\u201cEles esperam que eu fa\u00e7a milagres e ainda nem recuperei o f\u00f4lego\u201d, disse-me uma executiva s\u00eanior enquanto segurava a cabe\u00e7a com as m\u00e3os. Est\u00e1vamos conversando sobre como ela deveria liderar sua organiza\u00e7\u00e3o ap\u00f3s a pandemia de Covid-19. Ela sabia que enfrentaria intensa press\u00e3o para entregar uma reviravolta no desempenho.<\/p>\n\n\n\n
Pensar nisso foi opressor, especialmente porque ela j\u00e1 estava exausta de lidar com a primeira fase aguda da crise. Ela poderia mudar do foco em quest\u00f5es operacionais urgentes para oportunidades mais estrat\u00e9gicas? Ela poderia lidar bem com as consequ\u00eancias da crise – em particular, um ambiente econ\u00f4mico dif\u00edcil e uma for\u00e7a de trabalho cansada – ao mesmo tempo que constru\u00eda uma organiza\u00e7\u00e3o mais resiliente que est\u00e1 pronta para lidar com a pr\u00f3xima?<\/p>\n\n\n\n
Apesar dos sentimentos de opress\u00e3o, a fase cont\u00ednua e cr\u00f4nica de uma crise \u00e9 uma oportunidade para planejar a resolu\u00e7\u00e3o e reinven\u00e7\u00e3o que vir\u00e1 depois dela. Com base em entrevistas recentes e minha experi\u00eancia de trabalho com l\u00edderes nos \u00faltimos 25 anos, desenvolvi cinco estrat\u00e9gias que podem ajudar qualquer pessoa que esteja procurando construir uma organiza\u00e7\u00e3o mais capaz e resiliente quando uma crise perdurar.<\/p>\n\n\n\n
\u201cEncerre\u201d a Crise<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma crise raramente encontra um final limpo e organizado. Em vez disso, geralmente h\u00e1 um “fim irregular”, por isso \u00e9 fundamental que voc\u00ea fa\u00e7a um julgamento informado sobre quando “encerrar a crise” ou sinalizar o fim da crise para sua organiza\u00e7\u00e3o. Isso pode ser informado por indicadores antecedentes que sugerem uma revers\u00e3o \u00e0 normalidade ou por consenso suficiente entre os especialistas.<\/p>\n\n\n\n As comunica\u00e7\u00f5es dentro da organiza\u00e7\u00e3o devem incluir quatro elementos:<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a backup desta comunica\u00e7\u00e3o com a\u00e7\u00f5es que sinalizam redu\u00e7\u00e3o da escalada. Por exemplo, voc\u00ea pode alterar a composi\u00e7\u00e3o da equipe de lideran\u00e7a para trazer mais experi\u00eancia estrat\u00e9gica ou novas perspectivas, reduzir a frequ\u00eancia das reuni\u00f5es definidas no in\u00edcio da crise e abrir mais espa\u00e7o na agenda corporativa para explorar novos modelos de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n Refresque-se – e Aos Outros<\/strong><\/p>\n\n\n\n Freq\u00fcentemente, espera-se que os executivos continuem trabalhando mesmo ap\u00f3s longos per\u00edodos de trabalho intenso, o que pode levar a tomadas de decis\u00e3o inadequadas, in\u00e9rcia e at\u00e9 mesmo comportamento anti\u00e9tico. Para evitar esse e outros danos colaterais, voc\u00ea precisa encontrar \u201cmomentos de descompress\u00e3o\u201d, como Mike Adamson, CEO da Cruz Vermelha Brit\u00e2nica, me disse, e maneiras de compartilhar a carga de trabalho de forma mais ampla. Isso pode significar reiniciar um regime de exerc\u00edcios, delegar mais ou ser implac\u00e1vel ao assumir novas iniciativas. Em qualquer caso, significa ser estrat\u00e9gico sobre onde voc\u00ea gasta sua energia e tempo e se concentrar em seus momentos de maior impacto e mais vis\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea n\u00e3o \u00e9 o \u00fanico que merece este tipo de cuidado. Facilite uma conversa em sua equipe de lideran\u00e7a sobre como eles podem se refrescar enquanto ainda administram o neg\u00f3cio. Isso deve abranger tr\u00eas quest\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n Nem sempre \u00e9 uma conversa f\u00e1cil. Participe compartilhando suas pr\u00f3prias respostas e d\u00ea \u00e0s pessoas o espa\u00e7o para responder \u00e0s suas perguntas completamente, a fim de criar o que Nancy Kline chama de \u201cAmbiente de Pensamento\u201d. Isso significa dar toda a sua aten\u00e7\u00e3o ao ouvir as respostas e n\u00e3o permitir interrup\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Comprometam-se a zelar pelo bem-estar uns dos outros, seja oferecendo apoio quando solicitado ou convocando mudan\u00e7as inesperadas de comportamento.<\/p>\n\n\n\n Implante esse \u201cformato\u201d em toda a organiza\u00e7\u00e3o, permitindo que as pessoas divulguem o quanto se sentirem confort\u00e1veis. Ancore este exerc\u00edcio na cren\u00e7a de que as pessoas podem decidir a melhor forma de se recuperar – com suporte conforme necess\u00e1rio – enquanto atingem suas metas de desempenho. Isso tamb\u00e9m n\u00e3o deve ser posicionado como um exerc\u00edcio \u00fanico. Operar em um mundo de complexidade sist\u00eamica e crises m\u00faltiplas requer um gerenciamento cuidadoso de energia e resili\u00eancia no dia a dia.<\/p>\n\n\n\n D\u00ea Uma Nova Olhada na Paisagem<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 prov\u00e1vel que voc\u00ea n\u00e3o tenha processado totalmente as implica\u00e7\u00f5es das mudan\u00e7as em sua “arena” enquanto se concentra nos desafios operacionais e de pessoal imediatos. Voc\u00ea pode se sentir mais seguro em continuar gerenciando os custos com cuidado dentro de sua estrat\u00e9gia existente.<\/p>\n\n\n\n Mas a sa\u00edda, a ang\u00fastia ou o crescimento de seus concorrentes podem ter resultado em novos espa\u00e7os para explorar ou posi\u00e7\u00f5es que s\u00e3o menos atraentes agora. O mesmo se aplica a terceiros, como fornecedores ou parceiros, o que pode ter implica\u00e7\u00f5es no custo e na seguran\u00e7a do seu fornecimento. Os clientes existentes ou \u201cantigos\u201d tamb\u00e9m ter\u00e3o mudado alguns de seus padr\u00f5es de compra (especialmente online), percep\u00e7\u00f5es ou lealdades. Alguns reguladores tomaram medidas para garantir a continuidade do servi\u00e7o, cuidar dos clientes vulner\u00e1veis e refor\u00e7ar a resili\u00eancia financeira das organiza\u00e7\u00f5es. Invista tempo para entender quais mudan\u00e7as s\u00e3o tempor\u00e1rias e espec\u00edficas da crise e quais s\u00e3o provavelmente permanentes. Ignorar essas din\u00e2micas seria, na melhor das hip\u00f3teses, uma oportunidade perdida e, na pior, uma amea\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n D\u00ea uma nova olhada no seu contexto e pergunte-se:<\/p>\n\n\n\n Olhe al\u00e9m de sua organiza\u00e7\u00e3o imediata tamb\u00e9m. Focar apenas no valor para o acionista n\u00e3o ser\u00e1 suficiente, ou mesmo aceit\u00e1vel, em uma era de capitalismo mais respons\u00e1vel. Reavalie o impacto dos desafios sist\u00eamicos e monitore os sinais fracos de crises emergentes, em vez de usar a previs\u00e3o estrat\u00e9gica. A Covid-19 ter\u00e1 acelerado e ampliado o impacto de muitos desses desafios, como as mudan\u00e7as clim\u00e1ticas e a desigualdade social.<\/p>\n\n\n\n Pergunte a voc\u00ea mesmo as seguintes quest\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n Aja de Acordo Com os Aprendizados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma crise gera oportunidades incompar\u00e1veis de aprender sobre a organiza\u00e7\u00e3o, por mais dif\u00edceis que sejam as circunst\u00e2ncias. Em uma crise, algumas mudan\u00e7as e consertos devem ser feitos no momento, ao passo que mudan\u00e7as fundamentais, como a simplifica\u00e7\u00e3o da estrutura da organiza\u00e7\u00e3o, n\u00e3o s\u00e3o poss\u00edveis – elas s\u00e3o uma distra\u00e7\u00e3o muito grande em um momento em que o foco est\u00e1 sobreviv\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 importante realizar um exerc\u00edcio para identificar e, em seguida, agir de acordo com o que a crise lhe ensinou sobre sua organiza\u00e7\u00e3o. Isso ajuda a colocar a organiza\u00e7\u00e3o em uma posi\u00e7\u00e3o mais forte e resiliente para enfrentar a pr\u00f3xima crise e, nesse meio tempo, ter um desempenho melhor.<\/p>\n\n\n\n Torne poss\u00edvel que as pessoas contribuam com suas opini\u00f5es. Por exemplo, uma organiza\u00e7\u00e3o mobilizou plataformas de crowdsourcing para solicitar opini\u00f5es em toda a empresa, ao mesmo tempo em que montava uma equipe especial de pessoas de toda a organiza\u00e7\u00e3o para facilitar as discuss\u00f5es em grupos de foco e reuni\u00f5es de equipe. Incentive a diversidade de perspectivas em termos de hist\u00f3rico, conjunto de habilidades e fun\u00e7\u00e3o, e certifique-se de incluir terceiros, que devem desempenhar um papel importante no processo.<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a as seguintes perguntas aos participantes:<\/p>\n\n\n\n Aplicar as li\u00e7\u00f5es \u00e9 a parte mais dif\u00edcil deste exerc\u00edcio. Al\u00e9m das considera\u00e7\u00f5es t\u00edpicas (benef\u00edcios, custos, prazos, risco), calcule quantas iniciativas atrasadas vale a pena trazer de volta e em que medida. Considere tamb\u00e9m quanta resili\u00eancia e apetite existe na organiza\u00e7\u00e3o para promover essas li\u00e7\u00f5es. Mike Adamson atrasou uma reformula\u00e7\u00e3o organizacional por dois meses, embora fosse uma prioridade acordada com seu conselho. Ele sabia que sua equipe precisava de tempo para relaxar, fazer os preparativos em casa e se concentrar nas responsabilidades de trabalho do dia a dia. Ele esperava que, ao voltarem, estivessem mais energizados e comprometidos com o cuidado que ele demonstrou com eles.<\/p>\n\n\n\n Cumpra as Promessas de Seu Pessoal<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vimos mais do lado humano dos l\u00edderes durante a crise. Alguns foram mais honestos, abertos e \u201creais\u201d sobre os desafios e as decis\u00f5es dif\u00edceis que tiveram de tomar. Eles demonstraram novos n\u00edveis de cuidado com seu pessoal, seja minimizando o n\u00famero de demiss\u00f5es ou fornecendo suporte para seu bem-estar. Por exemplo, o CEO do meu antigo empregador, PwC, deu a todos uma assinatura gratuita do Headspace para ajudar a gerenciar a sa\u00fade mental deles por meio da aten\u00e7\u00e3o plena.<\/p>\n\n\n\n Alguns podem ser tentados a voltar aos velhos h\u00e1bitos depois que a crise passar. Esta seria uma oportunidade perdida de manter esse \u00edmpeto e prejudicaria a integridade do l\u00edder – as pessoas t\u00eam uma longa mem\u00f3ria sobre o que aconteceu durante as crises.<\/p>\n\n\n\n Cumprir as promessas de uma organiza\u00e7\u00e3o mais humana requer pelo menos tr\u00eas turnos:<\/p>\n\n\n\n Isso exige que os l\u00edderes articulem os benef\u00edcios dessas medidas proativas (especialmente para convencer os c\u00e9ticos e retardat\u00e1rios) por meio do compartilhamento de dados e hist\u00f3rias de sucesso. Como Paul Nanson, o ex-Diretor de Lideran\u00e7a do Ex\u00e9rcito Brit\u00e2nico, me disse, isso cria um \u201creservat\u00f3rio de confian\u00e7a\u201d que voc\u00ea pode usar quando a pr\u00f3xima crise vier.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 compreens\u00edvel que voc\u00ea queira apenas estabilizar sua organiza\u00e7\u00e3o ap\u00f3s uma crise, concentrando-se nas tarefas mais imediatas. Mas este \u00e9 um momento oportuno para dar uma nova olhada em sua empresa – e no cen\u00e1rio que ela ocupa – aprimorado pelas li\u00e7\u00f5es que voc\u00ea aprendeu e pelo impulso que voc\u00ea criou durante a crise.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/02\/how-to-reinvent-your-organization-in-the-middle-of-a-crisis<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Aqui est\u00e3o 5 estrat\u00e9gias que podem ajudar qualquer pessoa que esteja procurando construir uma organiza\u00e7\u00e3o mais capaz e resiliente na crise.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4887,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n