Algumas equipes s\u00e3o realmente boas em detectar problemas em potencial. Quando os colegas apresentam novas ideias ou prop\u00f5em novas iniciativas, os membros da equipe prontamente fazem perguntas dif\u00edceis e apontam os poss\u00edveis riscos. Mas os membros da equipe tamb\u00e9m devem fornecer feedback construtivo. Como voc\u00ea, o gerente, pode ajudar a mudar a cultura de sua equipe de uma que est\u00e1 focada em identificar problemas para uma que os corrige? Como voc\u00ea pode definir novas normas que gerem um tom positivo? E qual \u00e9 a melhor maneira de recompensar os funcion\u00e1rios por pensarem criticamente ao mesmo tempo que fazem sugest\u00f5es \u00fateis?<\/p>\n\n\n\n
O Que Dizem os Especialistas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ter uma equipe que \u00e9 r\u00e1pida para identificar problemas e potenciais obst\u00e1culos de voz n\u00e3o \u00e9 necessariamente uma coisa ruim. \u201cA resist\u00eancia intelectualmente honesta\u201d a uma nova ideia vale a pena arejar, segundo Liane Davey, palestrante profissional e autora do livro The Good Fight (A Boa Luta)<\/em>. Mas quando sua equipe est\u00e1 excessivamente focada em encontrar problemas em vez de resolv\u00ea-los, isso pode ser prejudicial \u00e0 produtividade e ao moral. \u201cO talento \u00e9 atra\u00eddo pela possibilidade, oportunidade e ag\u00eancia\u201d, diz ela. \u201cVoc\u00ea perder\u00e1 \u00f3timas pessoas se sua equipe estiver sempre falando sobre por que n\u00e3o pode, ao inv\u00e9s de como pode.\u201d E ainda, diz Heidi Grant, psic\u00f3loga social e autora do livro Reinforcements: How to Get People to Help You (Refor\u00e7os: Como Fazer Com Que as Pessoas Ajudem Voc\u00ea )<\/em>, as melhores equipes equilibram os dois. Como gerente, sua fun\u00e7\u00e3o \u00e9 \u201ccriar um ambiente que permita tanto a criatividade quanto o pensamento anal\u00edtico\u201d para chegar a solu\u00e7\u00f5es informadas pela realidade. Veja como.<\/p>\n\n\n\n Reconhe\u00e7a os problemas subjacentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para come\u00e7ar, voc\u00ea precisa entender que as tend\u00eancias de sua equipe n\u00e3o s\u00e3o incomuns. Existem v\u00e1rias din\u00e2micas profundamente enraizadas em a\u00e7\u00e3o, de acordo com Grant. Quando confrontados com um novo desafio ou ideia, muitos de n\u00f3s reagem \u201centrando nos detalhes e focando nos obst\u00e1culos\u201d, diz ela. \u201cRuminamos sobre o problema e suas muitas facetas, em vez de pensar em maneiras de contorn\u00e1-lo.\u201d Essa predisposi\u00e7\u00e3o “se complica quando trabalhamos com outras pessoas – h\u00e1 um elemento social” que muitas vezes exacerba a inclina\u00e7\u00e3o de um grupo de pensar em termos negativos. Esse aspecto social fica mais ou menos evidente dependendo das personalidades que comp\u00f5em sua equipe.<\/p>\n\n\n\n A hierarquia tamb\u00e9m desempenha um papel. \u201cOs gerentes e as pessoas no poder pensam sobre o \u2018porqu\u00ea\u2019 – a vis\u00e3o\u201d, diz Grant. \u201cQuanto menos poder voc\u00ea tem, mais voc\u00ea tende a pensar nos detalhes.\u201d (Talvez seja porque essas pessoas muitas vezes s\u00e3o as que precisam lidar com os detalhes do est\u00e1gio de execu\u00e7\u00e3o.) Compreender essas din\u00e2micas o ajudar\u00e1 a mapear o processo de mudan\u00e7a da cultura de sua equipe.<\/p>\n\n\n\n Reflita sobre seu objetivo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea precisa ser claro sobre as mudan\u00e7as que deseja de sua equipe. \u201cVoc\u00ea quer que sua equipe seja mais \u2018focada em solu\u00e7\u00f5es\u2019, o que \u00e9 um pouco como dizer que deseja que sua equipe seja mais inovadora ou mais \u00e1gil\u201d, diz Grant. Muitos gerentes aspiram a essas coisas, \u201cmas n\u00e3o \u00e9 \u00f3bvio como ir daqui para l\u00e1\u201d. Considere como sua equipe responde atualmente a novas ideias e propostas. Quais ou quem s\u00e3o as fontes de oposi\u00e7\u00e3o? Onde sua equipe fica presa? Quais detalhes causam mais agita? Em seguida, pense sobre o que voc\u00ea gostaria que sua equipe fizesse de forma diferente. Isso o ajudar\u00e1 a definir os comportamentos espec\u00edficos que voc\u00ea busca.<\/p>\n\n\n\n Reflita tamb\u00e9m sobre por que voc\u00ea deseja mudar a cultura de sua equipe, diz Davey. \u201cComo l\u00edder, voc\u00ea precisa se certificar de que est\u00e1 dedicando tempo e energia \u00e0s coisas no horizonte e ao panorama geral\u201d, diz ela. \u201cVoc\u00ea n\u00e3o pode gastar todo o seu tempo hoje. Voc\u00ea precisa manter o tempo e a capacidade mental reservados para amanh\u00e3. \u201d<\/p>\n\n\n\n Fale com sua equipe.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em seguida, Grant recomenda conversar com sua equipe sobre suas observa\u00e7\u00f5es e o que voc\u00ea gostaria que fizessem de forma diferente. Explique que voc\u00ea deseja que a equipe fa\u00e7a um trabalho melhor na \u201cbusca de rotas alternativas\u201d, em vez de insistir nos detalhes de um problema. Pe\u00e7a aos membros da equipe sua opini\u00e3o sobre o que impede isso e, em seguida, ou\u00e7a atentamente como eles respondem. Voc\u00ea pode ouvir, por exemplo, que os membros da equipe acreditam que est\u00e3o sob muita press\u00e3o de tempo ou talvez sintam que novas ideias n\u00e3o s\u00e3o bem-vindas.<\/p>\n\n\n\n Talvez a equipe se concentre nos problemas porque as pessoas se sentem sobrecarregadas, diz Davey. Eles podem ficar ressentidos quando voc\u00ea pede que eles se concentrem em solu\u00e7\u00f5es quando j\u00e1 est\u00e3o sobrecarregados. \u201cEles est\u00e3o pensando: \u2018N\u00e3o consigo lidar com o status quo, como vou administrar amanh\u00e3?\u2019\u201d Se for esse o caso, voc\u00ea precisa pensar em como \u201cresolver a quest\u00e3o da largura de banda\u201d; caso contr\u00e1rio, “voc\u00ea n\u00e3o obter\u00e1 ades\u00e3o”. Pergunte o que voc\u00ea pode fazer para ajudar. Que tarefas voc\u00ea pode remover de seus pratos? \u201cVoc\u00ea precisa reduzir constantemente a carga de trabalho\u201d, diz ela. \u201cAbandone as velhas formas de trabalhar para ter espa\u00e7o para as novas.\u201d<\/p>\n\n\n\n Defina novas normas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mudar a cultura da sua equipe exige que as pessoas adotem novas formas de pensar e falar, de acordo com Grant. Para conseguir isso, voc\u00ea precisa definir novas normas “que levantem deliberadamente outras formas de trabalho”. As normas s\u00e3o poderosas porque somos fortemente influenciados pelo comportamento de outras pessoas, diz ela. Coisas simples como \u201ccome\u00e7ar cada reuni\u00e3o com uma reflex\u00e3o positiva\u201d ou criar \u201cuma palavra-gatilho para lembrar as pessoas a serem orientadas para as solu\u00e7\u00f5es\u201d podem fazer uma grande diferen\u00e7a, diz ela. Dessa forma, se a conversa sair do curso, os colegas podem ajudar a coloc\u00e1-la de volta nos trilhos.<\/p>\n\n\n\n Com esse esp\u00edrito, Grant recomenda capacitar os funcion\u00e1rios a responsabilizar outras pessoas da equipe e falar se algu\u00e9m estiver “sendo muito focado no problema”. Ela reconhece que encorajar os funcion\u00e1rios a chamar os colegas ser\u00e1 dif\u00edcil. \u201cN\u00e3o vem naturalmente.\u201d Mas, em \u00faltima an\u00e1lise, vale a pena porque “ajudar\u00e1 a acelerar a mudan\u00e7a na forma como as pessoas trabalham juntas.”<\/p>\n\n\n\n Seja o modelo a seguir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A fim de inspirar sua equipe a pensar de forma mais criativa sobre a resolu\u00e7\u00e3o de problemas, \u201cos outros precisam ver voc\u00ea fazendo isso\u201d, diz Grant. \u201cVoc\u00ea precisa colocar suas ideias pra fora.\u201d Seja direto. \u201cDiga: \u2018Vamos falar sobre solu\u00e7\u00f5es agora; Eu n\u00e3o quero ouvir sobre obst\u00e1culos ainda. E eu vou nos ajudar a come\u00e7ar.’\u201d Seja desarmado. Certifique-se de que os membros da equipe saibam que suas ideias n\u00e3o precisam ser perfeitas. \u201cQuando as pessoas t\u00eam medo de cometer um erro ou est\u00e3o preocupadas em serem avaliadas negativamente, elas se tornam avessas ao risco.\u201d A mensagem impl\u00edcita deve ser: Este \u00e9 um lugar seguro para propor novas ideias. Use \u201csua linguagem corporal, tom e palavras para convidar outras pessoas para a conversa\u201d.<\/p>\n\n\n\n Traga novas informa\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Davey recomenda \u201cusar informa\u00e7\u00f5es externas para desencadear conversas criativas\u201d. Por exemplo, em sua pr\u00f3xima reuni\u00e3o de equipe, voc\u00ea pode dizer: \u201cLi um artigo interessante sobre uma tend\u00eancia em nosso setor. Como voc\u00ea acha que isso nos afetar\u00e1? Que oportunidades essa tend\u00eancia cria? Se essa tend\u00eancia continuar, em que devemos prestar aten\u00e7\u00e3o? Que escolhas dif\u00edceis podemos ter de fazer?\u201d Fazer perguntas tira a press\u00e3o dos membros da equipe para que tenham respostas espec\u00edficas, diz Davey. \u201cN\u00e3o h\u00e1 necessidade de ser prescritivo.\u201d Isso estimula \u201cas pessoas a pensar sobre como elas respondem a como o mundo est\u00e1 mudando\u201d, diz ela.<\/p>\n\n\n\n Incluir vozes externas tamb\u00e9m pode ser eficaz. Convide um consultor ou algu\u00e9m do departamento de contabilidade ou jur\u00eddico para participar de uma sess\u00e3o de brainstorming da equipe, diz Davey. \u201cEles t\u00eam dados e credibilidade para contribuir\u201d e podem desencadear novos t\u00f3picos de conversa.<\/p>\n\n\n\n Lide com os desafios de forma produtiva.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando voc\u00ea encontra resist\u00eancia a uma nova ideia, \u00e9 importante ouvir – mas tamb\u00e9m se certificar de que a detec\u00e7\u00e3o de falhas dos membros da equipe n\u00e3o monopolize a conversa, diz Davey. Digamos, por exemplo, que seu colega desconsidere uma poss\u00edvel nova estrat\u00e9gia porque “a empresa tentou uma vez, d\u00e9cadas atr\u00e1s, e n\u00e3o funcionou”. Primeiro, voc\u00ea deve \u201cvalidar seus sentimentos e suas perspectivas\u201d. Diga algo como: \u201c’Voc\u00ea est\u00e1 preocupado porque tentamos antes e n\u00e3o deu certo. Esse \u00e9 um bom ponto.\u2019\u201d Se voc\u00ea n\u00e3o reconhecer a obje\u00e7\u00e3o de seu colega, \u201ca outra pessoa pode se sentir machucada e n\u00e3o ouvida.\u201d<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, voc\u00ea precisa descobrir uma maneira de lidar com a resist\u00eancia de forma produtiva. Voc\u00ea pode criar um chamado \u201cestacionamento\u201d onde coloca as preocupa\u00e7\u00f5es (escrevendo-as em um quadro branco ao qual voc\u00ea retornar\u00e1 mais tarde na reuni\u00e3o, por exemplo). Ou, melhor ainda, inicie um di\u00e1logo para explorar as solu\u00e7\u00f5es poss\u00edveis. \u201cFa\u00e7a perguntas para continuar a conversa.\u201d Davey sugere: \u201c\u2018 Hipoteticamente, se pud\u00e9ssemos fazer de novo, como seria? Como os riscos podem ser mitigados? O que ter\u00edamos que resolver? \u2019\u201d O objetivo, diz ela, \u00e9 combater o \u201ccinismo pregui\u00e7oso\u201d, garantindo que haja \u201crigor baseado em fatos\u201d por tr\u00e1s de quaisquer preocupa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Recompense comportamentos positivos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando voc\u00ea observa os membros da equipe tentando resolver problemas de forma produtiva, voc\u00ea precisa “afirmar publicamente que eles est\u00e3o fazendo a coisa certa”, diz Grant. \u201cNovos h\u00e1bitos n\u00e3o se formam a menos que sejam recompensados.\u201d Reconhe\u00e7a grandes ideias e pensamento criativo. Seja genu\u00edno. \u201cDiga a coisa positiva que voc\u00ea est\u00e1 pensando em voz alta\u201d para \u201caumentar a sensa\u00e7\u00e3o de que as normas est\u00e3o mudando\u201d. Outros membros da equipe notar\u00e3o o apoio e a aprova\u00e7\u00e3o do chefe. \u201cA afirma\u00e7\u00e3o social \u00e9 poderosa para mudar o comportamento do grupo.\u201d Davey concorda. \u201cH\u00e1 um certo orgulho\u201d que os funcion\u00e1rios sentem quando seu gerente diz: \u201c\u2018Isto \u00e9 o que estamos procurando.\u2019\u201d<\/p>\n\n\n\n Princ\u00edpios Para Lembrar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fazer:<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o Fazer:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Conselho na Pr\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #1: Estimule novas maneiras de pensar modelando pap\u00e9is e estabelecendo normas orientadas para solu\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kean Graham, CEO da MonetizeMore, uma empresa canadense de tecnologia de publicidade de m\u00e9dio porte, diz que, anos atr\u00e1s, sua equipe estava excessivamente focada em identificar problemas, em vez de corrigi-los.<\/p>\n\n\n\n \u201cOs membros da equipe levantavam problemas sem nenhuma recomenda\u00e7\u00e3o sobre como corrigi-los\u201d, lembra ele. \u201cQuando tentei fazer com que as pessoas pensassem em solu\u00e7\u00f5es, elas n\u00e3o estavam dispostas a se envolver ou simplesmente me deram uma lista de motivos pelos quais uma ideia n\u00e3o funcionaria.\u201d<\/p>\n\n\n\n Essa mentalidade prejudicou a produtividade. \u201cIsso evitou que os problemas fossem resolvidos rapidamente\u201d, diz ele. \u201cNa verdade, muitos perdurariam, causando muito mais danos do que o necess\u00e1rio.\u201d<\/p>\n\n\n\n Kean sabia que precisava fazer uma mudan\u00e7a. Primeiro, ele refletiu sobre o desafio. Ele pensou nas coisas que queria que a equipe fizesse de forma diferente e nos comportamentos espec\u00edficos que queria ver dos funcion\u00e1rios. Ele ajustou o documento de cultura da empresa para refletir um \u201cfoco renovado em ser orientado para solu\u00e7\u00f5es\u201d.<\/p>\n\n\n\n Em seguida, ele conversou com sua equipe sobre isso. \u201cEu disse \u00e0s pessoas que \u00edamos tentar uma nova abordagem e que, como uma equipe, precis\u00e1vamos de uma nova mentalidade\u201d, diz ele. \u201cEu disse: \u2018De agora em diante, n\u00e3o podemos reclamar dos problemas sem fornecer uma solu\u00e7\u00e3o poss\u00edvel\u2019\u201d.<\/p>\n\n\n\n Kean sabia que precisava modelar essa nova orienta\u00e7\u00e3o e estar pronto com novas ideias e solu\u00e7\u00f5es. \u201c\u00c9 importante que eu seja o melhor exemplo da cultura que queremos exibir\u201d, diz ele. \u201cSou uma pessoa naturalmente voltada para solu\u00e7\u00f5es, e fiz ainda mais quest\u00e3o de focar em uma solu\u00e7\u00e3o acion\u00e1vel o mais r\u00e1pido poss\u00edvel.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ele tamb\u00e9m trabalhou na defini\u00e7\u00e3o de novas normas e at\u00e9 criou um termo especial para incentivar seus funcion\u00e1rios a pensarem de forma diferente. Por exemplo, ele chama a discuss\u00e3o de problemas sem uma solu\u00e7\u00e3o um “beco sem sa\u00edda”. E ele incentiva os membros da equipe a responsabilizarem uns aos outros. \u201cDurante as reuni\u00f5es, se ouvirmos algu\u00e9m apenas mencionar um problema, n\u00f3s os lembramos de n\u00e3o nos deixar com becos sem sa\u00edda\u201d, diz ele. \u201cEm vez disso, pedimos que essa pessoa sugira uma solu\u00e7\u00e3o para que assumam a responsabilidade pelo processo e garantam que seja resolvido.\u201d<\/p>\n\n\n\n Kean reconhece publicamente e aprecia a criatividade dos membros da equipe. \u201c\u00c9 importante ser positivo, especialmente quando voc\u00ea est\u00e1 tentando mudar o comportamento do grupo\u201d, diz ele. \u201cMuito disso \u00e9 apenas dizer, \u2018\u00d3tima ideia\u2019 ou \u2018Gosto de onde voc\u00ea quer chegar com isso\u2019\u201d.<\/p>\n\n\n\n Eventualmente, com a pr\u00e1tica, a maioria dos funcion\u00e1rios mudou sua mentalidade. \u201cAgora \u00e9 uma segunda natureza\u201d, diz ele. \u201cNossa nova cultura \u00e9 voltada para solu\u00e7\u00f5es e os funcion\u00e1rios tendem a ter um alto locus de controle. Eles agora s\u00e3o proativos na resolu\u00e7\u00e3o de problemas e se sentem mais capacitados para encontrar solu\u00e7\u00f5es por conta pr\u00f3pria.\u201d<\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #2: Fa\u00e7a perguntas investigativas e incentive os membros da equipe a se responsabilizarem pelas solu\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Declan Edwards, fundador e CEO da BU Coaching, uma startup australiana de consultoria que se concentra no bem-estar emocional dos funcion\u00e1rios, diz que sua equipe j\u00e1 foi descrita como um grupo de “pessoas procurando por inc\u00eandios, mas sem ferramentas para apag\u00e1-los”.<\/p>\n\n\n\n \u201cEles foram \u00f3timos na identifica\u00e7\u00e3o de problemas, mas nunca foram incentivados a resolver nada sozinhos\u201d, diz ele. \u201cComo resultado, eles continuaram trazendo todos os problemas para mim e meu cofundador. Antes que perceb\u00eassemos, est\u00e1vamos gastando mais tempo combatendo inc\u00eandios do que realmente construindo a empresa\u201d.<\/p>\n\n\n\n Declan se sentiu exausto e ressentido. \u201cLembro-me de participar de uma reuni\u00e3o de equipe em que havia uma s\u00e9rie de problemas sendo apresentados e ningu\u00e9m assumia a responsabilidade por resolv\u00ea-los.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ele percebeu que precisava mudar a cultura. Ele queria que sua equipe pensasse de forma mais criativa e assumisse mais responsabilidade na solu\u00e7\u00e3o de problemas. \u201cQuando as pessoas participam da cria\u00e7\u00e3o da solu\u00e7\u00e3o, instantaneamente investem mais em faz\u00ea-la funcionar.\u201d<\/p>\n\n\n\n Para encorajar novas formas de pensar, Declan deixou clara sua expectativa. \u201cEu disse \u00e0 equipe: \u2018Para cada problema que voc\u00ea traz \u00e0 mesa, voc\u00ea tamb\u00e9m deve trazer uma solu\u00e7\u00e3o proposta\u2019\u201d, lembra ele.<\/p>\n\n\n\n Declan diz que estava cauteloso em colocar press\u00e3o indevida sobre sua equipe. \u201cEnt\u00e3o, eu destaquei que n\u00e3o precisava ser uma solu\u00e7\u00e3o perfeita, mas tinha que ser algo que pelo menos faria a bola rolar.\u201d<\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio, os funcion\u00e1rios precisavam de orienta\u00e7\u00e3o. Mas com o tempo, eles se adaptaram a uma nova maneira de pensar e agir. Hoje, quando um funcion\u00e1rio apresenta um problema, Declan incentiva a equipe a ter uma breve discuss\u00e3o sobre ele – mas ele garante que a conversa nunca se transforme em uma sess\u00e3o de reclama\u00e7\u00f5es. \u201cConfirmar que o problema \u00e9 real valida as perspectivas das pessoas\u201d, diz ele.<\/p>\n\n\n\n Em seguida, Declan faz uma s\u00e9rie de perguntas de sondagem. O que precisa ser feito? Quais s\u00e3o nossas op\u00e7\u00f5es? Que oportunidades e riscos existem? Qual \u00e9 a sua recomenda\u00e7\u00e3o? Quais recursos voc\u00ea precisa? Quais s\u00e3o as pr\u00f3ximas etapas que voc\u00ea executar\u00e1 para implementar esta solu\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Para desencadear novas ideias, Declan frequentemente depende de fontes externas. Eles oferecem novas perspectivas e novas informa\u00e7\u00f5es, diz ele. \u201cTemos uma equipe de consultores e assessores de neg\u00f3cios nos apoiando e usamos regularmente recursos como podcasts, artigos e programas de treinamento mais formais para garantir que toda a nossa equipe esteja no topo do nosso jogo\u201d, diz ele.<\/p>\n\n\n\n Hoje, os funcion\u00e1rios chegam \u00e0s reuni\u00f5es com solu\u00e7\u00f5es e ideias para compartilhar. \u201cA mudan\u00e7a de cultura leva tempo, ent\u00e3o definitivamente ainda h\u00e1 inc\u00eandios a serem apagados; no entanto, agora n\u00e3o parece que tudo isso est\u00e1 em meus ombros”, diz ele. \u201cAgora parece que temos uma frente unida que \u00e9 criativa, colaborativa e resolve problemas juntos.\u201d<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/is-your-team-solving-problems-or-just-identifying-them<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sua equipe tem somente identificado problemas ou tem os corrigido? Veja 8 maneiras de incentivar sua equipe a pensar de forma mais cr\u00edtica.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5080,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n