Tornar-se um gerente \u00e9 normalmente considerado um passo positivo na carreira de algu\u00e9m. Mudar para uma posi\u00e7\u00e3o t\u00e3o prestigiosa e potencialmente gratificante \u00e9 visto como uma realiza\u00e7\u00e3o, um sinal claro de que uma organiza\u00e7\u00e3o confia no funcion\u00e1rio para lidar com mais responsabilidades. H\u00e1, no entanto, evid\u00eancias de que algumas pessoas experimentam \u201ctristeza gerencial\u201d ou desencantamento com seu trabalho gerencial, considerando-o menos significativo do que o anterior. Tal desencanto pode facilmente levar as pessoas a abandonarem os cargos gerenciais n\u00e3o muito depois de se juntarem a eles, criando potencialmente uma enorme perda para a carreira do funcion\u00e1rio e para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, como as organiza\u00e7\u00f5es podem prever quem pode vivenciar tristeza gerencial? Nossa pesquisa, baseada em entrevistas com supervisores rec\u00e9m-promovidos que trabalham para o sistema de metr\u00f4 de Paris, oferece algumas respostas.<\/p>\n\n\n\n
No total, entrevistamos 58 pessoas compostas por dois grupos: metade eram motoristas de metr\u00f4 e a outra metade eram agentes de esta\u00e7\u00e3o (a maioria vendia passagens para viajantes). Em nossa codifica\u00e7\u00e3o indutiva das transcri\u00e7\u00f5es das entrevistas, descobrimos que apenas os motoristas do metr\u00f4 relataram tristeza gerencial, sugerindo que as expectativas que as pessoas carregam de seus empregos anteriores para os novos podem oferecer uma chave para a compreens\u00e3o dessas distin\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
No caso dos ex-motoristas do metr\u00f4, aprendemos que eles lidaram durante anos com situa\u00e7\u00f5es de vida ou morte em seus (antigos) empregos, sentindo consistentemente uma grande responsabilidade pela vida dos outros. Um deles nos disse: \u201cEm um trem de metr\u00f4 h\u00e1 aproximadamente 600 a 800 passageiros, ent\u00e3o somos respons\u00e1veis por todos os passageiros, pela seguran\u00e7a, por tudo o que acontece\u201d. Os motoristas disseram que precisam estar \u201cmuito atentos\u201d e \u201ccuidadosos\u201d para n\u00e3o cometer erros por medo de \u201ccolocar vidas em risco constantemente\u201d. Seu senso de responsabilidade pessoal foi particularmente intensificado durante incidentes cr\u00edticos, como suic\u00eddios ou quando os passageiros pularam na frente dos trens. (Quase todos os motoristas podem se lembrar de pelo menos um suic\u00eddio em suas carreiras.) Esses eventos permaneceram enraizados nos motoristas por anos. Como um deles explicou: \u201cEsses s\u00e3o momentos que deixam uma marca em voc\u00ea … Nunca os esqueceremos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Mas n\u00e3o foi apenas lidar com a vida e a morte que moldou suas expectativas de responsabilidade. Dirigir tamb\u00e9m era um trabalho que eles deviam fazer sozinhos, o que significava raramente poder contar com a ajuda dos colegas ou dividir a culpa com algu\u00e9m se algo desse errado. Como um entrevistado observou sobre seu tempo como motorista, “Se houver cr\u00edticas a serem feitas, h\u00e1 apenas uma pessoa [para culpar] … Eu sou respons\u00e1vel pelo que fa\u00e7o”.<\/p>\n\n\n\n
Quando lhes foi oferecido um cargo gerencial, muito parecido com seus antigos agentes de esta\u00e7\u00e3o, esses motoristas lembraram que estavam animados para “evoluir profissionalmente”, “ganhar mais dinheiro” e “aprender algo novo”. Como uma pessoa explicou, ele viu isso como um \u201cdesafio\u201d e aceitou pensar que \u201cpoderia ser enriquecedor\u201d. Ele, como os outros gerentes, come\u00e7ou a supervisionar 25 a 50 funcion\u00e1rios em uma determinada linha de metr\u00f4 e era respons\u00e1vel por quaisquer problemas que surgissem. Todos os gerentes passaram por um treinamento de um ano para desenvolver suas habilidades gerenciais e tinham uma boa ideia das implica\u00e7\u00f5es do novo cargo. Quando falamos com eles, eles j\u00e1 estavam trabalhando h\u00e1 cerca de quatro anos – tempo suficiente para se ajustarem \u00e0s suas novas fun\u00e7\u00f5es. Mas os ex-motoristas e ex-agentes vivenciaram cargos gerenciais semelhantes de maneira muito diferente.<\/p>\n\n\n\n
Mais de dois ter\u00e7os dos ex-motoristas de metr\u00f4 indicaram que j\u00e1 haviam se candidatado ou tinham esperan\u00e7a de mudar de posi\u00e7\u00e3o em um futuro pr\u00f3ximo. Embora tenham percebido alguns aspectos positivos em sua promo\u00e7\u00e3o, como gostar do contato e da comunica\u00e7\u00e3o com seus subordinados diretos – e at\u00e9 mesmo se sentissem bons em gerenciamento -, tamb\u00e9m vivenciaram o desencanto. Seus trabalhos gerenciais n\u00e3o eram t\u00e3o significativos quanto os anteriores. Como um ex-motorista expressou: \u201cRealmente, n\u00e3o fazemos nada que importe\u201d. Embora eles n\u00e3o quisessem voltar a dirigir metr\u00f4s, eles queriam mudar para cargos na empresa onde tivessem \u201ca impress\u00e3o de que estamos realmente fazendo algo importante\u201d e pudessem \u201csentir que estavam fazendo a diferen\u00e7a\u201d. Isso era exatamente o contraste com os ex-agentes de esta\u00e7\u00e3o com quem falamos – a grande maioria estava satisfeita e realizada em seus cargos gerenciais.<\/p>\n\n\n\n
Nossa an\u00e1lise descobriu que a tristeza gerencial dos ex-motoristas era amplamente explicada por como eles vivenciavam e entendiam a responsabilidade pessoal. Eles passaram em m\u00e9dia 12 anos em um trabalho onde suas a\u00e7\u00f5es impactaram diretamente a vida dos passageiros, sem ningu\u00e9m para culpar ou contar quando algo desse errado. Quando esses ex-motoristas foram promovidos, eles n\u00e3o lidavam mais com situa\u00e7\u00f5es de vida ou morte no dia a dia e raramente trabalhavam sozinhos. Eles reconheceram que tinham mais autonomia na tomada de decis\u00f5es e eram respons\u00e1veis por um escopo mais amplo de atividades como gerentes – certamente aumentando seu senso de responsabilidade gerencial. Mas, no geral, isso empalideceu em compara\u00e7\u00e3o com suas expectativas. Para eles, tornar-se um gerente era tanto um degrau acima quanto um degrau abaixo em sua carreira.<\/p>\n\n\n\n
Compare isso com os ex-agentes da esta\u00e7\u00e3o, que n\u00e3o lidavam com situa\u00e7\u00f5es de vida ou morte, raramente trabalhavam sozinhos em seus empregos anteriores e n\u00e3o traziam consigo expectativas semelhantes de como era a responsabilidade. Portanto, eles n\u00e3o experimentaram uma sensa\u00e7\u00e3o de perda. Na verdade, estar no comando de seus subordinados diretos fazia com que os ex-agentes se sentissem \u201csubindo um degrau\u201d em termos de responsabilidade pessoal, pois agora eram respons\u00e1veis pela carreira e pelo bem-estar dos outros. Isso era exatamente o oposto de ex-motoristas, que consideravam essa mesma fun\u00e7\u00e3o gerencial menos significativa, comparando-a com a supervis\u00e3o de crian\u00e7as durante o recreio.<\/p>\n\n\n\n
A tristeza gerencial n\u00e3o \u00e9 um problema apenas para os trabalhadores do metr\u00f4 que entrevistamos. Estudos anteriores observaram que alguns m\u00e9dicos na Noruega e no Reino Unido veem seus pap\u00e9is gerenciais como \u201cmarginais\u201d e sem \u201cgratifica\u00e7\u00e3o\u201d em compara\u00e7\u00e3o com os anteriores na linha de frente. Al\u00e9m disso, os policiais demonstraram valorizar o \u201ctrabalho real\u201d (ou seja, fazer cumprir a lei durante a patrulha) em rela\u00e7\u00e3o a quaisquer outras tarefas e, portanto, s\u00e3o os principais candidatos para experimentar a tristeza.<\/p>\n\n\n\n
Tamb\u00e9m suspeitamos que os efeitos da pandemia Covid-19 podem exacerbar os sentimentos de responsabilidade e autonomia. Milhares de enfermeiras, m\u00e9dicos, atendentes de cuidados domiciliares e oficiais correcionais tiveram que lidar com as consequ\u00eancias mortais da pandemia, muitas vezes sozinhos. Daqui a alguns anos, ou talvez ainda mais rapidamente, alguns deles ser\u00e3o promovidos a cargos gerenciais. Considerando suas experi\u00eancias anteriores, suspeitamos que muitos provavelmente desenvolver\u00e3o a tristeza gerencial.<\/p>\n\n\n\n
Se a intensifica\u00e7\u00e3o se traduz para alguns gerentes como um sentimento de ren\u00fancia, uma melhor compreens\u00e3o e prepara\u00e7\u00e3o para essa transi\u00e7\u00e3o pode ajudar a evitar as consequ\u00eancias potencialmente onerosas do desencanto. Isso pode significar repensar o design de cargos gerenciais para aqueles que v\u00eam de linhas de trabalho que impactam a vida de outras pessoas, especialmente se o trabalho for feito de forma independente. Por exemplo, uma enfermeira promovida a uma fun\u00e7\u00e3o gerencial poderia reter alguns pacientes; esta configura\u00e7\u00e3o posterior pode ser mais eficaz em amortecer um sentimento de perda.<\/p>\n\n\n\n
No geral, quando se tornar um gerente pode levar a expectativas de responsabilidade n\u00e3o atendidas, os empregadores precisam pensar em novas maneiras de gerenciar essa transi\u00e7\u00e3o e garantir que os selecionados tenham pleno sucesso em suas fun\u00e7\u00f5es gerenciais. Embora seja importante conhecer os elementos tang\u00edveis, como habilidades, conhecimento e redes sociais que as pessoas carregam em seus empregos anteriores, os elementos mais subjetivos, como expectativas, tamb\u00e9m podem ter um impacto significativo em suas carreiras gerenciais.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/03\/research-becoming-a-manager-doesnt-always-feel-like-a-step-up<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Colaboradores individuais acostumados com muitas responsabilidades pessoais podem ter dificuldades quando promovidos. Entenda o por qu\u00ea.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4956,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n