Como gerente, voc\u00ea provavelmente serviu a um subordinado um “feedback burger”: duas pe\u00e7as de refor\u00e7o positivo enroladas em uma grossa fatia de cr\u00edtica. Isso torna mais f\u00e1cil corrigir as pessoas para voc\u00ea, mas raramente atinge o objetivo de ajudar algu\u00e9m a melhorar. Para pessoas com egos fortes, a cr\u00edtica diminui muito facilmente, enquanto funcion\u00e1rios altamente autocr\u00edticos podem engasgar com ela. Outros podem achar as mensagens confusas meramente confusas. Nosso trabalho com centenas de l\u00edderes empresariais, treinadores executivos e treinadores esportivos revela que os melhores gerentes d\u00e3o feedback de maneira diferente: eles se concentram diretamente no que precisa ser mudado. Eles apontam para o funcion\u00e1rio o comportamento em quest\u00e3o, descrevem desapaixonadamente seu impacto e determinam exatamente o que o funcion\u00e1rio deve fazer de diferente no futuro.<\/p>\n\n\n\n
Alguns feedbacks burgers s\u00e3o voltados para o desempenho: \u201cVivi, \u00f3timo trabalho na estrat\u00e9gia de lan\u00e7amento. Infelizmente, a execu\u00e7\u00e3o n\u00e3o foi eficaz e precisamos conversar sobre os detalhes que est\u00e3o sendo perdidos. Com uma base estrat\u00e9gica t\u00e3o grande, no entanto, n\u00e3o tenho d\u00favidas de que podemos mudar isso.\u201d Outros s\u00e3o sobre estilo: \u201cVoc\u00ea est\u00e1 obtendo \u00f3timos resultados agora, Jim. Por mais apreciado que isso seja, voc\u00ea est\u00e1 montando forte em sua equipe e est\u00e1 come\u00e7ando a criar problemas. Mas os resultados s\u00e3o realmente incr\u00edveis e, considerando o qu\u00e3o pessoal voc\u00ea \u00e9, sei que far\u00e1 com que todos se sintam apreciados.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Em ambos os casos, isso parece um ataque furtivo \u00e0 pessoa que est\u00e1 recebendo. E, como l\u00edder, voc\u00ea desperdi\u00e7ou feedback de refor\u00e7o (“\u00f3timo trabalho na estrat\u00e9gia de lan\u00e7amento”) que poderia ter um impacto positivo no desempenho e no moral se fosse entregue de forma independente. Se voc\u00ea deseja fornecer feedback de uma forma que n\u00e3o seja confusa e n\u00e3o pare\u00e7a um ataque furtivo, aqui est\u00e1 como constru\u00ed-lo:<\/p>\n\n\n\n
Descreva o comportamento que voc\u00ea deseja refor\u00e7ar ou corrigir.<\/strong> Isso deve ser livre de linguagem avaliativa (como \u201cvoc\u00ea foi muito rude naquela reuni\u00e3o\u201d) e, em vez disso, consistir inteiramente em linguagem descritiva (\u201cNotei que voc\u00ea interrompeu o cliente duas vezes naquela reuni\u00e3o\u201d). Essa capacidade de separar observa\u00e7\u00f5es de interpreta\u00e7\u00f5es \u00e9 a pedra angular do feedback eficaz porque minimiza o potencial de debate (“Eu n\u00e3o fui rude; fui direto! A franqueza n\u00e3o \u00e9 um de nossos valores?”) E mant\u00e9m a discuss\u00e3o focada diretamente em fatos observ\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Explique o impacto do comportamento.<\/strong> \u00c9 isso que confere import\u00e2ncia ao feedback. As pessoas precisam saber o que est\u00e1 em jogo. Ao explicar o impacto, evite afirma\u00e7\u00f5es ego\u00edstas como “voc\u00ea realmente me fez ficar mal l\u00e1” e concentre-se nelas: “Voc\u00ea perdeu uma oportunidade de aprender mais sobre seu cliente.” Se for um comportamento recorrente, n\u00e3o hesite em discutir seu efeito no relacionamento do membro da equipe com voc\u00ea (“Estou come\u00e7ando a me sentir frustrado e isso est\u00e1 criando atrito entre n\u00f3s”). O relacionamento que algu\u00e9m tem com seu gerente \u00e9 um elemento vital do ambiente de trabalho e, se estiver sendo afetado, \u00e9 importante que essa pessoa esteja ciente disso.<\/p>\n\n\n\n Descreva o que voc\u00ea gostaria que eles fizessem.<\/strong> Isso pode ser realizado por meio de instru\u00e7\u00e3o direta (\u201cda pr\u00f3xima vez, se um pensamento surgir enquanto o cliente estiver falando, anote-o e espere at\u00e9 que ele termine antes de come\u00e7ar\u201d). Ou voc\u00ea pode perguntar a eles o que eles podem fazer na pr\u00f3xima vez. Mas pergunte apenas se voc\u00ea n\u00e3o tem um comportamento espec\u00edfico em mente que gostaria de ver. N\u00e3o \u00e9 justo pedir \u00e0s pessoas que adivinhem o que voc\u00ea quer que elas fa\u00e7am. Em ambos os casos, o fechamento deve ser prospectivo. As pessoas n\u00e3o podem mudar o passado – e fazer perguntas como “Por que voc\u00ea entrou na conversa?” parece uma bronca, n\u00e3o um coaching. O objetivo de uma conversa de feedback \u00e9 resolver o problema para o futuro.<\/p>\n\n\n\n Considere uma situa\u00e7\u00e3o que encontramos recentemente em nosso trabalho com um grande banco de varejo, que buscava aumentar sua participa\u00e7\u00e3o nas carteiras de seus clientes ganhando seus neg\u00f3cios de hipotecas. Um gerente observou um dos representantes em uma filial processar com efici\u00eancia uma solicita\u00e7\u00e3o de cheque visado de $ 10.000, mas n\u00e3o fez nenhuma pergunta sobre por que o cliente precisava dos fundos.<\/p>\n\n\n\n Diante de um desempenho que apresentava elementos bons e ruins, a tend\u00eancia do gerente era entregar um feedback burger: \u201cExcelente trabalho no processamento desse pedido de dinheiro rapidamente; voc\u00ea faz o cliente entrar e sair com muita efici\u00eancia. Mas, ao se mover rapidamente, voc\u00ea n\u00e3o fez perguntas sobre para que servia. Poder\u00edamos ter descoberto uma oportunidade de falar sobre nossas ofertas de hipotecas, e voc\u00ea sabe como isso \u00e9 importante para o banco agora. Uma coisa que definitivamente notei, no entanto, \u00e9 como s\u00e3o \u00f3timos os relacionamentos que voc\u00ea tem com seus clientes.\u201d<\/p>\n\n\n\n O resultado? Mensagens confusas e falta de clareza.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso, sugerimos que o gerente dissesse: \u201cPercebi que quando o cliente pediu um cheque visado, voc\u00ea processou rapidamente a transa\u00e7\u00e3o, sem fazer perguntas, para aprender a hist\u00f3ria dele. Como resultado, podemos ter perdido a oportunidade de aprofundar esse relacionamento. Da pr\u00f3xima vez, reserve alguns minutos para aprender a hist\u00f3ria do cliente. Que perguntas voc\u00ea poderia ter feito?\u201d<\/p>\n\n\n\n Esse feedback foi claro, respeitoso e provavelmente provocou reflex\u00e3o em vez de defesa.<\/p>\n\n\n\n Essa abordagem tamb\u00e9m se aplica ao fornecer feedback positivo. Diante do forte desempenho de um subordinado, n\u00e3o diga simplesmente: “\u00d3timo relat\u00f3rio!” Em vez disso, diga: \u201cPercebi que voc\u00ea exp\u00f4s as conclus\u00f5es do seu relat\u00f3rio em linguagem simples. Como as conclus\u00f5es eram t\u00e3o f\u00e1ceis de ler, pude encaminh\u00e1-las diretamente para a alta administra\u00e7\u00e3o e colocar seu nome e trabalho \u00e1rduo em primeiro plano. Eu gostaria que voc\u00ea usasse esse formato para todos os relat\u00f3rios daqui para frente. Voc\u00ea poderia compartilhar isso em nossa pr\u00f3xima reuni\u00e3o de equipe?\u201d Reservar um tempo para descrever o comportamento, associ\u00e1-lo ao impacto e identificar uma pr\u00f3xima etapa torna muito mais prov\u00e1vel que o refor\u00e7o bloqueie um comportamento, em vez de simplesmente fazer algu\u00e9m se sentir bem.<\/p>\n\n\n\n Para obter melhores resultados, descarte o feedback burger e, em vez disso, concentre-se diretamente no comportamento do funcion\u00e1rio que voc\u00ea gostaria de mudar ou refor\u00e7ar, explique por que e discuta como faz\u00ea-lo. Voc\u00ea descobrir\u00e1 que \u00e9 uma maneira muito mais eficaz de ajudar os funcion\u00e1rios a melhorar.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/02\/stop-softening-tough-feedback<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Colocar a cr\u00edtica entre elogios \u00e9 confuso e contraproducente. Veja uma maneira muito mais eficaz de ajudar seus funcion\u00e1rios a melhorar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4890,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[62],"tags":[],"yoast_head":"\n