Cerca de um ter\u00e7o dos funcion\u00e1rios de um banco regional voltou a trabalhar no local, e o presidente realiza uma reuni\u00e3o semanal com todos os funcion\u00e1rios por videoconfer\u00eancia. Os funcion\u00e1rios s\u00e3o incentivados a enviar perguntas an\u00f4nimas para ele ou outros l\u00edderes seniores responderem. Nas \u00faltimas seis semanas, um n\u00famero crescente de pessoas perguntou: “Como saber se as pessoas que ainda trabalham em casa est\u00e3o realmente trabalhando?” Alguns funcion\u00e1rios at\u00e9 sugeriram abordagens espec\u00edficas de monitoramento com base em tecnologia para rastrear o tempo e as atividades dos funcion\u00e1rios remotos.<\/p>\n\n\n\n
A cada semana, o presidente garante a seus funcion\u00e1rios que o neg\u00f3cio est\u00e1 no caminho certo e que as medidas de produtividade (como o n\u00famero de empr\u00e9stimos tomados) est\u00e3o acima das expectativas. \u201cMas \u00e9 exasperante\u201d, disse ele. \u201cN\u00e3o importa o quanto eu tente convenc\u00ea-los ou at\u00e9 mesmo usar n\u00fameros e outros tipos de evid\u00eancias, n\u00e3o est\u00e3o entendendo. Voc\u00ea pensaria que se eu pudesse confiar nas pessoas, certamente elas poderiam confiar umas nas outras, certo? Mas n\u00e3o.”<\/p>\n\n\n\n
A crise de confian\u00e7a que este banco est\u00e1 enfrentando \u00e9 cada vez mais comum, \u00e0 medida que as tens\u00f5es do trabalho remoto desgastam a cultura da empresa e a boa vontade das pessoas. No in\u00edcio da pandemia, hist\u00f3rias de hero\u00edsmo organizacional – como empresas que reaproveitam laptops em massa durante a noite para equipar as casas dos funcion\u00e1rios – abundaram. E por um tempo, as pessoas deram umas \u00e0s outras o benef\u00edcio da d\u00favida e n\u00e3o se importaram em fazer concess\u00f5es como permitir que um eventual prazo acabasse para que as pessoas pudessem cuidar do ensino dom\u00e9stico ou outras novas demandas.<\/p>\n\n\n\n
Nos \u00faltimos oito meses, trabalhamos e pesquisamos dezenas de empresas que est\u00e3o lutando com esse desafio em ambientes t\u00e3o variados quanto servi\u00e7os profissionais, petr\u00f3leo e g\u00e1s, finan\u00e7as e seguros, sa\u00fade, telecomunica\u00e7\u00f5es, automotivo e tecnologia. Em cada um deles, vimos uma mudan\u00e7a do sentimento positivo de “N\u00f3s descobrimos essa coisa de trabalho virtual!” ao reconhecimento de que a confian\u00e7a em suas organiza\u00e7\u00f5es – nos indiv\u00edduos, nos relacionamentos e na organiza\u00e7\u00e3o – est\u00e1 fundamentalmente em risco. O aumento dos relat\u00f3rios de monitoramento eletr\u00f4nico tamb\u00e9m sugere que a confian\u00e7a dos executivos em ter descoberto isso est\u00e1 come\u00e7ando a diminuir. Por exemplo, Hubstaff, um fornecedor de ferramentas de controle de tempo para trabalho remoto, relatou um aumento de quatro vezes em seus clientes do Reino Unido desde fevereiro de 2020, e Sneek, cuja tecnologia tira fotos de funcion\u00e1rios com webcam em intervalos regulares e as compartilha com colegas, relatou um aumento de cinco vezes.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 fundamental que os l\u00edderes da empresa trabalhem para reconstruir e manter relacionamentos de confian\u00e7a – com e entre seus funcion\u00e1rios. Aquelas que n\u00e3o arriscam muito mais do que diminuir o moral. As chances de maior desgaste, menor produtividade e inova\u00e7\u00e3o estagnada tamb\u00e9m s\u00e3o grandes quando a confian\u00e7a despenca.<\/p>\n\n\n\n
Por Que a Crise de Confian\u00e7a Agora?<\/strong><\/p>\n\n\n\n As empresas t\u00eam experimentado pol\u00edticas de trabalho em casa por anos, ent\u00e3o o que h\u00e1 de novo agora? Primeiro, o trabalho remoto agora \u00e9 generalizado. Anteriormente, as empresas permitiam que funcion\u00e1rios selecionados trabalhassem de casa, seja porque esses funcion\u00e1rios espec\u00edficos eram altamente confi\u00e1veis ou porque seu trabalho permitia que os gerentes medissem sua produ\u00e7\u00e3o e os responsabilizassem. Agora todos est\u00e3o em casa, independentemente do n\u00edvel de desempenho anterior ou do trabalho.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, quando os mandatos para ficar em casa atingiram o mundo todo, as pessoas foram involuntariamente lan\u00e7adas no trabalho remoto – geralmente sem o equipamento, treinamento ou desejo de faz\u00ea-lo. Enquanto antes os funcion\u00e1rios podiam ter optado por trabalhar remotamente, muitos agora est\u00e3o lutando para se concentrar em casa devido ao aumento das responsabilidades familiares ou porque outros membros de suas fam\u00edlias tamb\u00e9m est\u00e3o trabalhando em casa.<\/p>\n\n\n\n Terceiro, a incerteza sobre a economia e a estabilidade no emprego geram ansiedade, que tende a estimular um modo de trabalhar sozinho entre os funcion\u00e1rios e uma cautela geral em rela\u00e7\u00e3o aos outros.<\/p>\n\n\n\n Por fim, os desafios do trabalho remoto dos funcion\u00e1rios (incluindo falhas de tecnologia, mudan\u00e7as nas normas de trabalho e conflitos entre as responsabilidades profissionais e dom\u00e9sticas) tornam mais prov\u00e1vel que eles n\u00e3o cumpram as obriga\u00e7\u00f5es percebidas, levando a uma eros\u00e3o ainda maior da confian\u00e7a. No entanto, de maneira cr\u00edtica, os fatores que reduzem essa capacidade de confian\u00e7a n\u00e3o se limitam apenas aos efeitos da Covid-19, mas est\u00e3o ligados \u00e0s tend\u00eancias cont\u00ednuas na forma como projetamos nosso trabalho e organiza\u00e7\u00f5es. Os l\u00edderes precisam abordar as quest\u00f5es subjacentes para construir um modelo sustent\u00e1vel de confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n A Perda de Informa\u00e7\u00f5es Prejudica a Confian\u00e7a<\/strong><\/p>\n\n\n\n A previsibilidade \u00e9 a base da confian\u00e7a. Estamos dispostos a ser vulner\u00e1veis – a nos expor a riscos potenciais – quando temos motivos para acreditar que algu\u00e9m n\u00e3o vai tirar vantagem de n\u00f3s ou nos decepcionar. Isso s\u00f3 acontece quando pensamos que podemos prever como os outros se comportar\u00e3o. Uma de n\u00f3s, Heidi K. Gardner, pesquisou mais de 3.000 profissionais seniores do conhecimento e identificou dois tipos distintos de confian\u00e7a que s\u00e3o essenciais para que as pessoas trabalhem juntas de maneira eficaz. Primeiro, eles precisam acreditar que os outros v\u00e3o entregar e que o trabalho ser\u00e1 de alta qualidade (confian\u00e7a de compet\u00eancia). Em segundo lugar, eles precisam acreditar que os outros t\u00eam boas inten\u00e7\u00f5es e alta integridade (confian\u00e7a interpessoal). Para confiar nos colegas nessas duas maneiras, as pessoas precisam de sinais claros e facilmente discern\u00edveis sobre eles – o que est\u00e3o fazendo (a\u00e7\u00f5es), por que est\u00e3o fazendo (motiva\u00e7\u00f5es) e se continuar\u00e3o a fazer (confiabilidade) .<\/p>\n\n\n\n Nas \u00faltimas duas d\u00e9cadas, as mudan\u00e7as em dire\u00e7\u00e3o ao trabalho remoto e \u00e0s equipes que mudam de forma din\u00e2mica tornaram essas informa\u00e7\u00f5es mais dif\u00edceis de obter. Menos tempo face a face significa que temos menos oportunidade de observar, por exemplo, que um colega de equipe sempre traz notas e diagramas preparados para aprimorar a conversa. Tamb\u00e9m temos menos conversas paralelas compartilhadas que constroem rapport e confian\u00e7a interpessoal, e n\u00e3o temos pistas situacionais – como as caixas de pizza que sobraram como evid\u00eancia de que os colegas passaram a noite inteira – para entender os esfor\u00e7os e resultados dos outros. Isso torna dif\u00edcil estabelecer a confian\u00e7a nos outros porque n\u00e3o temos os dados de que precisamos para saber o que eles far\u00e3o. Tamb\u00e9m elimina o fluxo constante de informa\u00e7\u00f5es de refor\u00e7o que nos ajudam a manter a confian\u00e7a existente. O isolamento do trabalho remoto pode estar vinculado \u00e0 diminui\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a por outro motivo: inconscientemente, interpretamos a falta de contato f\u00edsico como um sinal de falta de confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n No trabalho virtual abundam os mal-entendidos e as falhas de comunica\u00e7\u00e3o. Portanto, enfrentamos uma tempestade perfeita de menos informa\u00e7\u00f5es para estabelecer confian\u00e7a, menos informa\u00e7\u00f5es de refor\u00e7o para mant\u00ea-la e mais \u201cinfra\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a\u201d para quebr\u00e1-la. Depois que a confian\u00e7a \u00e9 perdida, \u00e9 muito dif\u00edcil recuper\u00e1-la. Existem algumas etapas que os l\u00edderes devem seguir – e uma que eles n\u00e3o devem – para trazer de volta a confian\u00e7a aos relacionamentos deles e dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Monitorar N\u00e3o \u00e9 a Resposta<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma abordagem cada vez mais comum para lidar com a diminui\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a \u00e9 combat\u00ea-la com maior monitoramento. Seja por meio de tecnologia (por exemplo, captura de pressionamento de tecla) ou processo (por exemplo, check-ins di\u00e1rios), o monitoramento geralmente \u00e9 contraproducente.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, nunca funciona<\/em>. Qualquer gerente que pensa que pode saber tudo o que seus funcion\u00e1rios remotos est\u00e3o fazendo est\u00e1 se enganando; sempre haver\u00e1 lacunas em qualquer processo de monitoramento. Em segundo lugar, as pessoas realizam conforme a medida, n\u00e3o para o objetivo. N\u00e3o \u00e9 preciso muito para descobrir como contornar as pr\u00f3prias medidas, e os funcion\u00e1rios muitas vezes se esfor\u00e7am mais para contorn\u00e1-las do que apenas fazer o trabalho. Terceiro, o monitoramento n\u00e3o \u00e9 apenas ineficaz – na verdade, piora o problema. Uma pesquisa descobriu que 49% dos funcion\u00e1rios sujeitos a monitoramento rigoroso relataram ansiedade severa, em compara\u00e7\u00e3o com apenas 7% daqueles sujeitos a n\u00edveis baixos de monitoramento. O monitoramento tamb\u00e9m pode aumentar o burnout e a insatisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios e minar o moral da empresa.<\/p>\n\n\n\n Existem poucos sinais mais fortes de que voc\u00ea n\u00e3o confia em algu\u00e9m do que coloc\u00e1-los sob vigil\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n Compreendendo a Ci\u00eancia da Confian\u00e7a<\/strong><\/p>\n\n\n\n O monitoramento falha porque tenta resolver a parte errada da equa\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a – trata-se de gerentes tentando eliminar o espa\u00e7o para vulnerabilidade. A melhor abordagem \u00e9 deixar o espa\u00e7o em paz, mas reduza a probabilidade de algu\u00e9m tirar vantagem dele (e voc\u00ea). Isso n\u00e3o significa confiar cegamente, mas sim contar com a ci\u00eancia da confian\u00e7a para constru\u00ed-la da maneira menos arriscada poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Reconhe\u00e7a e alavanque a confian\u00e7a rec\u00edproca.<\/strong> Frequentemente, quando falamos sobre confian\u00e7a, nos concentramos em como a desenvolvemos em outras pessoas. Isso ignora o fato de que a confian\u00e7a \u00e9 bidirecional e rec\u00edproca – a pesquisa mostra que quanto mais voc\u00ea confia em algu\u00e9m e age de acordo, mais prov\u00e1vel \u00e9 que eles tamb\u00e9m confiem em voc\u00ea. \u00c9 importante ressaltar que estes n\u00e3o funcionam independentemente. Isso significa que, para aumentar a confian\u00e7a em sua rede, voc\u00ea precisa mudar seu foco para sinalizar sua pr\u00f3pria confiabilidade. Aumentar a confian\u00e7a dos outros em voc\u00ea reduz a incerteza, criando um ambiente mais est\u00e1vel e seguro. Pensando em termos mais maquiav\u00e9licos, ele tamb\u00e9m fornece alavancagem rec\u00edproca – quanto mais confian\u00e7a eles depositam em voc\u00ea, menos prov\u00e1vel que traiam sua confian\u00e7a (pense na destrui\u00e7\u00e3o mutuamente assegurada como a base de toda a Guerra Fria). Isso n\u00e3o est\u00e1 te configurando para tirarem vantagem de voc\u00ea; este \u00e9 um movimento estrat\u00e9gico que diminui o risco de constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a. E lembre-se de que os sinais que voc\u00ea envia s\u00e3o uma das poucas coisas sobre as quais voc\u00ea tem controle.<\/p>\n\n\n\n Construa uma escada de confian\u00e7a.<\/strong> Atrav\u00e9s de pesquisas substanciais sobre mudan\u00e7a (mudan\u00e7a de comportamento, mudan\u00e7a de cultura, o que quiser), uma mensagem passa claramente: a melhor maneira de criar uma mudan\u00e7a duradoura \u00e9 por meio de pequenos passos repetidos e refor\u00e7adores. Construir confian\u00e7a n\u00e3o \u00e9 exce\u00e7\u00e3o – requer evid\u00eancias e refor\u00e7o. Outra maneira de aumentar a confian\u00e7a que os outros depositam em voc\u00ea \u00e9 fazer um teste, encontrando oportunidades de trabalhar juntos em uma tarefa de baixo risco, o que lhe d\u00e1 a chance de demonstrar sua compet\u00eancia e integridade. Por exemplo, ofere\u00e7a-se para organizar em conjunto uma s\u00e9rie de almoce-e-aprenda, onde as pessoas (n\u00e3o apenas voc\u00ea!) podem mostrar suas habilidades. Procure situa\u00e7\u00f5es que requeiram investimentos m\u00ednimos e para as quais os custos de oportunidade e falha sejam baixos. Demonstre sua pr\u00f3pria confiabilidade dentro desse contexto e, em seguida, ao longo do tempo, desenvolva demonstra\u00e7\u00f5es maiores e mais significativas para refor\u00e7ar a confian\u00e7a que voc\u00ea est\u00e1 estabelecendo.<\/p>\n\n\n\n Envolva-se na comunica\u00e7\u00e3o do status quo.<\/strong> Os l\u00edderes sabem como \u00e9 importante se comunicar quando as coisas mudam. No entanto, agora, como as coisas est\u00e3o em um estado de fluxo constante, os l\u00edderes tamb\u00e9m precisam se comunicar sobre coisas que n\u00e3o est\u00e3o mudando. Dado que a confian\u00e7a depende muito da previsibilidade, os l\u00edderes devem reconhecer a import\u00e2ncia cr\u00edtica de ajudar os funcion\u00e1rios a entender com o que podem contar. Isso reduz a incerteza e cria uma sensa\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria de estabilidade.<\/p>\n\n\n\n Suponha que haja confian\u00e7a em tamanho \u00fanico.<\/strong> A constru\u00e7\u00e3o, manuten\u00e7\u00e3o e recupera\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a funcionam de maneira diferente para diferentes tipos de pessoas, que se enquadram em duas categorias amplas: confiadores autom\u00e1ticos e confiadores baseados em evid\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Um primeiro passo cr\u00edtico \u00e9 n\u00e3o presumir que os outros criam confian\u00e7a como voc\u00ea. Com isso em mente, voc\u00ea deve fazer o dever de casa necess\u00e1rio para saber tanto a sua abordagem quanto a de sua contraparte para confiar e se esfor\u00e7ar para se adaptar de acordo. Se voc\u00ea \u00e9 um defensor autom\u00e1tico e sua contraparte \u00e9 mais baseada em evid\u00eancias, voc\u00ea precisa reduzir suas expectativas e se concentrar em fornecer a essa pessoa evid\u00eancias cont\u00ednuas e repetidas de sua previsibilidade e confiabilidade. Se voc\u00ea est\u00e1 construindo evid\u00eancias para o seu caso de confian\u00e7a e sua contraparte est\u00e1 confiando em voc\u00ea na chegada, \u00e9 fundamental que voc\u00ea fique de olho em seus pr\u00f3prios comportamentos, que podem indicar uma infra\u00e7\u00e3o para eles.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 prov\u00e1vel que o trabalho remoto generalizado permane\u00e7a por um tempo ainda. Os l\u00edderes da empresa que desejam manter o moral e evitar resultados negativos, como aumento do desgaste, devem tomar medidas para estabelecer (ou restabelecer) a confian\u00e7a entre seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/02\/wfh-is-corroding-our-trust-in-each-other<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Por que a crise de confian\u00e7a est\u00e1 acontecendo um ano ap\u00f3s a mudan\u00e7a para o trabalho remoto? Veja o que os gerentes podem fazer a respeito.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4869,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n