No \u00faltimo ano, muitas empresas foram levadas ao limite de suas capacidades e, em muitos casos, \u00e0 beira da insolv\u00eancia. Com forte press\u00e3o sobre as opera\u00e7\u00f5es, cadeias de suprimentos e demanda, seus processos entraram em colapso e qualquer ideia de trabalho em equipe dentro de suas fileiras foi jogada ao vento.<\/p>\n\n\n\n
Ou eles t\u00eam? Minhas conversas com l\u00edderes empresariais sugerem que, na verdade, o oposto \u00e9 verdadeiro. Contrariando todas as expectativas, muitos CEOs dizem que suas organiza\u00e7\u00f5es realmente parecem funcionar melhor em modo de crise. Com a empresa em uma situa\u00e7\u00e3o de afundar ou nadar, os funcion\u00e1rios se re\u00fanem e desenvolvem a habilidade de surfar.<\/p>\n\n\n\n
Claro, trabalhar em modo de crise n\u00e3o \u00e9 sustent\u00e1vel nem desej\u00e1vel. Muitos l\u00edderes de neg\u00f3cios agora est\u00e3o se perguntando como podem manter o \u00edmpeto p\u00f3s-crise e garantir que suas organiza\u00e7\u00f5es sejam adapt\u00e1veis no futuro. Como eles podem passar de um modo de crise para uma vis\u00e3o de futuro?<\/p>\n\n\n\n
A chave est\u00e1 em alcan\u00e7ar um estado permanente de adaptabilidade. Todo l\u00edder de neg\u00f3cios sabe que sua empresa precisa se adaptar para sobreviver a longo prazo. No entanto, a verdadeira quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 transformar com sucesso sua organiza\u00e7\u00e3o em uma base \u00fanica – \u00e9 escrever a capacidade de se adaptar e transformar no DNA da empresa. \u00c9 desenvolver um mecanismo ou reflexo para lidar com qualquer crise que apare\u00e7a, seja ela financeira, tecnol\u00f3gica, ambiental ou relacionada \u00e0 sa\u00fade.<\/p>\n\n\n\n
A pandemia destacou a necessidade de as empresas serem adapt\u00e1veis, mas os l\u00edderes empresariais h\u00e1 muito est\u00e3o cientes dessa necessidade. Mesmo antes do caos de 2020, eles tiveram que lidar com v\u00e1rias crises. Na verdade, a maioria dos l\u00edderes de neg\u00f3cios sente que est\u00e1 em um estado de constante “transforma\u00e7\u00e3o” nas \u00faltimas duas d\u00e9cadas, e muitos est\u00e3o fartos dessa palavra.<\/p>\n\n\n\n
O problema \u00e9 que, apesar da energia que os l\u00edderes empresariais colocam em seu trabalho, a maioria das tentativas de tornar as empresas adapt\u00e1veis d\u00e1 em nada. Isso \u00e9 comprovado por minha pr\u00f3pria experi\u00eancia de trabalho tanto em gest\u00e3o quanto como consultor de estrat\u00e9gia. Pergunte aos gerentes de topo o que deu errado e voc\u00ea ouvir\u00e1 a mesma ladainha de reclama\u00e7\u00f5es repetidas vezes: Alguns indiv\u00edduos dentro da organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o conseguiram se responsabilizar pelo processo de mudan\u00e7a. As pessoas come\u00e7aram a se culpar. As coisas deram errado e ningu\u00e9m fez nada a respeito. Gradualmente, a transforma\u00e7\u00e3o perdeu for\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
O que havia de errado com a abordagem antiga? Os l\u00edderes empresariais estavam tentando fazer muito. Eles estavam gastando muita energia, mas canalizando-a na dire\u00e7\u00e3o errada. Repetidamente, descobri que, ao trabalhar com organiza\u00e7\u00f5es, problemas complexos n\u00e3o exigem solu\u00e7\u00f5es complexas. Quando se trata de ser adapt\u00e1vel, as respostas s\u00e3o surpreendentemente simples.<\/p>\n\n\n\n
Menos \u00e9 Atualmente Mais<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nos \u00faltimos anos, tenho incentivado os l\u00edderes empresariais a adotar uma abordagem “menos \u00e9 mais”. Essa t\u00e9cnica difere radicalmente da velha maneira de fazer as coisas. As organiza\u00e7\u00f5es tradicionais foram projetadas para ambientes de mercado est\u00e1veis e geralmente v\u00eam com um legado pesado de processos administrativos complexos. Isso os torna notoriamente inflex\u00edveis e dif\u00edceis de transformar. Nessas empresas, quando as coisas ficam dif\u00edceis, a gest\u00e3o fica mais dif\u00edcil. A abordagem padr\u00e3o \u00e9 impor mais regras e controles mais r\u00edgidos de cima, como forma de manter a interrup\u00e7\u00e3o sob controle.<\/p>\n\n\n\n O problema \u00e9 que os controles mais r\u00edgidos geralmente sufocam a organiza\u00e7\u00e3o. Na verdade, o que a administra\u00e7\u00e3o deve fazer \u00e9 afrouxar o controle e dar \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o a liberdade de que ela precisa para trabalhar com efic\u00e1cia. A ideia \u00e9 que a administra\u00e7\u00e3o deve se ater a definir o que deseja alcan\u00e7ar e deixar que a organiza\u00e7\u00e3o se concentre em como faz\u00ea-lo. Esse processo de afrouxar o controle – sem deixar a empresa cair no caos – pode ser complicado. Precisa ser baseado em um conjunto claro de princ\u00edpios, respaldado pela ci\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Minha abordagem \u00e9 inspirada pela teoria da complexidade, que se baseia no trabalho do f\u00edsico te\u00f3rico americano e ganhador do Nobel Philip Warren Anderson. Um dos conceitos-chave na teoria da complexidade \u00e9 a \u201cemerg\u00eancia\u201d: a ideia de que a complexidade surge da simplicidade e que as coisas pequenas formam coisas grandes com propriedades diferentes da soma de suas partes quando interagem como parte de um todo maior. Apenas alguns princ\u00edpios simples permitem que voc\u00ea construa sistemas onde a macrointelig\u00eancia e a adaptabilidade derivam de intera\u00e7\u00f5es e conhecimentos locais. Em outras palavras, os desafios podem ser grandes, mas as solu\u00e7\u00f5es geralmente s\u00e3o pequenas.<\/p>\n\n\n\n Muitos exemplos disso ocorrem na natureza. Por exemplo, as formigas constroem pontes vivas ao procurar comida, constroem col\u00f4nias semelhantes a megacidades e se protegem coletivamente contra amea\u00e7as. Se a col\u00f4nia for inundada, por exemplo, algumas formigas usam suas cabe\u00e7as para tapar buracos, enquanto outras absorvem \u00e1gua com seus corpos para drenar a \u00e1gua da enchente.<\/p>\n\n\n\n Princ\u00edpios de Design de Adaptabilidade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Gosto de resumir essa abordagem menos \u00e9 mais no seguinte conjunto conciso de princ\u00edpios de design, que traduzem efetivamente o conceito de emerg\u00eancia para a linguagem dos neg\u00f3cios. Os l\u00edderes podem se inspirar nesses princ\u00edpios de design para escrever a capacidade de se adaptar ao DNA de sua empresa.<\/p>\n\n\n\n Seguir esses princ\u00edpios pode ajudar os l\u00edderes empresariais a construir uma organiza\u00e7\u00e3o capaz de aprender de baixo para cima, usando o conhecimento e a experi\u00eancia locais. Como uma col\u00f4nia de formigas, a organiza\u00e7\u00e3o obt\u00e9m sua for\u00e7a e adaptabilidade do poder de emerg\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Os Princ\u00edpios na Pr\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como isso se aplica \u00e0 ci\u00eancia organizacional? Recentemente, trabalhei lado a lado com um aeroporto europeu que optou por uma abordagem menos \u00e9 mais para transformar sua organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 assim que eles fizeram.<\/p>\n\n\n\n Especifique o objetivo da transforma\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O conselho definiu seu objetivo como melhorar as linhas superior e inferior. Em seguida, eles dividiram isso em t\u00f3picos espec\u00edficos, como aumentar o gasto por passageiro e diminuir os custos administrativos. Nenhuma suposi\u00e7\u00e3o foi permitida sobre como isso seria alcan\u00e7ado – isso foi deixado para as equipes em campo em um est\u00e1gio posterior. Eles tamb\u00e9m realizaram reuni\u00f5es com representantes de cada unidade de neg\u00f3cios e departamento para descobrir como seria o sucesso de sua perspectiva.<\/p>\n\n\n\n A vantagem dessa estrat\u00e9gia \u00e9 que o conselho n\u00e3o come\u00e7ou com uma mistura de perguntas pela metade e solu\u00e7\u00f5es pela metade, como costuma ser o caso. Com muita frequ\u00eancia, a discuss\u00e3o inicial muda de fazer perguntas para adivinhar as respostas antes que o problema seja especificado de maneira adequada. Como resultado, a verdadeira natureza do problema s\u00f3 se torna aparente no final da iniciativa. Como Einstein disse: \u201cSe eu tivesse uma hora para resolver um problema, gastaria 55 minutos pensando sobre o problema e cinco minutos pensando nas solu\u00e7\u00f5es\u201d.<\/p>\n\n\n\n Escolha propriet\u00e1rios para os diferentes t\u00f3picos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O conselho formou \u201cequipes tem\u00e1ticas\u201d lideradas por duplas compostas por um piloto, que era o respons\u00e1vel final pelas decis\u00f5es, e um co-piloto, que auxiliava o piloto e atuava como parceiro de treino. Os pilotos e co-pilotos foram combinados com base em diferentes personagens, abordagens para resolu\u00e7\u00e3o de problemas e experi\u00eancia. A tarefa deles era encontrar a melhor solu\u00e7\u00e3o poss\u00edvel para o desafio, considerando a viabilidade e o impacto de ponta a ponta, e ent\u00e3o recrutar uma equipe de especialistas multifuncionais de dentro da organiza\u00e7\u00e3o para ajud\u00e1-los em seu trabalho.<\/p>\n\n\n\n Teste cada solu\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 importante ressaltar que as equipes tem\u00e1ticas tiveram que fazer backup de cada solu\u00e7\u00e3o que criaram com uma forma de medir se ela foi bem-sucedida ou n\u00e3o. O aeroporto poderia ent\u00e3o testar cada solu\u00e7\u00e3o para ver se realmente funcionou, com a ideia de que voc\u00ea s\u00f3 faz o que pode medir. Em organiza\u00e7\u00f5es mais familiarizadas com a experimenta\u00e7\u00e3o, \u00e9 poss\u00edvel usar indicadores-chave de desempenho (KPIs), como um n\u00famero m\u00ednimo e m\u00e1ximo de testes e taxas de falha m\u00ednima e m\u00e1xima.<\/p>\n\n\n\n Garanta o interc\u00e2mbio entre as pessoas envolvidas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Isso permite que o processo de emerg\u00eancia ocorra. O conselho fez isso em parte por ter diversas equipes (onde intera\u00e7\u00f5es animadas eram inevit\u00e1veis e encorajadas) e em parte pela introdu\u00e7\u00e3o de “pit stops” regulares a cada duas semanas, durante as quais o conselho e as v\u00e1rias equipes de t\u00f3pico discutiram status, ideias, melhores pr\u00e1ticas e quest\u00f5es. Tamb\u00e9m designaram uma sala espec\u00edfica no aeroporto que todos os envolvidos no programa pudessem acessar. A sala tinha quadros brancos para atualiza\u00e7\u00f5es de progresso da equipe, perguntas e coment\u00e1rios. Tamb\u00e9m serviu como local para as paradas e como um local onde os membros do programa puderam trocar ideias informalmente. Durante os pedidos de estadia em casa, ele foi substitu\u00eddo por uma sala virtual.<\/p>\n\n\n\n Torne o processo parte da rotina operacional, n\u00e3o um evento especial \u00fanico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Crucialmente, a iniciativa foi posteriormente transferida para a organiza\u00e7\u00e3o de linha. O aeroporto efetivamente estabeleceu uma nova forma de trabalhar, com a transforma\u00e7\u00e3o ocorrendo no local de trabalho, e n\u00e3o na sala de reuni\u00f5es. Em termos do objetivo geral do projeto, o empreendimento foi extremamente bem-sucedido: os ganhos do aeroporto aumentaram mais do que o dobro da meta original. Mas, mais importante, o aeroporto conseguiu incorporar um estado permanente de adaptabilidade dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O Papel dos L\u00edderes Empresariais em Uma Organiza\u00e7\u00e3o Adapt\u00e1vel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em organiza\u00e7\u00f5es tradicionais, a pessoa no topo se concentra em tomar decis\u00f5es operacionais, especialmente as grandes. Em organiza\u00e7\u00f5es adapt\u00e1veis, o l\u00edder concentra-se em facilitar o ambiente certo. No caso do aeroporto, foi realmente not\u00e1vel como o conselho conseguiu se concentrar em encontrar os pilotos e co-pilotos certos e resistir \u00e0 tenta\u00e7\u00e3o de co-projetar solu\u00e7\u00f5es. Eles confiaram em suas equipes, gradualmente afrouxaram o controle sobre as r\u00e9deas e foram recompensados com solu\u00e7\u00f5es poderosas e inovadoras que surgiram da pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode saber se est\u00e1 fazendo muito, se envolvendo demais nos detalhes das opera\u00e7\u00f5es? Aqui est\u00e1 um exerc\u00edcio r\u00e1pido que costumo usar com clientes que vai mostrar se voc\u00ea est\u00e1 segurando as r\u00e9deas com muita for\u00e7a e n\u00e3o permitindo que a emerg\u00eancia fa\u00e7a sua m\u00e1gica. Conte o n\u00famero de decis\u00f5es que voc\u00ea toma no decorrer de um dia. Se voc\u00ea est\u00e1 constantemente tomando decis\u00f5es, \u00e9 prov\u00e1vel que n\u00e3o esteja dando \u00e0 sua empresa a liberdade de que ela precisa para se auto-organizar. Se este for voc\u00ea, a tarefa mais eficaz que voc\u00ea pode realizar \u00e9 reduzir o n\u00famero de decis\u00f5es que voc\u00ea precisa tomar todos os dias.<\/p>\n\n\n\n Os resultados de fazer menos, n\u00e3o mais, podem simplesmente peg\u00e1-lo de surpresa.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/03\/the-secret-of-adaptable-organizations-is-trust<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A fun\u00e7\u00e3o do l\u00edder \u00e9 definir a vis\u00e3o, e ent\u00e3o sair do caminho. O resultado de fazer menos te surpreender\u00e1: veja onde canalizar sua energia.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4971,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[330],"tags":[],"yoast_head":"\n