que podem para emergir da crise como uma empresa mais forte? A janela para mudan\u00e7as pode estar se fechando e o momento de transformar boas inten\u00e7\u00f5es em a\u00e7\u00e3o \u00e9 agora.<\/p>\n\n\n\n Equilibrando Compaix\u00e3o e Conten\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para agir, voc\u00ea e seus funcion\u00e1rios devem estar motivados para agir. Especificamente, a a\u00e7\u00e3o requer compaix\u00e3o e conten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, vamos olhar para a compaix\u00e3o. Neste ponto da crise, as condi\u00e7\u00f5es que geram depress\u00e3o, solid\u00e3o e ansiedade est\u00e3o presentes: trabalho isolado, preocupa\u00e7\u00f5es com a sa\u00fade, inseguran\u00e7a no trabalho, cargas de trabalho pesadas e prioridades em r\u00e1pida mudan\u00e7a. Uma pesquisa global conduzida pela Mercer descobriu que a maioria das 270 seguradoras pesquisadas agora classificam a sa\u00fade mental como um risco t\u00e3o grande quanto o fumo.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes precisam levar a s\u00e9rio o bem-estar mental e intervir mais cedo ou mais tarde. Isso significa que seus funcion\u00e1rios precisam de mais calor e conforto do que precisavam antes da pandemia. Mas voc\u00ea n\u00e3o pode acalmar sua equipe com planilhas e planos; \u00e9 preciso ouvir e ousar permanecer nos momentos mais dif\u00edceis – ousar falar de d\u00favidas e desconfortos – em vez de pular para o pr\u00f3ximo item da pauta.<\/p>\n\n\n\n Existem algumas maneiras de abordar isso. Uma envolve dizer “N\u00e3o sei” ou compartilhar seus pr\u00f3prios sentimentos de desconforto. Vejo uma enorme diferen\u00e7a nos l\u00edderes que expressam suas inseguran\u00e7as, porque as duas coisas acontecem: quando voc\u00ea ousa falar para sua equipe sobre os problemas com os quais voc\u00ea luta, eles seguem o exemplo.<\/p>\n\n\n\n Outra abordagem envolve encorajar o sentimento fundamental de que as pessoas s\u00e3o boas o suficiente, que conquistaram seu lugar e que seu valor n\u00e3o \u00e9 apenas uma fun\u00e7\u00e3o de suas a\u00e7\u00f5es e resultados, mas de quem s\u00e3o e como se comportam. Portanto, n\u00e3o fale apenas sobre “fazer as coisas” em suas conversas com seus colegas, mas tamb\u00e9m reconhe\u00e7a “quem eles s\u00e3o” usando exemplos espec\u00edficos de suas contribui\u00e7\u00f5es pessoais e qualidades humanas. Isso reduzir\u00e1 a ansiedade e as d\u00favidas.<\/p>\n\n\n\n A compaix\u00e3o, por\u00e9m, deve ser equilibrada com a conten\u00e7\u00e3o. A conten\u00e7\u00e3o \u00e9 descrita pelo professor do IMD, Anand Narasimhan, como “a capacidade de observar e absorver o que est\u00e1 acontecendo ao seu redor, mas para fornecer uma sensa\u00e7\u00e3o de estabilidade”. A estabilidade vem estabelecendo limites, elevando a barra, mantendo a press\u00e3o no n\u00edvel ideal e ajudando um ao outro a sair da autopiedade e do mau humor.<\/p>\n\n\n\n Na verdade, muito carinho e compaix\u00e3o podem levar as pessoas a uma armadilha de desamparo aprendida, acreditando que n\u00e3o podem ter um bom desempenho sem a ajuda e o apoio de outras pessoas. Como demonstrou o pai do professor de psicologia positiva moderna Martin Seligman, experimentamos o desamparo aprendido quando enfrentamos um estresse incontrol\u00e1vel e inevit\u00e1vel. Simplesmente paramos de tentar responder aos perigos e aceitamos passivamente qualquer dano que nos sobrevenha.<\/p>\n\n\n\n Assim, uma vez que voc\u00ea erga as pessoas (ou a si mesmo), o objetivo n\u00e3o \u00e9 mimar. Em vez disso, trata-se de usar sua conex\u00e3o para pegar um segundo f\u00f4lego. E como qualquer boxeador lhe dir\u00e1, um segundo f\u00f4lego \u00e9 provocado pelo desafio, raiva, medo e frustra\u00e7\u00e3o. Sentimentos que costumamos suprimir ou intelectualizar em nossa vida profissional.<\/p>\n\n\n\n Portanto, em vez de baixar a temperatura completamente e sentir o efeito da exaust\u00e3o e do t\u00e9dio, pode ser uma boa ideia aumentar a temperatura e entrar no modo de luta. D\u00ea uma boa olhada nas batalhas que o encontrar\u00e3o no pr\u00f3ximo ano. Como voc\u00ea pode ficar \u00e0 frente da curva? Como voc\u00ea pode se preparar para as pr\u00f3ximas etapas? Como voc\u00ea pode se mobilizar e ser capaz de atacar antes do amanhecer?<\/p>\n\n\n\n Em minhas conversas com uma ampla gama de l\u00edderes, eles enfatizam repetidamente como \u00e9 importante ser capaz de fazer algo em vez de deixar ir. Talvez voc\u00ea queira ficar na cama o dia todo assistindo Netflix e comendo pizza, ou \u201caconchegado sob o edredom\u201d, como um de meus clientes descreve esse tipo de rea\u00e7\u00e3o. De vez em quando, isso pode at\u00e9 funcionar bem com um pouco de nega\u00e7\u00e3o construtiva e auto-indulg\u00eancia, mas n\u00e3o todos os dias e nem sempre que as coisas ficam dif\u00edceis.<\/p>\n\n\n\n Sim, o momento atual exige compaix\u00e3o, mas tamb\u00e9m exige um pouco mais de aresta e desafio coletivo contra a injusti\u00e7a do v\u00edrus. Voc\u00ea quer que as pessoas digam \u201cbasta\u201d e se levantem para lutar contra a escurid\u00e3o. Tal como acontece com os bons pais, a chave \u00e9 encontrar o equil\u00edbrio certo entre cuidar e desafiar, entre compaix\u00e3o e conten\u00e7\u00e3o, entre dizer “voc\u00ea \u00e9 bom o suficiente como \u00e9” e “mexa-se e passe para o pr\u00f3ximo n\u00edvel”.<\/p>\n\n\n\n Energize Todos, Todos os Dias<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cEstou surpreso que a parte mais dif\u00edcil agora \u00e9 gerenciar minha pr\u00f3pria mente\u201d, concluiu o CEO de uma empresa de grande capitaliza\u00e7\u00e3o com um suspiro pr\u00f3ximo ao final de nossa sess\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ao entrarmos na \u00faltima reta, o maior desafio para os l\u00edderes pode ser manter a energia em si mesmos e em suas equipes. N\u00e3o sabemos ao certo quanto tempo vai demorar para terminar a \u00faltima milha e n\u00e3o podemos mais confiar na urg\u00eancia da crise. A paci\u00eancia com a linguagem do bem-estar como \u201cprecisamos nos unir\u201d ou \u201cvamos superar isso\u201d agora est\u00e1 perto de zero. O apetite \u00e9 por uma comunica\u00e7\u00e3o espec\u00edfica e acion\u00e1vel – o que fazer agora para reunir e como super\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n A chave \u00e9 fazer a energia fluir e nunca aceitar que as reuni\u00f5es e intera\u00e7\u00f5es se tornem chatas ou enfadonhas. A energia n\u00e3o \u00e9 dada e deve ser gerada e canalizada internamente. Por exemplo, o Grupo LEGO definiu a meta de \u201cEnergizar Todos, Todos os Dias\u201d como um princ\u00edpio central de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 muitas maneiras de energizar: compartilhando hist\u00f3rias de sucesso, organizando competi\u00e7\u00f5es, dividindo projetos longos em sprints, comunicando. Mas tamb\u00e9m encurtando reuni\u00f5es infinitas de zoom, eliminando projetos complicados e permitindo conflitos construtivos e feedback honesto em suas equipes. Como voc\u00ea faz isso importa menos. Mas que voc\u00ea fa\u00e7a \u00e9 muito importante.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, pessoas com alto grau de resili\u00eancia tendem a prevalecer porque interpretam os reveses como tempor\u00e1rios, locais e mut\u00e1veis. Quando algo \u00e9 visto dessa forma, podemos pensar: \u201cIsso ir\u00e1 embora algum dia, pode ser contido e eu posso fazer algo a respeito\u201d. Isso nos permite agir. \u00c9 a mentalidade do l\u00edder resiliente. Pessoas resilientes est\u00e3o mais dispostas a tomar decis\u00f5es porque acreditam que t\u00eam um impacto real em sua situa\u00e7\u00e3o e n\u00e3o t\u00eam medo de influenci\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, se enfrentarmos um obst\u00e1culo pensando: \u201c\u00c9 permanente, \u00e9 um problema geral e n\u00e3o h\u00e1 nada que eu possa fazer a respeito\u201d, isso nos deixa com pouco ou nenhum poder para agir. Pessoas sem resili\u00eancia tamb\u00e9m tendem a internalizar o problema ruminando e tendo pensamentos como: \u201cProvavelmente sou eu. Eu n\u00e3o sou bom. N\u00e3o consigo fazer nada direito. \u201d Isso deixa a pessoa paralisada. Voc\u00ea provavelmente pode imaginar como esses pensamentos podem sair do controle e acabar em pura autodestrui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Resili\u00eancia \u00e9 a qualidade mais fundamental para navegar no caos. A cren\u00e7a de que temos a capacidade e a for\u00e7a para superar obst\u00e1culos e atuar envolve um ato de equil\u00edbrio constante e, para muitos, \u00e9 um desafio para toda a vida. Sem resili\u00eancia, tendemos a agir indecisos ou seguir as instru\u00e7\u00f5es cegamente. Se n\u00e3o tivermos certeza de que possu\u00edmos as habilidades necess\u00e1rias, corremos o risco de ficar paralisados ou sujeitos a for\u00e7as al\u00e9m de nosso controle. Administrar sua pr\u00f3pria mente e decidir assumir o controle de seu destino (e ajudar os outros a fazer o mesmo) \u00e9 onde voc\u00ea encontra for\u00e7a mental para a \u00faltima milha.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/12\/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Resili\u00eancia \u00e9 a qualidade mais fundamental para navegar no caos. Veja algumas ideias para que voc\u00ea encontre for\u00e7a para liderar nesses tempos.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4740,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n