\u201cRessentimento\u201d, \u201ccompeti\u00e7\u00e3o\u201d e \u201cculpa\u201d; \u201cAgressivo\u201d e \u201cpress\u00e3o\u201d. Esses s\u00e3o um exemplo das palavras que os respondentes de nosso estudo recente associaram ao avan\u00e7o para a lideran\u00e7a. Apesar do fato de que a maioria das organiza\u00e7\u00f5es precisa desesperadamente de pessoas com habilidades de lideran\u00e7a – e muitos funcion\u00e1rios e candidatos a empregos dizem que est\u00e3o interessados em lideran\u00e7a -, quando perguntamos \u00e0s pessoas anonimamente sobre a busca de oportunidades para progredir e liderar, elas frequentemente parecem relutantes.<\/p>\n\n\n\n
Isso se alinha com muitas de nossas experi\u00eancias vividas: \u00e9 bastante comum ver algu\u00e9m optar por n\u00e3o liderar, seja um colega de trabalho capaz que perde a oportunidade de orientar um projeto de equipe, ou um gerente que, ao se deparar com uma situa\u00e7\u00e3o desafiadora, simplesmente espera que as coisas aconte\u00e7am em vez de assumir o controle. Uma lideran\u00e7a forte \u00e9 essencial para o crescimento organizacional e pessoal – ent\u00e3o por que mais pessoas n\u00e3o se apresentam quando t\u00eam a chance?<\/p>\n\n\n\n
Conduzimos v\u00e1rios estudos quantitativos e qualitativos para explorar essa relut\u00e2ncia: Primeiro, entrevistamos e pesquisamos mais de uma centena de adultos que trabalham, pedindo-lhes que descrevessem momentos em que haviam considerado assumir a lideran\u00e7a, mas acabaram n\u00e3o fazendo isso. Em segundo lugar, realizamos um estudo de campo acompanhando mais de 400 alunos de MBA que trabalham em equipes de projetos de consultoria, em que usamos uma s\u00e9rie de pesquisas para avaliar as percep\u00e7\u00f5es dos membros da equipe sobre os riscos associados \u00e0 lideran\u00e7a, bem como suas avalia\u00e7\u00f5es sobre as contribui\u00e7\u00f5es reais de lideran\u00e7a de cada um nesses projetos, em diversos momentos do semestre. Por fim, pesquisamos cerca de trezentos gerentes e seus funcion\u00e1rios, perguntando sobre os riscos que eles associavam \u00e0 lideran\u00e7a, bem como suas avalia\u00e7\u00f5es das capacidades de lideran\u00e7a de seus colegas.<\/p>\n\n\n\n
Tr\u00eas Tipos de Riscos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Com base nesta pesquisa, descobrimos que existem tr\u00eas tipos espec\u00edficos de riscos percebidos que impedem as pessoas de assumir a lideran\u00e7a:<\/p>\n\n\n\n Esses tr\u00eas riscos percebidos eram consistentes entre os alunos, gerentes e funcion\u00e1rios de MBA que estudamos e tiveram um impacto real na disposi\u00e7\u00e3o das pessoas para liderar. Quando eles perceberam esses riscos, descobrimos que os alunos de MBA eram menos propensos a contribuir com lideran\u00e7a em suas equipes de projeto, os gerentes eram vistos por seus subordinados como se engajando em menos comportamentos de lideran\u00e7a (como estimular intelectualmente seus subordinados, identificar e articular uma vis\u00e3o e definir expectativas altas) e os funcion\u00e1rios foram avaliados por seus colegas de trabalho como apresentando menos iniciativa de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Mitigando os Riscos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, o que podemos fazer para ajudar as pessoas a superar os riscos que as impedem de buscar oportunidades de lideran\u00e7a? Abaixo, descrevemos tr\u00eas etapas proativas que os gerentes podem seguir para mitigar esses riscos percebidos e estimular a lideran\u00e7a em todos os n\u00edveis:<\/p>\n\n\n\n Para mitigar esses riscos, os gerentes podem identificar oportunidades de risco mais baixas, como um projeto de rotina com menos visibilidade ou uma iniciativa explorat\u00f3ria interna com consequ\u00eancias menos significativas, e incentivar indiv\u00edduos de alto potencial a exercitar seus m\u00fasculos de lideran\u00e7a nesses ambientes mais seguros. Essa abordagem tamb\u00e9m permite que as pessoas experimentem diferentes abordagens de lideran\u00e7a, reflitam sobre o que funciona para elas, vejam como os outros reagem aos seus esfor\u00e7os de lideran\u00e7a e se ajustem de acordo – sem se preocupar se sua carreira est\u00e1 em jogo. Assim, \u00e0 medida que adquirem confian\u00e7a e aprimoram suas habilidades de lideran\u00e7a, eles estar\u00e3o mais preparados para assumir oportunidades de alto risco sem medo de falhar.<\/p>\n\n\n\n Embora o mundo dos neg\u00f3cios continue a enfatizar a import\u00e2ncia da lideran\u00e7a – e as recompensas que vem junto com ela – tamb\u00e9m precisamos reconhecer o lado arriscado de assumir a lideran\u00e7a. Ao reconhecer os riscos que os l\u00edderes em potencial enfrentam e gerenciar suas percep\u00e7\u00f5es desses riscos, as organiza\u00e7\u00f5es podem nutrir as contribui\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a de mais pessoas em mais lugares – em \u00faltima an\u00e1lise, apoiando o crescimento das pr\u00f3prias organiza\u00e7\u00f5es e de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/12\/why-capable-people-are-reluctant-to-lead<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Entenda 3 tipos espec\u00edficos de riscos que impedem as pessoas de assumir a lideran\u00e7a, e como super\u00e1-los com 3 etapas e estimular a lideran\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4752,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n