Nos primeiros meses ap\u00f3s ingressar em uma nova empresa, voc\u00ea pode sentir a empolga\u00e7\u00e3o por uma nova aventura e temer se ela se encaixar\u00e1 bem. Portanto, pode ser desconcertante perceber que certos colegas n\u00e3o s\u00e3o acolhedores – e podem at\u00e9 tentar minar voc\u00ea. N\u00e3o apenas o comportamento deles pode distra\u00ed-lo de seu melhor desempenho, mas a vis\u00e3o deles pode prejudicar sua marca, especialmente se eles forem influentes na empresa.<\/p>\n\n\n\n
O dilema de se adaptar a novos colegas \u00e9 um problema generalizado. Metade de todas as contrata\u00e7\u00f5es externas de n\u00edvel s\u00eanior fracassa nos primeiros 18 meses, principalmente devido \u00e0 incapacidade de se adaptar \u00e0 cultura da empresa e, muitas vezes, devido \u00e0 integra\u00e7\u00e3o inadequada. E para o l\u00edder rec\u00e9m-nomeado, a harmonia com os colegas de trabalho \u00e9 t\u00e3o desejada que at\u00e9 58% dos homens e 74% das mulheres recusariam um emprego de alta remunera\u00e7\u00e3o se isso significasse n\u00e3o se darem bem com os colegas.<\/p>\n\n\n\n
Existem muitas vari\u00e1veis que podem fazer com que seus colegas o subvertam no in\u00edcio de sua chegada, e muitas delas est\u00e3o fora de seu controle. Mas aqui est\u00e3o algumas estrat\u00e9gias que voc\u00ea pode usar para garantir que as percep\u00e7\u00f5es deles n\u00e3o diminuam sua motiva\u00e7\u00e3o ou atrapalhem seu sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Considere que n\u00e3o \u00e9 voc\u00ea que eles se ressentem, mas sim o que voc\u00ea representa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea descobrir que alguns colegas est\u00e3o falando mal de voc\u00ea pelas suas costas ou dificultando a colabora\u00e7\u00e3o desde o in\u00edcio, \u00e9 justo dizer que eles n\u00e3o tiveram muito tempo para conhec\u00ea-lo, ent\u00e3o pode haver fatores em jogo que precederam sua chegada.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, uma vice-presidente s\u00eanior rec\u00e9m-nomeada que treinei poderia dizer que muitos de sua equipe herdada agiram de maneira passiva-agressiva, dizendo a ela o que ela queria ouvir enquanto era inacess\u00edvel e indiferente \u00e0s a\u00e7\u00f5es combinadas. Em uma conversa com seu chefe, ela descobriu que quase metade da equipe havia se candidatado ao emprego dela. Seus colegas de trabalho n\u00e3o ficaram apenas chateados por n\u00e3o terem sido selecionados, mas tamb\u00e9m desanimados porque a empresa decidiu contratar um l\u00edder de fora em vez de promover de dentro. Infelizmente, este SVP se tornou a face involunt\u00e1ria de uma reclama\u00e7\u00e3o de longa data naquele departamento.<\/p>\n\n\n\n Em alguns casos, voc\u00ea tamb\u00e9m pode descobrir que seus colegas o alienam por causa de como sua chegada iminente foi comentada antes de ingressar. Eu treinei uma diretora de marketing em uma renomada empresa global Fortune 100 que saiu para assumir uma fun\u00e7\u00e3o de vice-presidente em uma empresa regional menor. Apesar de se comportar com humildade e cordialidade, ela encontrou v\u00e1rios colegas pouco dispostos a se envolver com ela.<\/p>\n\n\n\n Depois de alguns meses, um colega amig\u00e1vel explicou que seu chefe – um dos poucos SVPs da empresa – tinha sido t\u00e3o efusivo em verbalizar o qu\u00e3o pedigre e experiente ela era antes de entrar que as pessoas come\u00e7aram a formar opini\u00f5es sobre ela imediatamente. O SVP estava t\u00e3o orgulhoso de ter sido aquele que “conseguiu” algu\u00e9m de uma marca global, que poderia ter essencialmente “escrito seu pr\u00f3prio t\u00edquete”, mas seu desejo de levar o cr\u00e9dito por contratar uma estrela levou a vice-presidente para um embarque hostil.<\/p>\n\n\n\n Crie seu pr\u00f3prio conselho consultivo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como um novo contratado externo, voc\u00ea pode hesitar em correr para seu chefe ou colegas com todas as d\u00favidas ou preocupa\u00e7\u00f5es que voc\u00ea tem sobre assimilar a cultura da empresa, caso isso pare\u00e7a ser incompetente. Mas a grande maioria das empresas pratica uma integra\u00e7\u00e3o inadequada e at\u00e9 20% dos novos contratados saem nos primeiros 45 dias ap\u00f3s o ingresso. Portanto, voc\u00ea estaria fazendo um favor \u00e0 empresa e a si mesmo por ser proativo ao aprender como evitar poss\u00edveis minas terrestres e erros enquanto navega pela cultura da empresa.<\/p>\n\n\n\n Para evitar o erro de quebrar normas e estilos de trabalho aceit\u00e1veis em sua organiza\u00e7\u00e3o antes de desenvolver sua marca, crie um conselho de diretores pessoal para obter informa\u00e7\u00f5es e conselhos honestos. Pe\u00e7a feedback cont\u00ednuo a algumas das pessoas mais dif\u00edceis ao seu redor, n\u00e3o apenas para mostrar vontade de crescer, mas tamb\u00e9m para se proteger contra qualquer sabotagem em potencial.<\/p>\n\n\n\n Seu chefe \u00e9 seu melhor defensor desde o in\u00edcio, tendo feito uma aposta em contrat\u00e1-lo, ent\u00e3o pe\u00e7a para passar um tempo significativo com ele durante o est\u00e1gio de integra\u00e7\u00e3o. Eles podem ajud\u00e1-lo a alinhar as expectativas do fluxo de trabalho e aprender quais partes interessadas voc\u00ea precisa influenciar para o sucesso. Em seguida, aliste alguns colegas que tamb\u00e9m se reportem a seu chefe e seus subordinados diretos e colegas de trabalho em outros departamentos para obter aconselhamento cont\u00ednuo. A ideia \u00e9 gastar tanto tempo aprendendo sobre \u201ccomo\u201d o trabalho \u00e9 realizado com sucesso l\u00e1 quanto \u201cqual\u201d trabalho fazer em sua fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Coopte seus inimigos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Alguns colegas ressentidos ir\u00e3o min\u00e1-lo ativamente, seja por reter informa\u00e7\u00f5es, atrasar a colabora\u00e7\u00e3o ou atacar suas ideias em p\u00fablico. Em todos os casos, \u00e9 vital proteger sua inten\u00e7\u00e3o positiva de fazer um bom trabalho para o benef\u00edcio de sua marca de lideran\u00e7a e o desempenho da empresa.<\/p>\n\n\n\n O comportamento deles provavelmente tem menos a ver com voc\u00ea do que com suas inseguran\u00e7as, ent\u00e3o considere-os como \u201cinimigos\u201d com os quais vale a pena cultivar influ\u00eancia, porque eles podem evoluir para se tornarem aliados \u00fateis no futuro. Por exemplo, voc\u00ea pode surpreender um colega que o critica pelas suas costas, pedindo-lhes conselhos e experi\u00eancia sobre uma quest\u00e3o de trabalho. Talvez elogie-os publicamente, mostrando que voc\u00ea est\u00e1 seguro o suficiente para levant\u00e1-los e compartilhar os holofotes. Esses gestos podem n\u00e3o apenas aquec\u00ea-los para voc\u00ea, mas tamb\u00e9m incentiv\u00e1-los a retribuir no tempo.<\/p>\n\n\n\n Com os infratores mais graves, pode ser dif\u00edcil gerar um sentimento de boa vontade por eles. Mas n\u00e3o importa o quanto eles o irritem, vale a pena lembrar um fato da natureza humana: gostar ativamente das pessoas faz com que elas gostem de voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n A pesquisa mostra que quando voc\u00ea espera a aceita\u00e7\u00e3o de algu\u00e9m, voc\u00ea tende a oferecer cordialidade a ela, levando-a a aceit\u00e1-lo. O oposto tamb\u00e9m \u00e9 verdadeiro: quando voc\u00ea espera que seu colega o rejeite, provavelmente ir\u00e1 abord\u00e1-lo com uma frieza que o leva a rejeit\u00e1-lo. Ent\u00e3o, voc\u00ea n\u00e3o precisa se tornar seu f\u00e3, mas se voc\u00ea mentalmente gerar at\u00e9 mesmo a menor coisa de que goste neles e esperar que eles voltem eventualmente, seu comportamento n\u00e3o-verbal mudar\u00e1. E essa mudan\u00e7a em sua presen\u00e7a interrompe a expectativa negativa de aceita\u00e7\u00e3o de voc\u00ea, permitindo que eles desenvolvam um carinho por voc\u00ea lentamente.<\/p>\n\n\n\n Assuma sua parte.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora o ressentimento de seus colegas em rela\u00e7\u00e3o a voc\u00ea desde o in\u00edcio muitas vezes esteja enraizado em fatores relacionados \u00e0s suas inseguran\u00e7as e din\u00e2mica organizacional que o precedeu, \u00e9 aconselh\u00e1vel refletir sobre o que voc\u00ea pode estar fazendo para contribuir ou exacerbar a negatividade.<\/p>\n\n\n\n Considere entrar em contato com um colega que seja particularmente indiferente ou at\u00e9 mesmo o esteja minando ativamente e inicie uma conversa franca. O resultado pode ser bastante poderoso. Voc\u00ea pode dizer a eles: “Olha, eu sei que muitas pessoas n\u00e3o est\u00e3o muito animadas sobre eu estar aqui, e eu entendo. Algumas de suas preocupa\u00e7\u00f5es est\u00e3o enraizadas em coisas fora do meu controle, mas n\u00e3o quero dar desculpas se estou desempenhando um papel desafiador. Eu valorizo seu conselho para ter sucesso nesta empresa. Voc\u00ea pode me dizer se estou fazendo algo errado e me oferecer algumas ideias sobre como me encaixar melhor?”<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m de pedir feedback, fa\u00e7a um invent\u00e1rio honesto de sua abordagem por meio da introspec\u00e7\u00e3o. Um de meus clientes, um vice-presidente de TI, ingressou em seu terceiro novo empregador na \u00faltima d\u00e9cada. Depois de v\u00e1rias experi\u00eancias de n\u00e3o assimilar bem em outras empresas, ele percebeu que parecia arrogante e excessivamente autorit\u00e1rio, muitas vezes visto como um descarado \u201cconstrutor de imp\u00e9rios\u201d pelos colegas. Assim, ao ingressar nessa nova empresa, ele decidiu ser mais modesto e menos dominante nas intera\u00e7\u00f5es. Mas depois de alguns meses, ele ficou chocado ao descobrir que as pessoas o evitavam porque o achavam muito indeciso, pouco claro em suas inten\u00e7\u00f5es ao se encontrar nas reuni\u00f5es e fazia tantas perguntas que sentiam que tinham que fazer o trabalho dele por elas. Parecia que seus esfor\u00e7os para n\u00e3o irritar as penas realmente o fizeram.<\/p>\n\n\n\n Neste caso, o VP teve que encontrar o equil\u00edbrio adequado entre como ele costumava ser e como ele pensava que deveria ser, muitas vezes sem a orienta\u00e7\u00e3o direta de ningu\u00e9m. Mas, ao observar a rea\u00e7\u00e3o deles a ele e permanecer autoconsciente, ele poderia encontrar li\u00e7\u00f5es ocultas sobre a cultura da empresa, a velocidade da tomada de decis\u00f5es e como as informa\u00e7\u00f5es flu\u00edram em rela\u00e7\u00e3o aos seus empregadores anteriores. E quanto mais ele trabalhava para adaptar sua abordagem baseada na experimenta\u00e7\u00e3o e calibra\u00e7\u00e3o para a resposta, melhor ele poderia ter sucesso, mesmo na aus\u00eancia de feedback direto.<\/p>\n\n\n\n Nem todo mundo ser\u00e1 um f\u00e3 seu quando voc\u00ea entrar em uma nova empresa, e alguns podem at\u00e9 prejudic\u00e1-lo ativamente, apesar de seus esfor\u00e7os para assimilar. Mas, ao seguir essas estrat\u00e9gias, voc\u00ea ser\u00e1 capaz de aumentar sua influ\u00eancia onde \u00e9 importante e abrir lentamente a porta para que os pessimistas iniciais acreditem em voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/12\/are-you-worried-that-your-new-colleagues-resent-you<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nem todo mundo ser\u00e1 seu f\u00e3 quando voc\u00ea entrar em uma nova empresa. 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