H\u00e1 alguns anos, percebemos algo curioso: as transforma\u00e7\u00f5es empresariais bem-sucedidas foram mais lentas, menos numerosas e mais distantes do que esper\u00e1vamos. As empresas estavam migrando para opera\u00e7\u00f5es baseadas em nuvem, mas muitas vezes sem urg\u00eancia. Eles estavam tentando aumentar os lucros por meio da otimiza\u00e7\u00e3o de custos, mas seus esfor\u00e7os muitas vezes fracassaram ap\u00f3s o primeiro ano. Os l\u00edderes do setor, temendo a invas\u00e3o de disruptores, implementaram mudan\u00e7as para incentivar a inova\u00e7\u00e3o e a centraliza\u00e7\u00e3o no cliente. Mas poucos alcan\u00e7aram algum progresso significativo. A maioria dos programas de transforma\u00e7\u00e3o rendeu apenas um modesto salto para a frente, em vez do grande salto que seus patrocinadores esperavam.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o veio a pandemia. As circunst\u00e2ncias obrigaram as empresas a mudar de marcha rapidamente, legitimando o trabalho remoto, acelerando a digitaliza\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios e fazendo da sa\u00fade e do bem-estar dos funcion\u00e1rios sua prioridade absoluta. As empresas come\u00e7aram a falar em gerenciar \u201ctr\u00eas anos de transforma\u00e7\u00e3o em tr\u00eas meses\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Um ano depois, est\u00e1 claro que a pandemia de fato teve um impacto enorme na forma como os neg\u00f3cios s\u00e3o feitos. Agora parece n\u00e3o haver mais volta. Mas, \u00e0 medida que as empresas buscam se transformar para o mundo p\u00f3s-Covid, elas ainda enfrentam desafios significativos.<\/p>\n\n\n\n
Sabemos disso porque recentemente pesquisamos executivos nos Estados Unidos – em empresas com pelo menos US $ 1 bilh\u00e3o em receita – sobre suas atitudes em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o p\u00f3s-Covid. Falamos com 300 no C-Suite, 500 na alta administra\u00e7\u00e3o (diretores, vice-presidentes s\u00eanior, gerentes de f\u00e1brica) e 500 na m\u00e9dia administra\u00e7\u00e3o, e ficamos surpresos ao descobrir que os executivos C-suite e alta administra\u00e7\u00e3o muitas vezes n\u00e3o concordam sobre os efeitos da pandemia e como responder a eles. Na verdade, a m\u00e9dia ger\u00eancia estava mais consistentemente alinhada com os pontos de vista do C-suite do que a alta ger\u00eancia, apesar de estar mais afastada no organograma.<\/p>\n\n\n\n
Desconecta no Topo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Alguns de nossos dados revelam varia\u00e7\u00f5es claras nas perspectivas. N\u00e3o surpreendentemente, a maioria dos executivos nos disse que a pandemia estava tendo um impacto negativo em suas empresas. Significativamente, embora mais gerentes de n\u00edvel superior se sentissem assim do que executivos de n\u00edvel C (82% contra 67%) – uma lacuna de 15 pontos percentuais – eles tamb\u00e9m eram mais propensos a sentir que o impacto seria limitado ao curto prazo (72 % contra 51%).<\/p>\n\n\n\n Os da alta administra\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m foram consideravelmente mais cautelosos ao iniciar iniciativas de melhoria de lucro tanto no curto prazo (dentro de tr\u00eas meses) quanto no longo prazo (depois de seis meses). A diferen\u00e7a era particularmente aguda quando se tratava de curto prazo: 45% dos da alta administra\u00e7\u00e3o que pesquisamos estavam confort\u00e1veis para seguir em frente, enquanto 60% dos executivos de n\u00edvel C ficavam – outra lacuna de 15%.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que as empresas come\u00e7am a voltar sua aten\u00e7\u00e3o para a quest\u00e3o de como se recuperar da Covid, muitas descobrir\u00e3o que suas equipes de gest\u00e3o n\u00e3o compartilham a no\u00e7\u00e3o da import\u00e2ncia do impacto da pandemia ou de como seguir em frente.<\/p>\n\n\n\n Para entender melhor as diferen\u00e7as nas mentalidades dos gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio e superior, fizemos duas perguntas-chave. Primeiro, os executivos que est\u00e1vamos pesquisando se inclinavam para uma abordagem que prioriza os neg\u00f3cios ou as pessoas em primeiro lugar? (Com certeza, as empresas precisam de ambos.) Em segundo lugar, elas mostraram um forte compromisso – ou uma relativa desconex\u00e3o – com a organiza\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n As respostas que obtivemos a essas perguntas nos permitiram identificar quatro mentalidades distintas.<\/p>\n\n\n\n Quatro Mentalidades do Gerente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Operadores de Neg\u00f3cios.<\/strong> Operadores de neg\u00f3cios representam o maior segmento individual de gerentes. Eles expressam confian\u00e7a significativa na lideran\u00e7a da empresa e apreciam a crescente preocupa\u00e7\u00e3o com as pessoas. Ao mesmo tempo, esse grupo v\u00ea a necessidade de tomar decis\u00f5es dif\u00edceis para estabilizar o neg\u00f3cio como uma prioridade. A gest\u00e3o superior e m\u00e9dia aparecem com frequ\u00eancia quase id\u00eantica nesta \u00e1rea (42% contra 43%). Esses s\u00e3o os gerentes que far\u00e3o com seguran\u00e7a o que precisa ser feito e responder\u00e3o bem \u00e0 ret\u00f3rica, aos fundamentos e \u00e0s mensagens emanadas da lideran\u00e7a s\u00eanior.<\/p>\n\n\n\n Defensores de Pessoas<\/strong>. Os gerentes desse grupo muitas vezes trabalharam em suas empresas por um longo tempo e mostraram um forte foco nas necessidades pessoais dos funcion\u00e1rios durante a pandemia. Por exemplo, eles expressam forte apoio \u00e0s iniciativas de sa\u00fade mental de suas empresas. Eles se veem desempenhando o papel de elo de liga\u00e7\u00e3o entre o alto escal\u00e3o e o resto da empresa. Eles consideram muitas decis\u00f5es tomadas pelo C-suite como compensa\u00e7\u00f5es feitas entre os interesses da empresa e os funcion\u00e1rios. Eles veem as escolhas como fundamentalmente bin\u00e1rias – soma zero na natureza – e gravitam fortemente para o bem-estar de seus colegas. Este grupo parece provavelmente adotar a interpreta\u00e7\u00e3o mais \u201camig\u00e1vel para as pessoas\u201d de qualquer mandato de mudan\u00e7a e pode impedir a implementa\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as que eles pensam que penalizam indevidamente os colegas de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Resistentes \u00e0 Mudan\u00e7a.<\/strong> Este grupo \u201cviu de tudo antes\u201d nas recess\u00f5es de 2001 ou 2008. Eles duvidam que a lideran\u00e7a s\u00eanior far\u00e1 algo diferente desta vez para tornar a mudan\u00e7a mais bem-sucedida – para “mant\u00ea-la firme”. Os gerentes resistentes \u00e0 mudan\u00e7a prev\u00eaem que sua lideran\u00e7a de alto escal\u00e3o reverter\u00e1 em grande parte aos comportamentos que demonstravam antes da pandemia. Quase um em cada cinco gerentes superiores \u00e9 resistente a mudan\u00e7as, assim como 14% dos gerentes intermedi\u00e1rios. Contar com esse grupo para \u201ccascatear\u201d as prioridades e transmitir mensagens da lideran\u00e7a s\u00eanior para os n\u00edveis mais baixos da organiza\u00e7\u00e3o pareceria uma abordagem arriscada.<\/p>\n\n\n\n Os Insatisfeitos.<\/strong> Como o nome indica, este n\u00e3o \u00e9 um grupo feliz. Desde o in\u00edcio da pandemia, eles ficaram menos confiantes em sua lideran\u00e7a s\u00eanior e v\u00eaem poucas evid\u00eancias de que algo de concreto tenha ocorrido com a preocupa\u00e7\u00e3o elevada de que seus l\u00edderes falaram do sentimento por seus funcion\u00e1rios. Eles relutam em servir de ponte entre a lideran\u00e7a e as bases e dificilmente ajudam a melhorar o moral ou a confian\u00e7a. O n\u00famero de insatisfeitos \u00e9 semelhante tanto para a alta administra\u00e7\u00e3o quanto para a m\u00e9dia ger\u00eancia: 13% e 12%.<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a as Contas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esses n\u00fameros de mentalidade devem ser preocupantes para os executivos de alto escal\u00e3o. Embora uma pluralidade de seus subordinados sejam Operadores de Neg\u00f3cios comprometidos que trabalhar\u00e3o para implementar a estrat\u00e9gia do C-suite com o melhor de sua capacidade, eles est\u00e3o, no entanto, em minoria. Quase um ter\u00e7o das pessoas mais pr\u00f3ximas \u00e0 diretoria s\u00e3o Resistentes a Mudan\u00e7as ou Insatisfeitos – e o mesmo \u00e9 verdade para cerca de um quarto da ger\u00eancia intermedi\u00e1ria. Mais de um quarto dos gerentes superiores e 30% dos gerentes intermedi\u00e1rios reagem \u00e0s iniciativas de transforma\u00e7\u00e3o do alto escal\u00e3o considerando seus efeitos nos colegas, e n\u00e3o na empresa como um todo.<\/p>\n\n\n\n O que os CEOs e suas equipes devem reconhecer \u00e9 que n\u00e3o se pode confiar que os executivos que trabalham sob eles se alinhar\u00e3o e aceitar\u00e3o os pedidos de mudan\u00e7a com base em prioridades novas e urgentes – especialmente aquelas voltadas para a obten\u00e7\u00e3o de melhorias nos lucros por meio de cortes de custos – que podem ter surgido na consequ\u00eancia da Covid. Vai demorar mais do que isso.<\/p>\n\n\n\n Novas Abordagens Para Mudar em Tempos Dif\u00edceis<\/strong><\/p>\n\n\n\n O que tudo isso nos diz? Vamos colocar desta forma: sua pr\u00f3xima transforma\u00e7\u00e3o ir\u00e1 falhar se for apenas uma vers\u00e3o melhor do que voc\u00ea fez no passado.<\/p>\n\n\n\n Em vez disso – dadas as mudan\u00e7as desencadeadas pela Covid, combinadas com as varia\u00e7\u00f5es de mentalidade que nossa pesquisa revelou entre os executivos – voc\u00ea precisar\u00e1 adotar v\u00e1rias novas abordagens para mudar.<\/p>\n\n\n\n Repense as mentalidades do gerente e dos funcion\u00e1rios.<\/strong> N\u00e3o presuma que todos “entendem” ou est\u00e3o preparados para “seguir em frente”, n\u00e3o importa o qu\u00e3o seniores sejam. Seus motivos – e sua abordagem para – qualquer programa de mudan\u00e7a precisam ser compreendidos em todos os n\u00edveis. Voc\u00ea encontrar\u00e1 resist\u00eancia significativa, em grande parte sub-rept\u00edcia, se se concentrar em cumprir as metas de desempenho corporativo, excluindo outras considera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Incluir todos os n\u00edveis da alta administra\u00e7\u00e3o no planejamento e execu\u00e7\u00e3o da jornada de transforma\u00e7\u00e3o.<\/strong> Sua equipe de gest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 um grupo homog\u00eaneo, pronto para entrar em a\u00e7\u00e3o sob a dire\u00e7\u00e3o do alto escal\u00e3o. Voc\u00ea aumentar\u00e1 suas chances de sucesso se puder envolver visivelmente diferentes n\u00edveis de gerenciamento na cocria\u00e7\u00e3o de qualquer programa. Para fazer isso, voc\u00ea precisa entender as v\u00e1rias mentalidades gerenciais presentes em todos os n\u00edveis de gest\u00e3o e sempre precisa considerar como cada programa afetar\u00e1 os funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Para cada n\u00edvel de gerenciamento, personalize como o programa \u00e9 posicionado e comunicado.<\/strong> A abordagem tradicional de cima para baixo, com o C-Suite contando com outros n\u00edveis de gerenciamento para articular e apoiar fielmente seus objetivos, n\u00e3o \u00e9 mais eficaz. Qualquer programa de mudan\u00e7a deve ser adaptado para refletir a presen\u00e7a de grupos de gerentes em sua empresa que enfatizam objetivos diferentes dos do C-Suite. O processo de comunica\u00e7\u00e3o da inten\u00e7\u00e3o e do progresso de um programa deve refletir isso.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/03\/are-your-managers-in-sync-with-your-change-strategy<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Enquanto os gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio tendem a se alinhar com a diretoria, os gerentes superiores geralmente s\u00e3o mais resistentes. Entenda.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4938,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n