A pandemia mudou muito sobre como trabalhamos, e o que vem a seguir n\u00e3o \u00e9 nem a morte do escrit\u00f3rio, nem um retorno ao que era antes. Em vez disso, nossa nova realidade ser\u00e1 o hibridismo: trabalhar com funcion\u00e1rios que est\u00e3o co-localizados no mesmo espa\u00e7o f\u00edsico, bem como funcion\u00e1rios que trabalham remotamente.<\/p>\n\n\n\n
O hibridismo promete \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es os benef\u00edcios do trabalho remoto (maior flexibilidade, redu\u00e7\u00e3o da pegada de carbono, otimiza\u00e7\u00e3o do custo de m\u00e3o de obra e maior satisfa\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio) junto com os pontos fortes essenciais do trabalho tradicional co-localizado (coordena\u00e7\u00e3o mais suave, rede informal, socializa\u00e7\u00e3o cultural mais forte, maior criatividade e colabora\u00e7\u00e3o face a face). Mas o hibridismo tamb\u00e9m est\u00e1 inextricavelmente ligado ao poder – ele cria diferenciais de poder dentro das equipes que podem prejudicar relacionamentos, impedir a colabora\u00e7\u00e3o efetiva e, por fim, reduzir o desempenho. Para liderar efetivamente em um ambiente h\u00edbrido, os gerentes devem reconhecer e gerenciar ativamente as duas fontes distintas de poder que podem impedir – ou facilitar – o trabalho h\u00edbrido: posicionamento do hibridosmo e compet\u00eancia de hibridismo.<\/p>\n\n\n\n
Como o Posicionamento do Hibridismo Afeta a Energia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em primeiro lugar, o hibridismo significa que, devido a onde est\u00e3o posicionados, os funcion\u00e1rios t\u00eam diferentes acessos aos recursos e diferentes n\u00edveis de visibilidade – ambas as principais fontes de poder e influ\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n O acesso a recursos difere dependendo se o funcion\u00e1rio est\u00e1 localizado no escrit\u00f3rio ou fora dele. Os funcion\u00e1rios do escrit\u00f3rio t\u00eam acesso imediato e r\u00e1pido \u00e0 tecnologia e infraestrutura para apoiar seu trabalho. Eles tendem a ter acesso mais r\u00e1pido e f\u00e1cil \u00e0s informa\u00e7\u00f5es, e essas informa\u00e7\u00f5es tendem a ser mais atuais e amplas (incluindo conversas informais nas idas ao bebedouro), o que lhes d\u00e1 uma vantagem quando se trata das r\u00e1pidas mudan\u00e7as do ambiente atual. Estar no escrit\u00f3rio tamb\u00e9m fornece acesso ao suporte social baseado em tarefas e emocionais fornecido pelos colegas.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, os funcion\u00e1rios que trabalham remotamente muitas vezes descobrem que sua configura\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e infraestrutura mais fracas (conex\u00f5es lentas, incapacidade de acessar certos recursos de casa, uma configura\u00e7\u00e3o de escrit\u00f3rio em casa menos sofisticada) torna mais dif\u00edcil demonstrar sua compet\u00eancia. N\u00e3o estar presente em intera\u00e7\u00f5es informais deixa os trabalhadores remotos se sentindo fora do circuito e os \u00faltimos a saber. Estar distante tamb\u00e9m pode levar os funcion\u00e1rios a se sentirem mais isolados e sem os relacionamentos e conex\u00f5es que fornecem suporte social.<\/p>\n\n\n\n O n\u00edvel de visibilidade, ou ser visto por quem est\u00e1 no poder, tamb\u00e9m \u00e9 moldado pela localiza\u00e7\u00e3o de um funcion\u00e1rio – especialmente sua localiza\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao chefe e gerentes seniores. Trabalhar no mesmo espa\u00e7o que o chefe aumenta a probabilidade de que os esfor\u00e7os e a\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios sejam reconhecidos e lembrados. Os funcion\u00e1rios que s\u00e3o vistos nos corredores provavelmente vir\u00e3o \u00e0 mente quando for a hora de contratar um novo projeto importante, e suas a\u00e7\u00f5es nesse projeto provavelmente ser\u00e3o reconhecidas, resultando em cr\u00e9dito por um trabalho bem executado. Mesmo que o chefe esteja trabalhando remotamente, quando um funcion\u00e1rio est\u00e1 baseado no escrit\u00f3rio, aumenta a probabilidade de que suas a\u00e7\u00f5es sejam vistas por outras pessoas e relatadas ao chefe indiretamente. Ao trabalhar remotamente, ningu\u00e9m v\u00ea as noites ou madrugadas ou o quanto os funcion\u00e1rios est\u00e3o trabalhando para cumprir suas obriga\u00e7\u00f5es. \u00c9 prov\u00e1vel que o cr\u00e9dito por uma produ\u00e7\u00e3o coletiva seja atribu\u00eddo de forma desigual, em sua maioria aos que est\u00e3o no escrit\u00f3rio e s\u00e3o mais vis\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Juntando essas duas dimens\u00f5es do posicionamento do hibridismo, podemos entender como o hibridismo afeta cada funcion\u00e1rio em uma equipe ou grupo de trabalho, pensando em termos de onde o funcion\u00e1rio e o gerente est\u00e3o situados.<\/p>\n\n\n\n Como a Compet\u00eancia do Hibridismo Afeta o Poder<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nem todos os indiv\u00edduos s\u00e3o igualmente qualificados para operar em um ambiente h\u00edbrido. A capacidade de navegar com efic\u00e1cia em um ambiente h\u00edbrido \u00e9 em si uma habilidade e, portanto, uma fonte de poder. O hibridismo exige que os funcion\u00e1rios sejam ambidestros – capazes de se equilibrar e navegar pelos dois mundos – de uma forma que o trabalho totalmente co-localizado ou totalmente remoto n\u00e3o exige.<\/p>\n\n\n\n Os funcion\u00e1rios que s\u00e3o fortes na constru\u00e7\u00e3o de relacionamentos, tanto face a face quanto virtualmente, t\u00eam uma vantagem em ambientes h\u00edbridos, assim como aqueles que est\u00e3o dispostos a pedir, encontrar e reivindicar os recursos aos quais podem n\u00e3o ter acesso f\u00e1cil. Funcion\u00e1rios com boa rede de contatos e consci\u00eancia pol\u00edtica s\u00e3o capazes de reconhecer posi\u00e7\u00f5es e situa\u00e7\u00f5es vantajosas, e aqueles que estabelecem relacionamentos fortes que podem transcender a lacuna entre o trabalho presencial e remoto podem usar conex\u00f5es informais para substituir as informa\u00e7\u00f5es ausentes. Ambientes h\u00edbridos recompensam funcion\u00e1rios que pensam e agem de forma adapt\u00e1vel e flex\u00edvel, que s\u00e3o capazes de se organizar e coordenar em um ambiente complexo e din\u00e2mico, e que s\u00e3o capazes de estabelecer e fornecer evid\u00eancias de sua pr\u00f3pria confiabilidade ao trabalhar em um contexto de baixa visibilidade.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, os funcion\u00e1rios que s\u00e3o menos eficazes na constru\u00e7\u00e3o de relacionamentos em ambientes presenciais ou remotos podem encontrar-se lutando para trabalhar com colaboradores que trabalham dessa forma. Aqueles que s\u00e3o menos qualificados para coordenar o trabalho em um sistema t\u00e3o complexo podem descobrir que est\u00e3o constantemente fora de sincronia com os colegas e gerentes.<\/p>\n\n\n\n A compet\u00eancia do hibridismo \u00e9 uma fonte separada de energia do posicionamento do hibridismo. Algu\u00e9m em uma posi\u00e7\u00e3o desfavorecida ainda pode ser capaz de trabalhar de forma muito eficaz se tiver alta compet\u00eancia em hibridismo, enquanto algu\u00e9m em uma posi\u00e7\u00e3o privilegiada pode ainda ser ineficaz se tiver baixa compet\u00eancia em hibridismo.<\/p>\n\n\n\n O Desafio Gerencial<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora os funcion\u00e1rios precisem garantir que estejam vis\u00edveis para seus gerentes e possam acessar os recursos de que precisam para seu trabalho, os gerentes tamb\u00e9m precisam se manter informados sobre o que seus funcion\u00e1rios est\u00e3o fazendo e facilitar o acesso a esses recursos.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes que est\u00e3o co-localizados com seus funcion\u00e1rios t\u00eam mais informa\u00e7\u00f5es sobre o que e como esses funcion\u00e1rios est\u00e3o fazendo. Os gerentes que est\u00e3o distantes de seus funcion\u00e1rios podem sentir que est\u00e3o operando no escuro. Informa\u00e7\u00f5es incompletas n\u00e3o s\u00e3o novidade, mas a verdadeira amea\u00e7a do hibridismo \u00e9 a justi\u00e7a. Aqui est\u00e3o quatro maneiras pelas quais os gerentes podem gerenciar ativamente as diferen\u00e7as estruturalmente inevit\u00e1veis de poder que surgem em um ambiente h\u00edbrido e seus efeitos.<\/p>\n\n\n\n Rastreie e comunique-se.<\/strong> Crie um mapa preciso da “configura\u00e7\u00e3o de hibridismo” de sua equipe: quem est\u00e1 trabalhando, onde e quando. Depois de mapear isso, voc\u00ea precisa conversar com eles para descobrir os desafios que eles e voc\u00ea enfrentam e discutir o que voc\u00ea pode fazer para super\u00e1-los. Sempre tenha em mente que o acesso dos seus funcion\u00e1rios aos recursos depende da localiza\u00e7\u00e3o deles, e a visibilidade deles depende da localiza\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o a voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Para tornar esta tarefa mais complexa, o hibridismo \u00e9 em si din\u00e2mico – um resultado de varia\u00e7\u00f5es tanto entre os funcion\u00e1rios (\u201cMartine trabalha no escrit\u00f3rio, Mark trabalha em casa\u201d) e para funcion\u00e1rios individuais. Isso torna o hibridismo um alvo m\u00f3vel. Exige rastreamento, codifica\u00e7\u00e3o e visualiza\u00e7\u00e3o sistem\u00e1ticos e cont\u00ednuos para ajudar os gerentes e os funcion\u00e1rios a ficarem cientes da configura\u00e7\u00e3o do hibridismo em um determinado grupo de trabalho e gerenciar a din\u00e2mica de poder resultante.<\/p>\n\n\n\n Designe.<\/strong> Embora algum n\u00edvel de desequil\u00edbrio de poder seja estruturalmente inevit\u00e1vel em uma equipe h\u00edbrida ou grupo de trabalho, quando necess\u00e1rio e poss\u00edvel, os gerentes devem intervir para redistribuir o poder mudando o acesso a recursos e \/ ou n\u00edveis de visibilidade.<\/p>\n\n\n\n Ao mesmo tempo, as pol\u00edticas e procedimentos devem ser revisados regularmente para garantir que n\u00e3o forne\u00e7am uma vantagem injusta com base no hibridismo – por exemplo, Indicadores Chave de Desempenho que n\u00e3o se alinham com a acessibilidade de recursos ou avalia\u00e7\u00f5es que n\u00e3o levam em conta as diferen\u00e7as de visibilidade n\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Eduque.<\/strong> Muitas dessas quest\u00f5es surgem n\u00e3o apenas do hibridismo em si, mas da falta de consci\u00eancia dos desequil\u00edbrios de poder que ele cria. Para gerenciar com efic\u00e1cia em ambientes h\u00edbridos, os gerentes devem promover a conscientiza\u00e7\u00e3o sobre os problemas e educar os funcion\u00e1rios (e eles pr\u00f3prios) sobre como evitar preconceitos.<\/p>\n\n\n\n Particularmente importante \u00e9 estabelecer uma cultura de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica e confian\u00e7a (individual\/coletiva). Isso aumentar\u00e1 a probabilidade de os funcion\u00e1rios se manifestarem e solicitarem recursos quando precisarem deles, bem como a confian\u00e7a de que seus esfor\u00e7os ser\u00e3o reconhecidos.<\/p>\n\n\n\n Monitore.<\/strong> Com esse entendimento em mente, \u00e9 importante que os gerentes fiquem atentos aos principais momentos de interven\u00e7\u00e3o. Por meio de nossas discuss\u00f5es com executivos, identificamos uma s\u00e9rie de oportunidades importantes para enfrentar os desafios potenciais do hibridismo para a din\u00e2mica de poder dentro de suas equipes:<\/p>\n\n\n\n Para que as empresas colham os muitos benef\u00edcios do trabalho h\u00edbrido, os gerentes devem estar cientes da din\u00e2mica de poder em jogo. \u00c9 fundamental que eles desenvolvam uma compreens\u00e3o do posicionamento do hibridismo e da compet\u00eancia do hibridismo e tomem medidas para nivelar o campo de jogo para suas equipes.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/02\/making-the-hybrid-workplace-fair<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Novos arranjos de trabalho criar\u00e3o uma nova din\u00e2mica de poder: Veja como os gerentes podem se preparar para liderar em um ambiente h\u00edbrido.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4913,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n