Em 2012, o professor Amos Winter do MIT foi convidado a desenvolver uma perna prot\u00e9tica mais leve e mais barata para o enorme mercado indiano. E n\u00e3o apenas um pouco mais baratos: os novos membros precisavam ser 90% mais baratos do que aqueles vendidos nos mercados ocidentais para atender \u00e0s necessidades de mais de meio milh\u00e3o de amputados que n\u00e3o podem pagar pr\u00f3teses que muitas vezes custam dezenas de milhares de d\u00f3lares e duram apenas 2- 3 anos. Sob essas restri\u00e7\u00f5es dram\u00e1ticas, a equipe de Winter voltou aos fundamentos e reformulou o problema: o que a ci\u00eancia do movimento poderia nos ensinar sobre como projetar e entregar uma pr\u00f3tese radicalmente diferente? Em vez de adotar uma abordagem tradicional, que buscava imitar um p\u00e9 humano, a equipe se concentrou em um design de p\u00e9 ajust\u00e1vel, mas passivo, que imitaria os movimentos da perna. Em 2019, a equipe de Winter revelou sua nova solu\u00e7\u00e3o de baixo custo – uma que poderia ser mais barata e facilmente adaptada ao peso e altura do paciente. Era fundamentalmente diferente dos produtos existentes em termos de custo, design e material. Essa conquista s\u00f3 foi poss\u00edvel porque as restri\u00e7\u00f5es iniciais impostas ao desafio for\u00e7aram um repensar completo do problema.<\/p>\n\n\n\n
Essa hist\u00f3ria nos lembra de uma li\u00e7\u00e3o consistente da pesquisa sobre inova\u00e7\u00e3o: embora a criatividade desenfreada possa intuitivamente parecer o melhor caminho para a novidade, na verdade alguns dos resultados mais inovadores s\u00e3o produzidos quando a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 restringida.<\/p>\n\n\n\n
Mas o tipo e a qualidade das restri\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes. Os l\u00edderes com quem conversamos (especialmente no setor p\u00fablico) normalmente imp\u00f5em duas restri\u00e7\u00f5es comuns \u00e0s suas equipes de inova\u00e7\u00e3o: or\u00e7amento e risco. Eles dizem \u00e0s equipes que sua inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o deve custar mais do que certa quantia – um valor baseado em suposi\u00e7\u00f5es sobre o tipo de solu\u00e7\u00e3o que a equipe fornecer\u00e1. Da mesma forma, as restri\u00e7\u00f5es ao risco comunicam \u00e0 equipe: “n\u00e3o fa\u00e7a nada muito arriscado, especialmente algo que possa canibalizar os neg\u00f3cios existentes” ou “n\u00e3o falhe porque n\u00e3o \u00e9 isso que o leva a ser promovido”.<\/p>\n\n\n\n
Infelizmente, nenhuma das restri\u00e7\u00f5es \u00e9 particularmente \u00fatil na pr\u00e1tica. Na verdade, muitas vezes elas produzem consequ\u00eancias negativas n\u00e3o intencionais ao restringir a inova\u00e7\u00e3o a solu\u00e7\u00f5es experimentadas e testadas e impedir uma reformula\u00e7\u00e3o radical do problema. Como resultado, o potencial de uma equipe para reimaginar solu\u00e7\u00f5es \u00e9 fundamentalmente prejudicado desde o in\u00edcio.<\/p>\n\n\n\n
Mas durante a crise da Covid-19, a urg\u00eancia do problema fez com que as restri\u00e7\u00f5es or\u00e7ament\u00e1rias \/ de risco tradicionais fossem substitu\u00eddas por duas alternativas – uma que acreditamos apoiar a inova\u00e7\u00e3o genu\u00edna:<\/p>\n\n\n\n
e ent\u00e3o, dentro do contexto deste novo resultado alvo:<\/p>\n\n\n\n
Limitar os resultados e o tempo tem precedentes em v\u00e1rios conceitos de estrat\u00e9gia existentes. Um de n\u00f3s (Johnson) mostrou como, no conte\u00fado da mudan\u00e7a estrat\u00e9gica, os l\u00edderes precisam especificar resultados claros e antigos se os gerentes quiserem responder com as melhores ideias sobre como entregar uma nova estrat\u00e9gia ou mudan\u00e7a. Outro conceito semelhante \u00e9 o da Inten\u00e7\u00e3o do Comandante. Aqui, os l\u00edderes militares d\u00e3o aos seus soldados uma mensagem clara sobre o que precisa ser alcan\u00e7ado e at\u00e9 quando, por exemplo, “precisamos capturar esse territ\u00f3rio at\u00e9 amanh\u00e3”, mas deixa para os que est\u00e3o no terreno decidir como fazer isso. Observe que a declara\u00e7\u00e3o do Comandante n\u00e3o diz: \u201cvoc\u00ea n\u00e3o pode gastar mais do que isso\u201d ou \u201cn\u00e3o podemos perder nenhum homem\u201d. Em vez disso, ele declara o resultado e as restri\u00e7\u00f5es de tempo para que os soldados reconhe\u00e7am como isso \u00e9 feito e possam responder conforme as condi\u00e7\u00f5es locais mudam e as t\u00e1ticas inimigas surgem.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, por que essas restri\u00e7\u00f5es alternativas – resultado e tempo – funcionam melhor e como podemos us\u00e1-las de maneira mais eficaz?<\/p>\n\n\n\n
A Restri\u00e7\u00e3o do Resultado<\/strong><\/p>\n\n\n\n A principal caracter\u00edstica da restri\u00e7\u00e3o de resultado \u00e9, sem surpresa, seu foco no resultado final. Ele define o que uma boa solu\u00e7\u00e3o faz para os usu\u00e1rios, pagadores ou investidores, em vez do processo ou regras pelos quais ela \u00e9 produzida. Identificamos tr\u00eas abordagens pelas quais os l\u00edderes imp\u00f5em restri\u00e7\u00f5es de resultados eficazes.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, a organiza\u00e7\u00e3o pode optar por definir uma \u00fanica e grande nova restri\u00e7\u00e3o – aquela que for\u00e7a as pessoas a pensar sobre o problema de uma maneira fundamentalmente diferente.<\/strong> Fazer uma nova perna prot\u00e9tica 90% mais barata do que os produtos existentes \u00e9 um exemplo disso.<\/p>\n\n\n\n Conectar as \u00e1reas mais remotas do mundo \u00e0 Internet \u00e9 outra. Este foi o desafio baseado em resultados que o Google, por meio de sua unidade \u2018X\u2019 (anteriormente Google X), definiu a equipe \u2018Projeto Loon\u2019. Ao se concentrar no resultado, em vez de fazer suposi\u00e7\u00f5es sobre como seria entregue, esta equipe desenvolveu a ideia de conectar \u00e1reas remotas usando bal\u00f5es estratosf\u00e9ricos gigantes, em vez de colocar cabos no solo, o que pode parecer uma ideia maluca est\u00e1 sendo realizado: o Projeto Loon est\u00e1 agora fazendo parceria com empresas de telecomunica\u00e7\u00f5es para fornecer servi\u00e7os de Internet em \u00e1reas remotas da \u00c1frica e da Am\u00e9rica Latina.<\/p>\n\n\n\n Claro, esses projetos de 10x em vez de 10% nem sempre ter\u00e3o sucesso. Mas mesmo que as ideias que eles produzem n\u00e3o d\u00eaem certo, muitas vezes s\u00e3o uma fonte de ideias genuinamente novas. E isso porque ter um objetivo grande e audacioso cria um ambiente onde as ideias precisam ser t\u00e3o grandes e novas para entregar o resultado, que grandes e novas ideias s\u00e3o exatamente o que voc\u00ea obt\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n Uma segunda abordagem \u00e9 definir restri\u00e7\u00f5es conflitantes.<\/strong> \u00c9 aqui que dois ou mais resultados aparentemente conflitantes – aqueles que parecem imposs\u00edveis de entregar juntos – for\u00e7am uma reavalia\u00e7\u00e3o fundamental do espa\u00e7o de solu\u00e7\u00e3o. Ao projetar o que se tornou a linha Lexus, Ichiro Suzuki, engenheiro-chefe da Toyota, estipulou que o novo carro precisava ser mais r\u00e1pido, mais leve e mais eficiente em termos de combust\u00edvel do que os carros de luxo existentes. A ordem estava cheia de contradi\u00e7\u00f5es. Tornar um carro mais r\u00e1pido geralmente significava ter um motor maior e mais pesado; torn\u00e1-lo mais leve sem comprometer a pot\u00eancia significava despojar-se do luxo essencial para este segmento. Assim, a equipe da Lexus voltou aos fundamentos e reavaliou suas suposi\u00e7\u00f5es mais b\u00e1sicas sobre como construir um carro. Junto com dezenas de novas ideias menores, eles projetaram e constru\u00edram um motor de alum\u00ednio in\u00e9dito que tornou o carro 36 kg mais leve, melhorando o peso e a efici\u00eancia de combust\u00edvel, atendendo assim a uma demanda aparentemente imposs\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Uma terceira abordagem \u00e9 especificar o que n\u00e3o \u00e9 permitido.<\/strong> Isso \u00e9 particularmente \u00fatil quando h\u00e1 muitas solu\u00e7\u00f5es poss\u00edveis dispon\u00edveis. Por exemplo, quando o MIT estava pensando em como trazer os alunos de volta ao campus durante a pandemia no outono de 2020, a universidade inicialmente funcionou como se todas as op\u00e7\u00f5es estivessem sobre a mesa. Como resultado, o progresso foi dif\u00edcil e lento. O MIT ent\u00e3o decidiu que alguns resultados n\u00e3o seriam aceit\u00e1veis – por exemplo, aqueles que impediriam os alunos programados para se formar em 2021 de faz\u00ea-lo. Isso imediatamente delineou quem eram os alunos priorit\u00e1rios. E se essas pessoas estivessem no campus, isso lhes diria quantas outras pessoas n\u00e3o poderiam estar. Ao especificar o que n\u00e3o era aceit\u00e1vel, o MIT reduziu o escopo do problema e criou um processo mais focado e, portanto, mais r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Tendo definido uma restri\u00e7\u00e3o de resultado clara, os l\u00edderes podem agora voltar sua aten\u00e7\u00e3o para a segunda restri\u00e7\u00e3o alternativa.<\/p>\n\n\n\n A Restri\u00e7\u00e3o dos Prazos<\/strong><\/p>\n\n\n\n A segunda restri\u00e7\u00e3o \u00fatil \u00e9 um prazo. A rela\u00e7\u00e3o entre press\u00e3o de tempo e desempenho est\u00e1 bem estabelecida: a Lei Yerkes-Dodson existe desde 1908. As pessoas se beneficiam de estar sob press\u00e3o porque as faz se concentrar e trabalhar mais r\u00e1pido, desde que acreditem que o n\u00e3o cumprimento do prazo tem consequ\u00eancias reais – todos n\u00f3s sabemos a diferen\u00e7a entre um prazo real e um falso – e desde que a press\u00e3o n\u00e3o seja t\u00e3o alta a ponto de desencadear estresse e outras rea\u00e7\u00f5es que prejudicam o desempenho.<\/p>\n\n\n\n Mas por que uma restri\u00e7\u00e3o de tempo \u00e9 mais eficaz para os inovadores do que uma restri\u00e7\u00e3o de or\u00e7amento? Em grande parte porque as pessoas experimentam a passagem do tempo muito mais visceralmente do que o esgotamento de um or\u00e7amento, onde as informa\u00e7\u00f5es sobre a posi\u00e7\u00e3o de caixa de um projeto muitas vezes s\u00e3o invis\u00edveis para os gerentes de linha de frente e a responsabilidade pelo gasto excessivo nem sempre \u00e9 clara.<\/p>\n\n\n\n A chave \u00e9 definir prazos para entregar inova\u00e7\u00e3o que sejam apropriados para o resultado que voc\u00ea estabeleceu. Isso contrasta com o h\u00e1bito muito comum de vincular prazos \u00e0 cad\u00eancia interna de seu neg\u00f3cio, por exemplo, o processo de planejamento anual, o ciclo or\u00e7ament\u00e1rio etc. Em contraste, um prazo que \u00e9 “apropriado” significa aquele que \u00e9 longo o suficiente para possibilitar a verdadeira inova\u00e7\u00e3o, que muitas vezes requer uma curva em J de investimento, mas curta o suficiente para significar que as pessoas sentem uma sensa\u00e7\u00e3o de urg\u00eancia para entregar e passar por v\u00e1rios ciclos de aprendizagem o mais r\u00e1pido poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como voc\u00ea define o prazo certo? \u00c0s vezes, eventos ou concorrentes cuidam disso para voc\u00ea, mas muitas vezes cabe aos l\u00edderes definir os prazos internos. Descobrimos que tr\u00eas abordagens funcionam particularmente bem.<\/p>\n\n\n\n A primeira op\u00e7\u00e3o \u00e9 definir o cronograma geral e, em seguida, subdividi-lo, estruturando a entrega geral em uma s\u00e9rie de fluxos de trabalho.<\/strong> Por exemplo, um per\u00edodo de tempo pode ser imposto ao est\u00e1gio de gera\u00e7\u00e3o de ideias, onde as equipes exploram o problema. Depois de reservar um tempo para o brainstorming e escolher as duas melhores ideias, os l\u00edderes escolheriam um segundo per\u00edodo de tempo para o pr\u00f3ximo est\u00e1gio do trabalho, onde essas ideias s\u00e3o desenvolvidas em proposi\u00e7\u00f5es operacionais (ou seja, test\u00e1veis).<\/p>\n\n\n\n Mais apropriado para organiza\u00e7\u00f5es do que projetos, outra op\u00e7\u00e3o \u00e9 os l\u00edderes definirem grandes objetivos estrat\u00e9gicos para v\u00e1rios anos – por exemplo, uma determinada participa\u00e7\u00e3o de mercado ou rela\u00e7\u00e3o de custo – divididos em marcos trimestrais para avaliar o progresso.<\/strong> A combina\u00e7\u00e3o de metas de longo prazo e marcos de curto prazo fornece o melhor dos dois mundos: um alvo grande o suficiente para permitir uma mudan\u00e7a fundamental, mas com marcos regulares para fazer com que o tamanho e a escala da tarefa pare\u00e7am mais gerenci\u00e1veis e mais imediatos . Isso simultaneamente d\u00e1 ao trabalho um maior senso de urg\u00eancia (gra\u00e7as aos marcos de curto prazo), mas tamb\u00e9m a oportunidade para os gerentes empreenderem projetos maiores e mais arriscados com v\u00e1rias itera\u00e7\u00f5es, porque a meta de longo prazo lhes d\u00e1 a pista para isso.<\/p>\n\n\n\n Uma terceira abordagem \u00e9 simplesmente perguntar: “o que podemos realizar em uma semana \/ m\u00eas \/ ano?”<\/strong> Por exemplo, as abordagens \u00e1geis geralmente se concentram em quantos novos recursos e elementos podem ser incorporados em um determinado per\u00edodo, em vez de gastar tempo e esfor\u00e7o na defini\u00e7\u00e3o de mais microbjetivos antes de iniciar o trabalho. Mais saliente em ambientes onde a urg\u00eancia supera todas as outras prioridades, esta \u00e9 outra maneira de os l\u00edderes reduzirem os graus de liberdade em que as equipes operam, enfatizando assim a velocidade com que precisam produzir solu\u00e7\u00f5es vi\u00e1veis. Para que essa op\u00e7\u00e3o funcione, os l\u00edderes precisar\u00e3o concordar amplamente sobre os resultados que precisam ser entregues, mas ao definir o escopo puramente em termos de tempo dispon\u00edvel, o esfor\u00e7o concentra-se no que pode ser feito rapidamente.<\/p>\n\n\n\n Combinando Resultado e Prazos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora tanto as restri\u00e7\u00f5es de resultado quanto de tempo sejam, argumentamos, individualmente melhores do que as restri\u00e7\u00f5es de or\u00e7amento ou risco, elas s\u00e3o mais eficazes quando combinadas.<\/p>\n\n\n\n Vimos isso no desenvolvimento de vacinas Covid-19. Os resultados foram claros: isso protege voc\u00ea do v\u00edrus sem fazer mais mal do que bem. O prazo tamb\u00e9m era claro: o mais r\u00e1pido poss\u00edvel. Os protocolos de regulamenta\u00e7\u00e3o e teste forneceram orienta\u00e7\u00e3o sobre o resultado, mas a urg\u00eancia for\u00e7ou as pessoas a pensar de forma diferente sobre como o teste e a avalia\u00e7\u00e3o poderiam ser feitos.<\/p>\n\n\n\n A sequ\u00eancia em que essas duas restri\u00e7\u00f5es s\u00e3o definidas tamb\u00e9m \u00e9 importante. Os prazos geralmente funcionam melhor depois que um resultado \u00e9 acordado. O desenvolvimento de ve\u00edculos aut\u00f4nomos da DARPA \u00e9 um bom exemplo de combina\u00e7\u00e3o de resultados e restri\u00e7\u00f5es de tempo. O objetivo era construir um ve\u00edculo aut\u00f4nomo que pudesse completar uma jornada de cinco quil\u00f4metros, e a DARPA especificou que o prot\u00f3tipo deveria ser entregue em uma determinada data. O acr\u00e9scimo do prazo (que, como todos os prazos da DARPA, era curto) significava que o trabalho de explora\u00e7\u00e3o – que poderia ter continuado indefinidamente – tinha que ser conclu\u00eddo rapidamente para que houvesse tempo para desenvolver os prot\u00f3tipos. Essa combina\u00e7\u00e3o de resultados ambiciosos e restri\u00e7\u00f5es de tempo significou que os participantes produziram rapidamente prot\u00f3tipos que eram genuinamente inovadores.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como os l\u00edderes podem fazer essa abordagem funcionar para eles e suas equipes? Eles devem come\u00e7ar a olhar para seu pr\u00f3prio estilo de trabalho. Identificamos alguns conjuntos de habilidades e mentalidades essenciais que os l\u00edderes devem cultivar.<\/p>\n\n\n\n Acreditamos que, ao adotar duas restri\u00e7\u00f5es diferentes – resultados e tempo – as organiza\u00e7\u00f5es podem se tornar mais inovadoras. Elas podem ent\u00e3o se dar ao luxo de ser menos restritivas tanto do or\u00e7amento quanto do risco – as restri\u00e7\u00f5es tradicionais – principalmente porque a clara imposi\u00e7\u00e3o de resultados e restri\u00e7\u00f5es de tempo ajuda a entregar inova\u00e7\u00e3o mais valiosa (o objetivo de uma restri\u00e7\u00e3o or\u00e7ament\u00e1ria, afinal) e com menor risco. Como as pessoas que trabalham em suas equipes de inova\u00e7\u00e3o dir\u00e3o, essa \u00e9 uma boa not\u00edcia para a inova\u00e7\u00e3o genu\u00edna.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/innovation-starts-with-defining-the-right-constraints<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Limitar o tempo e os resultados, em vez de or\u00e7amento e risco, inspira as equipes a pensar grande. 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