Aqui est\u00e3o quatro contramedidas que ajudar\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n
Organize suas conversas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas organiza\u00e7\u00f5es altamente produtivas institu\u00edram um sistema de reuni\u00f5es di\u00e1rias em camadas, com uma sequ\u00eancia de escalonamento clara para todos os problemas. O primeiro agrupamento, composto por trabalhadores da linha de frente, come\u00e7a no in\u00edcio do dia de trabalho. A pr\u00f3xima reuni\u00e3o, composta de supervisores, ocorre 30 minutos depois. Os gerentes se re\u00fanem 30 minutos depois disso, seguidos pelos diretores, VPs e, finalmente, a equipe executiva. Os problemas s\u00e3o tratados no n\u00edvel mais baixo poss\u00edvel. Se uma decis\u00e3o n\u00e3o for alcan\u00e7ada, o problema ser\u00e1 escalado para o pr\u00f3ximo n\u00edvel. Este sistema melhora a liga\u00e7\u00e3o entre o C-suite e as linhas de frente; acelera a tomada de decis\u00e3o; e, talvez o mais importante, melhora a produtividade ao reduzir o n\u00famero de e-mails dispersos sobre uma variedade de problemas.<\/p>\n\n\n\n Torne o trabalho vis\u00edvel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A maior parte do trabalho em um ambiente de escrit\u00f3rio \u00e9 invis\u00edvel – est\u00e1 enterrado nos computadores das pessoas ou em suas cabe\u00e7as. Como resultado, \u00e9 dif\u00edcil saber no que as pessoas est\u00e3o trabalhando ou se est\u00e3o sobrecarregadas e incapazes de realizar mais tarefas. Quadros de tarefas f\u00edsicas ou virtuais (como Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etc.), onde cada tarefa \u00e9 representada por um cart\u00e3o que especifica quem est\u00e1 lidando com ela (e seu status) permitem uma distribui\u00e7\u00e3o mais justa do trabalho. Eles tamb\u00e9m eliminam in\u00fameros e-mails de verifica\u00e7\u00e3o de status e a necessidade de abordar esse t\u00f3pico nas reuni\u00f5es. O principal investigador de um laborat\u00f3rio de pesquisa m\u00e9dica com o qual trabalhei instituiu exatamente esse sistema e descobriu que o trabalho era feito mais r\u00e1pido e com muito menos esfor\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, tornar o tempo de inatividade vis\u00edvel \u00e9 igualmente \u00fatil. Trabalhando com o Boston Consulting Group, a professora da Harvard Business School Leslie Perlow descobriu que a implementa\u00e7\u00e3o de “folga previs\u00edvel” (ou seja, tardes ou noites totalmente desconectadas do trabalho e de dispositivos sem fio, hor\u00e1rios combinados de blackout de e-mail ou blocos de trabalho ininterruptos) levou a maior satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho e melhor equil\u00edbrio entre vida profissional e familiar sem comprometer o atendimento ao cliente. Nesse caso, a \u201cprevisibilidade\u201d tem o mesmo prop\u00f3sito que a \u201cvisibilidade\u201d – permite que os trabalhadores vejam o que os colegas est\u00e3o fazendo e reajam de acordo.<\/p>\n\n\n\n Defina o “sinal do morcego”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os f\u00e3s do Batman v\u00e3o se lembrar que a pol\u00edcia convocou o Batman com a imagem de um morcego projetada no c\u00e9u noturno. O sinal do morcego era reservado para tempos de crise, como quando o Coringa estava \u00e0 solta, n\u00e3o quando um bandido n\u00e3o pagava uma multa de estacionamento. Como Marshall McLuhan argumentou, o meio era a mensagem. Infelizmente, a maioria das organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o tem uma maneira semelhante de indicar que um problema \u00e9 uma verdadeira emerg\u00eancia. Sem acordo sobre o canal de comunica\u00e7\u00e3o a ser usado, os funcion\u00e1rios s\u00e3o for\u00e7ados a verificar todas as plataformas de mensagens digitais para garantir que nada escape pelas rachaduras. Isso \u00e9 t\u00f3xico para a produtividade. As empresas podem facilitar o trabalho das pessoas se especificarem canais para quest\u00f5es urgentes e n\u00e3o urgentes.<\/p>\n\n\n\n Um fabricante de dispositivos m\u00e9dicos com quem trabalhei definiu o seguinte protocolo de comunica\u00e7\u00e3o para esclarecer qual ferramenta usar em cada situa\u00e7\u00e3o. O benef\u00edcio foi dram\u00e1tico, pois eles foram liberados da necessidade de verificar todos os e-mails recebidos em busca de problemas urgentes. Eles poderiam se concentrar no trabalho que requer pensamento profundo e ininterrupto, com a certeza de que s\u00f3 precisariam prestar aten\u00e7\u00e3o \u00e0s mensagens de texto ou telefonemas. Observe que n\u00e3o \u00e9 importante qual protocolo de comunica\u00e7\u00e3o eles escolheram; \u00e9 simplesmente importante que eles tivessem um sistema.<\/p>\n\n\n\n Alinhe responsabilidade com autoridade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas vezes, os trabalhadores s\u00e3o responsabilizados pelas tarefas, mas n\u00e3o t\u00eam autoridade para entregar resultados. Esse desalinhamento leva \u00e0 frustra\u00e7\u00e3o, estresse e sobrecarga. Por exemplo, em uma empresa de cal\u00e7ados de $ 500 milh\u00f5es com a qual trabalhei, o fundador e CEO – h\u00e1 muito afastado de sua fun\u00e7\u00e3o no desenvolvimento de produtos – decidiu que n\u00e3o gostava de um determinado estilo de cal\u00e7ado que sua equipe de produto havia projetado. Ele desviou um cont\u00eainer que estava a caminho dos EUA com US $ 400.000 em sapatos para a \u00c1frica, onde teve tudo descarregado com preju\u00edzo financeiro. O vice-presidente de desenvolvimento de produto n\u00e3o estava apenas desmoralizado, ele teve que se esfor\u00e7ar no \u00faltimo minuto para se ajustar \u00e0 decis\u00e3o do CEO. A regra \u00e9 simples: se um funcion\u00e1rio \u00e9 respons\u00e1vel por um resultado, ele deve ter autoridade para tomar as decis\u00f5es necess\u00e1rias, sem ser for\u00e7ado a uma sequ\u00eancia intermin\u00e1vel de e-mails, reuni\u00f5es ou apresenta\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n A estrutura de gerenciamento “reticular” da empresa de manufatura W.L. Gore & Associates \u00e9 um excelente exemplo de uma organiza\u00e7\u00e3o que implementou essa ideia. A empresa de US $ 3 bilh\u00f5es distribui amplamente a responsabilidade de lideran\u00e7a em toda a organiza\u00e7\u00e3o, permitindo que os funcion\u00e1rios tomem decis\u00f5es “acima da linha d’\u00e1gua” (ou seja, de baixo risco) por conta pr\u00f3pria, e apenas exigindo aprova\u00e7\u00f5es para decis\u00f5es “abaixo da linha d’\u00e1gua” (alto risco). Gore passou d\u00e9cadas desenvolvendo e refinando a cultura, os sistemas e os processos para dar suporte \u00e0 sua estrutura organizacional \u00fanica, portanto, pode ser dif\u00edcil para outra empresa copiar seu modelo. No entanto, \u00e9 um exemplo do tipo de pensamento que pode melhorar a produtividade individual – e organizacional.<\/p>\n\n\n\n A busca pela produtividade individual \u00e9 saud\u00e1vel e compensadora. No entanto, a menos que voc\u00ea trabalhe independentemente fora de uma organiza\u00e7\u00e3o, os benef\u00edcios da maioria dos \u201ctruques\u201d ser\u00e3o limitados. Para causar um impacto real no desempenho, voc\u00ea deve trabalhar no n\u00edvel do sistema.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/01\/productivity-is-about-your-systems-not-your-people<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A maioria dos problemas da inefici\u00eancia pertencem ao sistema, n\u00e3o ao indiv\u00edduo. Portanto, veja 4 contramedidas para a baixa produtividade.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4763,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[340],"tags":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/wp-content\/uploads\/2021\/01\/Productivity-Is-About-Your-Systems-Not-Your-People-Imagem-1-749x1024.jpg\")
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