\u00c0s vezes, uma descri\u00e7\u00e3o de cargo e uma solicita\u00e7\u00e3o de inscri\u00e7\u00e3o geram candidatos abaixo do ideal. Como voc\u00ea avalia algu\u00e9m que voc\u00ea sabe que n\u00e3o \u00e9 exatamente o certo para o cargo? Como saber quais qualidades s\u00e3o vi\u00e1veis e quais n\u00e3o devem ser iniciadas? Em que ponto voc\u00ea deve dar um salto de f\u00e9?<\/p>\n\n\n\n
O Que Dizem os Especialistas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Comecemos pelo princ\u00edpio: voc\u00ea nunca encontrar\u00e1 o candidato perfeito para a sua vaga de emprego. \u201cO candidato perfeito n\u00e3o existe\u201d, diz Claudio Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz, consultor s\u00eanior da empresa global de busca de executivos Egon Zehnder e autor de N\u00e3o \u00e9 Como ou o Qu\u00ea, Mas Quem<\/em>. Al\u00e9m disso, \u201cmesmo que o candidato exista, n\u00e3o \u00e9 certo que ele consideraria aceitar o emprego\u201d. Nesse sentido, cada candidato que voc\u00ea est\u00e1 avaliando \u00e9 inadequado de uma forma ou de outra. \u201cE eles n\u00e3o s\u00e3o realmente falhos – eles s\u00e3o apenas inferiores ao candidato dos seus sonhos\u201d, diz John Sullivan, professor de administra\u00e7\u00e3o da San Francisco State University e autor de 1000 Maneiras de Recrutar os Melhores Talentos<\/em>. Ainda assim, diz ele, todos os candidatos imperfeitos n\u00e3o s\u00e3o criados iguais. \u201cUma m\u00e1 contrata\u00e7\u00e3o pode causar muitos danos.\u201d Aqui est\u00e3o algumas dicas sobre como decidir com quais candidatos voc\u00ea pode trabalhar, mesmo que eles n\u00e3o cumpram todos os requisitos.<\/p>\n\n\n\n Seja orientado por dados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando o departamento de RH tra\u00e7a o perfil do candidato ideal para sua solicita\u00e7\u00e3o em aberto, o resultado geralmente \u00e9 \u201calguma combina\u00e7\u00e3o de Superman, Batman e Homem-Aranha\u201d, diz Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. Como os super-her\u00f3is s\u00e3o escassos no mercado de trabalho, Sullivan recomenda ser mais objetivo e orientado por dados ao definir o que busca em um candidato. \u201cOlhe para as 10 pessoas que voc\u00ea j\u00e1 tem fazendo o trabalho. Em seguida, pergunte: O que os tr\u00eas melhores desempenhos t\u00eam em comum? Quais caracter\u00edsticas eles compartilham? \u201d As respostas fornecer\u00e3o uma vis\u00e3o dos requisitos b\u00e1sicos da fun\u00e7\u00e3o. \u201cIsso \u00e9 o que \u00e9 necess\u00e1rio para ter sucesso no trabalho, e voc\u00ea avaliar\u00e1 os candidatos com base nesses fatores\u201d, diz Sullivan.<\/p>\n\n\n\n Se um candidato n\u00e3o tiver uma das qualifica\u00e7\u00f5es que voc\u00ea considerou necess\u00e1rias, \u00e9 uma indica\u00e7\u00e3o de que ele n\u00e3o pode fazer o trabalho. O objetivo deste exerc\u00edcio \u00e9 ajud\u00e1-lo a ver mais claramente quais falhas s\u00e3o fatais e quais s\u00e3o constru\u00e7\u00f5es projetadas pelo RH. Por exemplo, voc\u00ea n\u00e3o deve descontar automaticamente “algu\u00e9m que salta de emprego em emprego, ou que ficou fora do mercado de trabalho por dois anos, ou que n\u00e3o tem um determinado cargo ou diploma”, diz Sullivan. \u201cAlguns dos melhores web designers do mundo n\u00e3o t\u00eam gradua\u00e7\u00e3o em web design.\u201d<\/p>\n\n\n\n Avalie a capacidade de aprendizagem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mesmo algumas insufici\u00eancias graves s\u00e3o super\u00e1veis, de acordo com Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. \u201cOs gerentes de contrata\u00e7\u00e3o tendem a pesar conhecimentos e habilidades, mas isso tem muitas limita\u00e7\u00f5es\u201d, diz ele. O conhecimento \u00e9 f\u00e1cil de adquirir e as habilidades podem ser desenvolvidas, ent\u00e3o, se um candidato promissor n\u00e3o tiver uma habilidade espec\u00edfica, voc\u00ea n\u00e3o precisa descart\u00e1-lo. \u201cVoc\u00ea quer algu\u00e9m que tenha a capacidade de continuar a crescer e aprender\u201d, diz ele. O passado \u00e9 preced\u00eancia, acrescenta Sullivan. Como certas habilidades podem ser aprendidas, descubra se algu\u00e9m na organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 aprendeu essa habilidade espec\u00edfica no trabalho e se saiu bem. Tamb\u00e9m vale a pena pedir aos candidatos que descrevam as etapas que realizam para aprender algo novo. \u201cDescubra se eles t\u00eam uma rede para ajud\u00e1-los a aprender\u201d, diz Sullivan. A incapacidade de aprender – ou, pior, a falta de interesse em aprender – s\u00e3o falhas grandes demais para serem superadas.<\/p>\n\n\n\n Me\u00e7a o potencial.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando a desvantagem em quest\u00e3o \u00e9 algo como uma trajet\u00f3ria de carreira fora do padr\u00e3o, sua avalia\u00e7\u00e3o deve se concentrar em se o candidato tem as \u201cmarcas e indicadores de potencial\u201d, diz Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. Isso inclui atributos como curiosidade, engajamento, determina\u00e7\u00e3o, confian\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o. Ele recomenda o uso de entrevistas estruturadas nas quais voc\u00ea faz a cada candidato o mesmo conjunto de perguntas definidas. Claro, \u201cvoc\u00ea precisa fazer as perguntas certas e tirar as infer\u00eancias certas\u201d, diz ele, caso contr\u00e1rio, voc\u00ea corre o risco de ser enganado. \u201cAt\u00e9 mesmo um psicopata pode ser altamente envolvente\u201d, acrescenta.<\/p>\n\n\n\n Digamos, por exemplo, que voc\u00ea esteja tentando avaliar a orienta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica do candidato. \u201cVoc\u00ea precisa olhar para os indicadores comportamentais que sugerem que este candidato \u00e9 curioso.\u201d Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz sugere fazer perguntas como: \u201cConte-me sobre uma situa\u00e7\u00e3o em que voc\u00ea buscou feedback de forma proativa. O que voc\u00ea fez com os resultados? E quais foram as consequ\u00eancias disso? \u201d A qualidade da resposta do seu candidato indicar\u00e1 se a falha pode ser corrigida.<\/p>\n\n\n\n Re\u00fana a segunda (e a terceira) opini\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n E ainda assim, n\u00e3o tome essas respostas como verdade. \u00c9 aconselh\u00e1vel examinar o que seu candidato defeituoso lhe diz, diz Sullivan. \u201cO mundo mudou\u201d, diz ele. \u201cPor causa do Glassdoor, as pessoas j\u00e1 sabem as perguntas que voc\u00ea vai fazer e tamb\u00e9m sabem as respostas.\u201d Isso \u00e9 uma b\u00ean\u00e7\u00e3o para todos os candidatos, mas um desafio para os gerentes de contrata\u00e7\u00e3o. Seja rigoroso – Sullivan recomenda gravar suas entrevistas e assisti-las novamente para validar suas impress\u00f5es. \u201cTraga gerentes externos para uma segunda opini\u00e3o\u201d, acrescenta. Sullivan tamb\u00e9m \u00e9 um defensor de entrevistas com colegas. Os colegas que provavelmente trabalhar\u00e3o lado a lado com o candidato ser\u00e3o capazes de discernir a gravidade da fraqueza. \u201cAs melhores pessoas para julgar s\u00e3o aquelas que j\u00e1 est\u00e3o fazendo o trabalho. S\u00e3o eles que entendem o trabalho melhor do que o gerente e podem prever o sucesso.\u201d<\/p>\n\n\n\n Forne\u00e7a v\u00e1rias avalia\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Claro, as entrevistas por si s\u00f3 n\u00e3o s\u00e3o suficientes para avaliar um candidato t\u00edpico a um emprego – muito menos aquele que tem falhas. Sullivan recomenda os chamados \u201ctestes de quadro branco\u201d para determinar se suas limita\u00e7\u00f5es os impediriam de realizar o trabalho.<\/p>\n\n\n\n Esses testes, populares no Vale do Sil\u00edcio, t\u00eam como objetivo medir as habilidades de resolu\u00e7\u00e3o de problemas de um engenheiro. Os candidatos recebem um problema ou tarefa de c\u00f3digo e um quadro branco, e devem elaborar seu c\u00f3digo e comunicar sua solu\u00e7\u00e3o. O objetivo \u00e9 \u201cdar aos candidatos um problema real que eles teriam que resolver no primeiro dia\u201d, diz Sullivan. Esses testes s\u00e3o transfer\u00edveis para outras ind\u00fastrias e fun\u00e7\u00f5es. Entrando, voc\u00ea, o gerente de contrata\u00e7\u00e3o, \u201csabe que certas partes da solu\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o negoci\u00e1veis\u201d. Por exemplo, acrescenta Sullivan, se voc\u00ea pedir a potenciais vendedores que escrevam seu processo e, ao faz\u00ea-lo, eles deixam de perguntar a seus clientes o que desejam, \u00e9 um sinal de que n\u00e3o podem trabalhar para voc\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Avalie a intelig\u00eancia emocional.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sua avalia\u00e7\u00e3o n\u00e3o deve envolver a considera\u00e7\u00e3o de se voc\u00ea \u201cquer tomar uma cerveja com seu candidato\u201d ou se \u201celes s\u00e3o legais e cheios de energia\u201d, diz Sullivan. Na verdade, esses s\u00e3o os tipos de \u201cfalhas\u201d superficiais que s\u00e3o fontes famosas de preconceito no processo de contrata\u00e7\u00e3o. E, no entanto, \u00e9 importante avaliar as habilidades interpessoais do seu candidato defeituoso. \u201cAs pessoas s\u00e3o contratadas por causa de seu desempenho acad\u00eamico e experi\u00eancia, mas s\u00e3o despedidas por sua intelig\u00eancia emocional\u201d – ou a falta dela – diz Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz.<\/p>\n\n\n\n Todo candidato desej\u00e1vel a um emprego exibe um certo grau de autoconsci\u00eancia, mas essa caracter\u00edstica \u00e9 especialmente importante para candidatos menos do que ideais. Eles precisam saber o que n\u00e3o sabem e ter boas habilidades de gest\u00e3o de relacionamento e consci\u00eancia social para cultivar os colegas para que possam aprender o que precisam, acrescenta Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. Ele tamb\u00e9m recomenda verifica\u00e7\u00f5es de refer\u00eancia para ajud\u00e1-lo a entender melhor o candidato. Conversar com os ex-gerentes e colegas de seu candidato o ajudar\u00e1 a determinar se essa pessoa tem habilidades pessoais ou adaptabilidade para prosperar em sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o comprometa o car\u00e1ter.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 importante avaliar se o que voc\u00ea percebe como uma fraqueza ou falha de personalidade \u00e9, de fato, uma quest\u00e3o relevante em termos da fun\u00e7\u00e3o que voc\u00ea abriu, de acordo com Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. Em muitos empregos, por exemplo, voc\u00ea acha que quer um candidato que exiba otimismo – \u201cisso \u00e9 particularmente verdadeiro para empregos em vendas\u201d. No entanto, se a fun\u00e7\u00e3o que voc\u00ea est\u00e1 procurando preencher for a de um controlador, o otimismo seria um problema. \u201cNesse caso, voc\u00ea quer uma alma pessimista que passa noites sem dormir ruminando\u201d sobre todas as coisas que podem dar errado.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1, no entanto, uma exce\u00e7\u00e3o a essa regra: falhas de car\u00e1ter. \u201cPor princ\u00edpio, voc\u00ea nunca deve se comprometer com isso\u201d, diz ele. \u201cSe essa pessoa mentir, abusar de outras pessoas ou tiver p\u00e9ssimos h\u00e1bitos de trabalho\u201d, isso provavelmente n\u00e3o mudar\u00e1. Al\u00e9m disso, acrescenta ele, essas coisas tendem a voltar para assombr\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o sucumba \u00e0 press\u00e3o para contratar um candidato falho.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Decidir se vai ou n\u00e3o contratar um candidato que n\u00e3o tem experi\u00eancia relevante em seu setor, tem um hist\u00f3rico n\u00e3o convencional ou tem algumas fraquezas gritantes n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil. \u201cVivemos em um mundo incerto, amb\u00edguo e complexo\u201d, diz Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz. \u201cO fato \u00e9 que voc\u00ea n\u00e3o sabe como ser\u00e1 o emprego para o qual est\u00e1 contratando em alguns anos\u201d, muito menos como esse candidato se adaptar\u00e1 a essas mudan\u00e7as. Quando voc\u00ea tem uma lista de candidatos com falhas, ele acrescenta, o melhor que voc\u00ea pode fazer \u00e9 “descobrir quem est\u00e1 mais pr\u00f3ximo do n\u00edvel exigido para o trabalho e ver quem tem mais probabilidade de se desenvolver na fun\u00e7\u00e3o com o tipo certo de apoio.” Mas n\u00e3o seja impetuoso ou r\u00e1pido demais para ceder \u00e0 press\u00e3o de seu chefe para preencher o cargo rapidamente, diz Sullivan. Voc\u00ea deve pesar o custo de uma vaga com \u201co custo de contratar um Homer Simpson\u201d, especialmente para uma posi\u00e7\u00e3o cr\u00edtica e de alto risco. Simplificando, n\u00e3o contrate algu\u00e9m que seja apenas “muito bom” para um trabalho de alta prioridade. \u201cIsso \u00e9 gerenciamento de risco b\u00e1sico\u201d, diz Sullivan.<\/p>\n\n\n\n Princ\u00edpios Para Lembrar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fazer<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o Fazer<\/strong><\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: <\/em>https:\/\/hbr.org\/2021\/03\/when-to-take-a-chance-on-an-imperfect-job-candidate<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como avaliar algu\u00e9m sabendo que ele n\u00e3o \u00e9 exatamente o certo pro cargo? Reconhe\u00e7a quais defici\u00eancias s\u00e3o vi\u00e1veis, e quais s\u00e3o os obst\u00e1culos.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4953,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n