Os Estados Unidos – e os neg\u00f3cios americanos – est\u00e3o passando por uma profunda pesquisa sobre ra\u00e7a e igualdade no local de trabalho. Corpora\u00e7\u00f5es em toda a Am\u00e9rica est\u00e3o afirmando seus compromissos com a diversidade.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, compromissos foram feitos antes e, at\u00e9 o momento, os esfor\u00e7os de diversidade t\u00eam se esfor\u00e7ado para entregar. Desde que os gigantes da tecnologia come\u00e7aram a emitir relat\u00f3rios de diversidade em 2014, o progresso tem sido lento: o Facebook, por exemplo, passou de 3% de trabalhadores negros para 3,8% entre ent\u00e3o e 2020. Mas o problema \u00e9 muito mais antigo e mais amplo do que a tecnologia: entre 1985 e 2016, a porcentagem de homens negros em cargos de chefia em grandes empresas americanas aumentou apenas 0,2%, de 3% para 3,2%.<\/p>\n\n\n\n
Por que esses esfor\u00e7os n\u00e3o est\u00e3o ganhando for\u00e7a? Para que os empregadores tenham um progresso significativo, eles precisam se concentrar menos na contrata\u00e7\u00e3o e mais na cria\u00e7\u00e3o das escadas rolantes internas necess\u00e1rias para levantar diversos talentos de dentro.<\/p>\n\n\n\n
Um impedimento para muitas iniciativas de diversidade corporativa \u00e9 que elas se concentram muito apenas no recrutamento. Por exemplo, os dois primeiros pilares do compromisso de diversidade de US $ 175 milh\u00f5es do Google envolvem recrutamento e contrata\u00e7\u00e3o, enquanto a Target se comprometeu a aumentar sua contrata\u00e7\u00e3o diversificada em 20%. Da mesma forma, o n\u00famero de empresas recrutando em FUHNs (Faculdades e Universidades Historicamente Negras) aumentou dramaticamente este ano. Esses s\u00e3o objetivos maravilhosos e louv\u00e1veis. Mas quando as empresas voltam seus olhos para o mercado externo de talentos, elas partem do pressuposto err\u00f4neo de que o grupo de diversos talentos \u00e9 fixo e que est\u00e3o competindo em um jogo de soma zero. Dado que as taxas de participa\u00e7\u00e3o minorit\u00e1ria e feminina em muitas ocupa\u00e7\u00f5es profissionais podem ser baixas (por exemplo, apenas 5% dos veterin\u00e1rios, 6% dos atu\u00e1rios e 9% dos pilotos s\u00e3o pessoas de cor, de acordo com o US Census Bureau), tentar contratar seu caminho para a diversidade \u00e9, na melhor das hip\u00f3teses, uma proposta de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, a maioria das empresas ignora seu maior ativo potencial na cria\u00e7\u00e3o de um local de trabalho mais diversificado: seus pr\u00f3prios funcion\u00e1rios. Afinal, a diversidade n\u00e3o se espalha uniformemente por toda a organiza\u00e7\u00e3o. De acordo com um estudo da McKinsey de 2018, mulheres e pessoas de cor representam 64% dos cargos de n\u00edvel b\u00e1sico, mas apenas 32% da diretoria.<\/p>\n\n\n\n
Uma chave muito promissora, mais pr\u00f3xima e imediata para promover a diversidade \u00e9 requalificar os funcion\u00e1rios para que possam mudar para empregos que atualmente s\u00e3o predominantemente brancos ou homens. Isso exige uma nova abordagem para o desenvolvimento de talentos. As empresas gastam pesadamente em aprendizado e desenvolvimento, mas grande parte dele \u00e9 focado em sistemas, conhecimento do produto, treinamento de conformidade ou benef\u00edcios educacionais destinados simplesmente a manter os funcion\u00e1rios engajados. Relativamente pouco \u00e9 gasto em treinamento mensur\u00e1vel para ajudar os trabalhadores a crescer, mesmo entre empresas que fazem grandes esfor\u00e7os para recrutar uma for\u00e7a de trabalho mais diversificada. Depois de entrar, voc\u00ea estar\u00e1 por sua conta. O efeito l\u00edquido de um foco exclusivo no recrutamento \u00e9 um teto de vidro n\u00e3o intencional para aqueles que trabalham mais abaixo no organograma, uma vez que fecha as oportunidades de avan\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
Desenvolver diversos talentos de dentro soa como um trabalho pesado. Mas a maioria das pessoas constr\u00f3i suas carreiras passo a passo, habilidade por habilidade. Ao compreender como as habilidades de dois cargos se sobrep\u00f5em ou se aproximam, as empresas podem criar treinamento direcionado para apoiar os funcion\u00e1rios a preencher as lacunas de habilidades e diversidade.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, os dados do Census mostram que 27% dos analistas de remunera\u00e7\u00e3o s\u00e3o afro-americanos, hisp\u00e2nicos ou nativos americanos, em compara\u00e7\u00e3o com 15% dos analistas financeiros, apesar de muitas habilidades sobrepostas. O treinamento de analistas de compensa\u00e7\u00e3o em or\u00e7amento e relat\u00f3rios financeiros os ajudaria a dar esse salto, n\u00e3o apenas gerando patrim\u00f4nio para a empresa, mas tamb\u00e9m oferecendo retornos reais aos trabalhadores, no valor de US $ 31.000 por ano de aumento salarial.<\/p>\n\n\n\n
As empresas precisam fazer cinco coisas para que isso aconte\u00e7a:<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o acompanhar apenas a representa\u00e7\u00e3o, mas acompanhar a mobilidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um axioma da teoria da gest\u00e3o \u00e9 que o que \u00e9 medido \u00e9 feito. No entanto, a maioria das empresas possui apenas estat\u00edsticas amplas sobre quantas mulheres ou pessoas de cor comp\u00f5em sua for\u00e7a de trabalho. Isso n\u00e3o oferece muitos insights sobre se sua empresa est\u00e1 permitindo que aqueles que voc\u00ea contrata tenham sucesso. Para avaliar o progresso em dire\u00e7\u00e3o a uma cultura verdadeiramente inclusiva, \u00e9 importante rastrear quem est\u00e1 ascendendo na empresa. Afinal, a prova est\u00e1 no pudim: se os funcion\u00e1rios est\u00e3o optando por ficar e avan\u00e7ar em suas carreiras, isso \u00e9 uma boa indica\u00e7\u00e3o de que se sentem respeitados.<\/p>\n\n\n\n Fazer benchmark para definir metas vi\u00e1veis.<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o saber como seu progresso se compara ao de seus colegas o impede de avaliar o que \u00e9 poss\u00edvel. Em uma an\u00e1lise que conduzimos, descobrimos que as disparidades nas taxas de mobilidade para funcion\u00e1rios negros versus brancos variaram em quase 50% nas empresas de tecnologia da Fortune 100. N\u00e3o saber a posi\u00e7\u00e3o de sua empresa nesse espectro torna muito f\u00e1cil escrever para si mesmo um passe de corredor culpando o grupo em vez de suas pol\u00edticas.<\/p>\n\n\n\n Historicamente, os dados de benchmark s\u00f3 podiam ser obtidos nas poucas empresas que publicam relat\u00f3rios anuais de diversidade. No entanto, como os relat\u00f3rios de diversidade geralmente s\u00e3o lan\u00e7ados apenas no n\u00edvel de toda a empresa, eles geralmente s\u00e3o muito amplos para serem \u00fateis. Saber que 46% da for\u00e7a de trabalho de um colega \u00e9 negra ou hisp\u00e2nica em geral n\u00e3o ajuda a definir metas de diversidade para a contrata\u00e7\u00e3o de cientistas de dados. Novas fontes de dados, como LinkedIn e Burning Glass, exploram os perfis online de dezenas de milh\u00f5es de trabalhadores para oferecer benchmarks para colegas, fun\u00e7\u00f5es e locais espec\u00edficos para garantir maior capacidade de a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Identificar reservat\u00f3rios de talento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para preencher fun\u00e7\u00f5es de alta prioridade com os diversos talentos que j\u00e1 est\u00e3o em suas fileiras, voc\u00ea precisa come\u00e7ar mapeando onde esse talento est\u00e1. Surpreendentemente, poucas empresas t\u00eam um atlas detalhado de sua pr\u00f3pria equipe para identificar grupos de talentos subalavancados. Para come\u00e7ar, as empresas precisam rastrear a representa\u00e7\u00e3o fun\u00e7\u00e3o por fun\u00e7\u00e3o, n\u00e3o apenas no n\u00edvel de toda a empresa, para que possam compreender as disparidades entre fun\u00e7\u00f5es, unidades de neg\u00f3cios e locais.<\/p>\n\n\n\n Mas desbloquear a mobilidade ascendente depende de saber quais s\u00e3o as habilidades dos funcion\u00e1rios, n\u00e3o apenas em que fun\u00e7\u00e3o est\u00e3o. O mapeamento das habilidades de cada fun\u00e7\u00e3o identifica as capacidades que os funcion\u00e1rios podem aproveitar \u00e0 medida que progridem. A compreens\u00e3o n\u00e3o apenas da demografia de cada grupo de trabalhadores, mas tamb\u00e9m de suas habilidades destaca as oportunidades de fazer a ponte entre os reservat\u00f3rios de talentos e os desertos de talentos com os caminhos espec\u00edficos de aprendizagem e promo\u00e7\u00e3o para levar os trabalhadores at\u00e9 onde eles ser\u00e3o de maior valor.<\/p>\n\n\n\n Avaliar a integridade de sua canaliza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A maioria das empresas rastreia a diversidade de seus executivos, mas menos trabalhos retrocedem para analisar a robustez de sua canaliza\u00e7\u00e3o interno para preencher as fun\u00e7\u00f5es conforme elas surgem. Quantos candidatos diferentes voc\u00ea tem em cada n\u00edvel? Saber onde sua bancada \u00e9 pequena destaca os gargalos da promo\u00e7\u00e3o interna e permite que voc\u00ea concentre seus esfor\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n Construir escadas rolantes de talentos para promover a diversidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para explorar o talento existente, voc\u00ea precisa identificar um conjunto mais diversificado de trabalhos \u201calimentadores\u201d para cada fun\u00e7\u00e3o. Isso, por sua vez, requer que voc\u00ea compare os requisitos de cada fun\u00e7\u00e3o para ver pools de talentos adjacentes que podem n\u00e3o ser \u00f3bvios – e as habilidades que preencher\u00e3o a lacuna entre eles. Isso permitir\u00e1 que voc\u00ea invista em recursos de treinamento para apoiar a transi\u00e7\u00e3o. Mas construir os caminhos certos para a qualifica\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 suficiente. Lembre-se de que os funcion\u00e1rios precisam de um mapa para entender as op\u00e7\u00f5es de promo\u00e7\u00e3o e as habilidades que os permitir\u00e3o progredir.<\/p>\n\n\n\n A diversidade n\u00e3o precisa ser um jogo de soma zero. As empresas podem aumentar o bolo de talentos diversificados investindo na mobilidade de seus funcion\u00e1rios e, ao mesmo tempo, contratando mais. Essa abordagem sustent\u00e1vel e org\u00e2nica oferece a melhor chance de construir culturas que sejam verdadeiramente inclusivas – e de obter todos os benef\u00edcios de neg\u00f3cios que v\u00eam com isso.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/to-build-a-diverse-company-for-the-long-term-develop-junior-talent<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A maioria das empresas ignora seu maior ativo potencial na cria\u00e7\u00e3o de um local de trabalho mais diversificado: seus funcion\u00e1rios. Veja 5 estrat\u00e9gias para mudar isso.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5064,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[347],"tags":[],"yoast_head":"\n