Voc\u00ea conhece a superestrela da equipe: aquele que \u00e9 brilhante, tem grandes realiza\u00e7\u00f5es e supera quase todos os outros – mas queima os relacionamentos o tempo todo. Qual \u00e9 a melhor maneira de gerenciar essa personalidade dominante? Como voc\u00ea pode incentiv\u00e1-los a melhorar suas intera\u00e7\u00f5es com os colegas? O que voc\u00ea pode fazer para enfatizar a import\u00e2ncia da colabora\u00e7\u00e3o, especialmente se o seu sistema de incentivos formal recompensa apenas o cumprimento de metas e objetivos?<\/p>\n\n\n\n
O Que Dizem os Especialistas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ter um funcion\u00e1rio extremamente talentoso e confiante em sua equipe \u00e9 uma coisa maravilhosa – exceto, \u00e9 claro, se essa pessoa tamb\u00e9m estiver alienando seus colegas. \u201cEsta \u00e9 uma pessoa que est\u00e1 contribuindo para – e minando – o desempenho de longo prazo de sua equipe\u201d, diz Nancy Rothbard, professora da Escola Wharton da Universidade da Pensilv\u00e2nia. Mesmo que esse funcion\u00e1rio exigente possa ser muito bom em seu trabalho, os colegas s\u00e3o \u201crepelidos por sua desagradabilidade geral\u201d e pela atitude pouco colaborativa. \u201cAs pessoas podem respeitar essa pessoa, mas n\u00e3o gostam de trabalhar com ela e n\u00e3o confiam nela\u201d, diz Linda Hill, professora da Harvard Business School e co-autora de Sendo o Chefe: os 3 Imperativos Para se Tornar um Grande L\u00edder<\/em>. \u201cCom o tempo, essa pessoa fica isolada porque os outros se esfor\u00e7am para n\u00e3o trabalhar com ela.\u201d No interesse da coes\u00e3o e produtividade da equipe, voc\u00ea precisa agir. Aqui est\u00e3o algumas dicas.<\/p>\n\n\n\n D\u00ea um feedback dif\u00edcil.<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 divertido dar feedback negativo, mas no caso de um chamado “idiota competente”, voc\u00ea precisa alertar a pessoa sobre o problema, diz Rothbard. \u201cEssa pessoa precisa entender o rastro metaf\u00f3rico que deixou para tr\u00e1s.\u201d Ela recomenda come\u00e7ar reconhecendo suas contribui\u00e7\u00f5es positivas para a organiza\u00e7\u00e3o. \u201cDiga:\u2018 Voc\u00ea est\u00e1 fazendo um \u00f3timo trabalho aqui e \u00e9 um membro integrante desta equipe. Eu preciso de voc\u00ea. Mas tamb\u00e9m preciso que voc\u00ea saiba o efeito que est\u00e1 causando nas outras pessoas.’\u201d Essa pessoa precisa entender como os outros colegas a percebem, diz Hill. Um pouco de amor duro est\u00e1 em ordem. Ela sugere dizer algo como: \u201cVoc\u00ea est\u00e1 sendo responsabilizado n\u00e3o apenas pelo que faz, mas como o faz. Para cumprir suas ambi\u00e7\u00f5es, voc\u00ea deve aprender a se comportar de maneira diferente. Caso contr\u00e1rio, voc\u00ea n\u00e3o realizar\u00e1 o que deseja realizar. \u201d N\u00e3o suavize a situa\u00e7\u00e3o. \u201cDiga:\u2018 Voc\u00ea est\u00e1 em modo de reparo\u2019\u201d.<\/p>\n\n\n\n Fale sobre desenvolvimento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 importante enquadrar as consequ\u00eancias desse comportamento em termos que seu abrasivo grande empreendedor apreciar\u00e1: Como um obst\u00e1culo ao crescimento de sua carreira. Seu funcion\u00e1rio precisa acreditar no fato de que sua atitude e abordagem \u201cs\u00e3o importantes de uma forma material para seu desempenho e reputa\u00e7\u00e3o\u201d, diz Rothbard. Relacionamentos s\u00f3lidos com os colegas s\u00e3o essenciais para a progress\u00e3o profissional de curto e longo prazo, diz Hill. Se esse superstar superagressivo aspira a uma promo\u00e7\u00e3o – o que, \u00e9 claro, ele quer – ele precisa mudar. Mesmo apesar de uma mir\u00edade de talentos e habilidades, essa pessoa n\u00e3o avan\u00e7ar\u00e1 em sua organiza\u00e7\u00e3o sem boas habilidades interpessoais. Como gerente, voc\u00ea precisa “ajud\u00e1-los a compreender que esse comportamento pode atrapalhar sua carreira”. Hill tamb\u00e9m recomenda ser honesto sobre as falhas e conflitos no sistema de incentivos da sua organiza\u00e7\u00e3o. \u201cDiga:\u2018 Eu sei que voc\u00ea est\u00e1 recebendo sinais mistos porque h\u00e1 press\u00e3o para fazer neg\u00f3cios e atingir seus n\u00fameros, mas preciso enfatizar a import\u00e2ncia de construir e manter relacionamentos.\u2019\u201d<\/p>\n\n\n\n Incentive a empatia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em seguida, voc\u00ea precisa ajudar seu funcion\u00e1rio a desenvolver um plano para melhorar seus relacionamentos. Tudo come\u00e7a com empatia. \u201cVoc\u00ea precisa ensin\u00e1-los t\u00e9cnicas para ajud\u00e1-los a se tornarem mais sens\u00edveis \u00e0s rea\u00e7\u00f5es dos outros\u201d, diz Rothbard. Incentive seu funcion\u00e1rio a prestar mais aten\u00e7\u00e3o \u00e0s respostas emocionais dos colegas. \u201cEles est\u00e3o recuando? Eles parecem desconfort\u00e1veis? Eles est\u00e3o ansiosos? \u201dEsse tipo de observa\u00e7\u00e3o \u00e9 o primeiro passo para \u201cmelhorar a autoconsci\u00eancia e a consci\u00eancia social\u201d, acrescenta ela.<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea tamb\u00e9m precisa ajudar seu funcion\u00e1rio a desenvolver uma compreens\u00e3o mais profunda das perspectivas dos outros, diz Hill. Ela sugere envolver seu funcion\u00e1rio “em uma investiga\u00e7\u00e3o ativa”, “pedindo-lhes que se ponham no lugar das pessoas de quem dependem para realizar seu trabalho”. Pe\u00e7a-lhes que imaginem as opini\u00f5es de seus colegas. \u201cDiga:\u2018 O que voc\u00ea acha que \u00e9 importante para esta pessoa em sua equipe? Qual voc\u00ea acha que \u00e9 a maior preocupa\u00e7\u00e3o dessa pessoa? Existe algum terreno comum? Voc\u00ea compartilha algum ponto de dor?’\u201d<\/p>\n\n\n\n Tenha compaix\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 prudente mostrar um pouco de empatia por si mesmo. Afinal, \u201cessa pessoa n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o ruim\u201d, diz Rothbard. Eles provavelmente s\u00e3o altamente conscienciosos e “se preocupam profundamente em fazer o trabalho bem feito”. Pense sobre os aspectos da personalidade do seu superstar de alto desempenho que voc\u00ea gosta e admira, diz Hill. \u201cVoc\u00ea pode realmente gostar do fato de que eles s\u00e3o muito exigentes\u201d, diz ela. \u201cIsso traz uma certa energia para sua equipe.\u201d No um-a-um, ela aconselha compaix\u00e3o e simpatia. \u201cDiga: ‘Eu entendo sua frustra\u00e7\u00e3o. Nem todo mundo \u00e9 t\u00e3o obstinado ou motivado quanto voc\u00ea.\u2019\u201d Talvez voc\u00ea tenha, aham, experi\u00eancia pessoal com esse tipo de personalidade. \u201cTalvez voc\u00ea tenha sofrido de [uma doen\u00e7a semelhante] no in\u00edcio de sua carreira\u201d, diz ela. \u201cCompartilhe isso.\u201d Pense no conselho significativo que voc\u00ea recebeu na \u00e9poca. \u201cEnt\u00e3o pergunte:\u2018 Como posso ajud\u00e1-lo? Como podemos melhorar juntos? ‘\u201d<\/p>\n\n\n\n Treine.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea tamb\u00e9m deve tentar ajudar essa pessoa a superar suas tend\u00eancias naturais de sabe-tudo. \u201cMuitas vezes, essas pessoas aprenderam a moderar seu comportamento com o chefe\u201d, o que torna muito mais f\u00e1cil lidar com elas, diz Hill. Seu objetivo \u00e9 fazer com que eles ajam da mesma forma com seus colegas. \u201cVoc\u00ea precisa encoraj\u00e1-los a fazer perguntas e n\u00e3o presumir que eles sabem tudo.\u201d Ela recomenda treinar seu funcion\u00e1rio sobre como construir relacionamentos com colegas, encenando poss\u00edveis cen\u00e1rios. Rothbard recomenda ajudar seu funcion\u00e1rio a \u201csuperar sua rea\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica de desd\u00e9m e frustra\u00e7\u00e3o\u201d, ajudando-o a aprender como dar \u00e0s pessoas o benef\u00edcio da d\u00favida. Incentive-os a n\u00e3o tirar conclus\u00f5es precipitadas, diz ela.<\/p>\n\n\n\n Tenha paci\u00eancia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Finalmente, n\u00e3o espere que seus esfor\u00e7os produzam resultados imediatos. Mudan\u00e7as de comportamento levam tempo. Ajude seu funcion\u00e1rio a reconhecer que as opini\u00f5es de seus colegas sobre eles n\u00e3o mudar\u00e3o da noite para o dia. \u201cEssa pessoa j\u00e1 tem compet\u00eancia na tarefa; agora eles est\u00e3o trabalhando para melhorar sua compet\u00eancia relacional\u201d, diz Rothbard. \u201cEles est\u00e3o aprendendo a permitir que outras pessoas assumam a responsabilidade e sejam responsabilizadas.\u201d Incentive-os a serem pacientes tamb\u00e9m – consigo mesmos e com os outros. \u201cDeixe claro que essa \u00e9 uma habilidade e uma tarefa a ser cumprida\u201d, diz Rothbard. \u201cEles t\u00eam que trabalhar nisso para melhorar.\u201d<\/p>\n\n\n\n Princ\u00edpios Para Lembrar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fazer:<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o Fazer:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Conselho na Pr\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #1: Diga a seus funcion\u00e1rios como eles s\u00e3o vistos e oriente-os sobre como melhorar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio de sua carreira, Keith Sbiral gerenciou Brad * – um funcion\u00e1rio extremamente brilhante, obstinado e talentoso cujos h\u00e1bitos e tend\u00eancias muitas vezes prejudicavam seus colegas.<\/p>\n\n\n\n \u201cBrad era muito avan\u00e7ado intelectualmente\u201d, diz Keith. \u201cE seus relacionamentos no escrit\u00f3rio foram desafiados porque ele adotava uma abordagem muito acad\u00eamica para os problemas, bem como para as oportunidades.\u201d<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, Brad raramente falava diretamente com seus colegas; em vez disso, ele comunicou suas ideias principalmente por meio de documentos e memorandos longos e redigidos de forma agressiva. Os colegas de Brad o viam como indiferente – e como algu\u00e9m que o achava bom demais para eles. Brad raramente pedia as opini\u00f5es ou ideias dos outros. \u201cSeus relacionamentos eram muito tensos\u201d, diz Keith.<\/p>\n\n\n\n Como gerente, Keith sabia que precisava fazer algo a respeito da situa\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, ele decidiu puxar Brad de lado e se dirigir a ele \u201cde uma forma que fosse cort\u00eas e direta\u201d, diz ele. \u201cEu disse a ele:\u2018 Seu n\u00edvel de habilidade \u00e9 muito alto para esta organiza\u00e7\u00e3o e isso apresenta um certo conjunto de desafios.\u2019\u201d<\/p>\n\n\n\n Keith conversou com Brad sobre como seus colegas o viam. \u201cE ent\u00e3o eu disse: \u2018Voc\u00ea ser\u00e1 mais eficaz se puder aprender a puxar os outros junto com voc\u00ea\u2019\u201d.<\/p>\n\n\n\n Descobriu-se que Brad estava \u201cciente de que algo estava errado\u201d e, portanto, estava aberto a mudan\u00e7as. \u201cO segredo\u201d, diz Keith, \u201c\u00e9 que, como Brad era um grande realizador, ele queria resolver todos os problemas que o impedissem [de ser promovido]\u201d.<\/p>\n\n\n\n Keith orientou Brad sobre comportamentos espec\u00edficos que ele poderia adotar e que melhorariam seu relacionamento com os colegas. \u201cN\u00f3s conversamos sobre por que \u00e9 importante atravessar o corredor e conversar com os colegas cara a cara e pedir suas ideias e feedback. Conversamos sobre dizer coisas como, \u2018Jane, isso \u00e9 o que eu penso. O que voc\u00ea acha?'”<\/p>\n\n\n\n Com o tempo, Brad ficou melhor no gerenciamento de seus relacionamentos. Ele agora \u00e9 muito respeitado e admirado por seus colegas.<\/p>\n\n\n\n Ainda assim, as coisas n\u00e3o mudaram da noite para o dia, diz Keith, que hoje \u00e9 um coach profissional certificado pela Apochromatik em Chicago. \u201cO coaching \u00e9 um longo processo de aprendizagem e trabalho tanto para o coach quanto para o funcion\u00e1rio\u201d, diz ele. \u201cMas com o tempo e o esfor\u00e7o v\u00eam os resultados.\u201d<\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #2: Seja direto e compartilhe sua experi\u00eancia pessoal.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Susan Jones, * que passou mais de uma d\u00e9cada de sua carreira como l\u00edder em uma grande empresa de tecnologia, sabe algumas coisas sobre como gerenciar funcion\u00e1rios talentosos e exigentes.<\/p>\n\n\n\n \u201cTenho uma vasta experi\u00eancia no gerenciamento de personalidades dominantes e fico quase com vergonha de dizer que fui essa pessoa em certos est\u00e1gios da minha carreira\u201d, diz Susan.<\/p>\n\n\n\n Um subordinado direto em particular – vamos cham\u00e1-lo de Phil – se destaca. \u201cEle n\u00e3o se preocupava com a forma como seu comportamento e a\u00e7\u00f5es afetavam seus colegas\u201d, diz ela. \u201cMas ele era muito inteligente, criativo e supereficaz em seu trabalho, ent\u00e3o eu detestei ter que mud\u00e1-lo.\u201d<\/p>\n\n\n\n Os colegas de Phil reclamaram amargamente dele, e Susan sabia que precisava fazer algo. Durante uma reuni\u00e3o individual semanal, Susan contou a Phil sobre como seu comportamento estava impactando negativamente a equipe. Ela disse a ele que ele precisava mudar.<\/p>\n\n\n\n Susan tamb\u00e9m disse a Phil que sua capacidade de subir estava em risco. Ela descreveu por que era importante para ele desenvolver aliados e amigos e trabalhar na constru\u00e7\u00e3o de um consenso, em vez de levar suas ideias adiante com for\u00e7a bruta.<\/p>\n\n\n\n \u201cConversamos longamente sobre as implica\u00e7\u00f5es de longo prazo de suas intera\u00e7\u00f5es, tanto para a equipe quanto para ele como indiv\u00edduo\u201d, lembra Susan.<\/p>\n\n\n\n Ela tamb\u00e9m compartilhou hist\u00f3rias sobre seus pr\u00f3prios desafios e experi\u00eancias. \u201cEu j\u00e1 fui um rolo compressor e isso poderia ter ido mal para mim profissionalmente\u201d, diz ela. \u201cMas tive a sorte de ter bons mentores que redirecionaram meu comportamento. Eu ajustei minha abordagem e minha carreira foi beneficiada. \u201d<\/p>\n\n\n\n Susan estava esperan\u00e7osa de que Phil ouviria sua mensagem, mas, infelizmente, nada mudou.<\/p>\n\n\n\n \u201cFoi uma situa\u00e7\u00e3o muito frustrante. Ele era t\u00e3o inteligente e teve um desempenho maravilhoso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s medidas de desempenho \u201d, diz ela. \u201cMas ele alienou as pessoas ao longo do caminho e n\u00e3o conseguia ver por que isso era relevante porque ele fez seu trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Susan decidiu deixar a empresa e hoje \u00e9 coach de carreira. Ela n\u00e3o mant\u00e9m contato com Phil, mas ouve falar dele de vez em quando. \u201cProfissionalmente, ele passou por uma s\u00e9rie de posi\u00e7\u00f5es laterais, principalmente como contratado, devido \u00e0 sua incapacidade de lidar com seus desafios interpessoais.\u201d<\/p>\n\n\n\n * <\/em>Os nomes foram alterados<\/em><\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/managing-a-top-performer-who-alienates-their-colleagues<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qual \u00e9 a melhor maneira de gerenciar um funcion\u00e1rio de alta performance com personalidade dominante? 6 coisas que voc\u00ea deve e n\u00e3o deve fazer.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5067,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n