Um ano ap\u00f3s o in\u00edcio da pandemia, as implica\u00e7\u00f5es de como a Covid-19 mudou a forma como as pessoas trabalhar\u00e3o a partir de agora est\u00e3o ficando claras. Muitos funcion\u00e1rios trabalhar\u00e3o em um mundo h\u00edbrido com mais op\u00e7\u00f5es sobre onde, quando e quanto trabalham. Especificamente para empresas de m\u00e9dio porte, a an\u00e1lise do Gartner mostra que 46% da for\u00e7a de trabalho dever\u00e1 trabalhar de forma h\u00edbrida em um futuro pr\u00f3ximo.<\/p>\n\n\n\n
Para entender melhor o impacto da Covid-19 no futuro do trabalho, entrevistamos 3.049 trabalhadores do conhecimento e seus gerentes em contextos de trabalho locais, remotos e h\u00edbridos, bem como 75 l\u00edderes de RH, incluindo 20 l\u00edderes de empresas de m\u00e9dio porte. Exceto onde indicado, nossos resultados v\u00eam dessas pesquisas de 2021.<\/p>\n\n\n\n
Os gerentes costumavam ser selecionados e promovidos em grande parte com base em sua capacidade de gerenciar e avaliar o desempenho dos funcion\u00e1rios que poderiam realizar um determinado conjunto de tarefas. Nos \u00faltimos cinco anos, os executivos de RH come\u00e7aram a contratar e desenvolver gerentes que seriam grandes coaches e professores. Mas a suposi\u00e7\u00e3o de que o coaching deve ser a fun\u00e7\u00e3o prim\u00e1ria do gerenciamento foi testada desde o in\u00edcio da pandemia. Tr\u00eas tend\u00eancias disruptivas e transformadoras est\u00e3o desafiando as defini\u00e7\u00f5es tradicionais da fun\u00e7\u00e3o do gerente:<\/p>\n\n\n\n
Normaliza\u00e7\u00e3o de trabalho remoto.<\/strong> \u00c0 medida que funcion\u00e1rios e gerentes se tornaram mais distribu\u00eddos, seus relacionamentos entre si tamb\u00e9m se tornaram mais ass\u00edncronos. O Gartner estima que em mais de 70% dos relacionamentos entre gerente e funcion\u00e1rio, o gerente ou o funcion\u00e1rio estar\u00e1 trabalhando remotamente pelo menos parte do tempo. Isso significa que os funcion\u00e1rios e seus gerentes ter\u00e3o menos probabilidade de trabalhar nas mesmas coisas ao mesmo tempo. Os gerentes ter\u00e3o dramaticamente menos visibilidade das realidades do dia-a-dia de seus funcion\u00e1rios e come\u00e7ar\u00e3o a se concentrar mais em seus resultados e menos nos processos usados para produzi-los.<\/p>\n\n\n\n Acelera\u00e7\u00e3o no uso de tecnologia para gest\u00e3o de funcion\u00e1rios.<\/strong> Mais de uma em cada quatro empresas investiu em nova tecnologia para monitorar seus funcion\u00e1rios remotos durante a pandemia. As empresas t\u00eam comprado software de agendamento, ferramentas de auditoria de relat\u00f3rio de despesas habilitadas para IA e at\u00e9 mesmo tecnologias para substituir o feedback do gerente usando IA. Embora as empresas tenham se concentrado em como a tecnologia pode automatizar as tarefas dos funcion\u00e1rios, ela pode substituir as tarefas dos gerentes com a mesma efic\u00e1cia. No extremo, at\u00e9 2024, as novas tecnologias t\u00eam o potencial de substituir at\u00e9 69% das tarefas historicamente realizadas pelos gestores, como atribui\u00e7\u00e3o de trabalho e aumento da produtividade.<\/p>\n\n\n\n Mudan\u00e7a de expectativas dos funcion\u00e1rios.<\/strong> \u00c0 medida que as empresas expandiram o apoio que oferecem aos seus funcion\u00e1rios em \u00e1reas como sa\u00fade mental e cuidados infantis durante a pandemia, as rela\u00e7\u00f5es entre os funcion\u00e1rios e seus gerentes come\u00e7aram a se tornar mais emocionais e de apoio. Os trabalhadores do conhecimento agora esperam que seus gerentes fa\u00e7am parte de seu sistema de apoio para ajud\u00e1-los a melhorar sua experi\u00eancia de vida, e n\u00e3o apenas a experi\u00eancia de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Quando as tarefas gerenciais s\u00e3o substitu\u00eddas por tecnologia, os gerentes n\u00e3o s\u00e3o necess\u00e1rios para gerenciar fluxos de trabalho. Quando as intera\u00e7\u00f5es se tornam basicamente virtuais, os gerentes n\u00e3o podem mais confiar no que veem para gerenciar o desempenho e, quando os relacionamentos se tornam mais emocionais, eles n\u00e3o podem mais limitar o relacionamento \u00e0 esfera do trabalho. Essas tr\u00eas tend\u00eancias culminaram em uma nova era de gest\u00e3o, onde \u00e9 menos importante ver o que os funcion\u00e1rios est\u00e3o fazendo e mais importante entender como eles se sentem.<\/p>\n\n\n\n Flexibilidade radical requer gerentes emp\u00e1ticos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para ter sucesso neste novo ambiente, os gerentes devem liderar com empatia. Em uma pesquisa do Gartner de 2021 com 4.787 funcion\u00e1rios globais avaliando o papel em evolu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o, apenas 47% dos gerentes est\u00e3o preparados para esse papel futuro. Os gerentes mais eficazes do futuro ser\u00e3o aqueles que constroem relacionamentos fundamentalmente diferentes com seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Empatia n\u00e3o \u00e9 nada novo. \u00c9 um termo comum na filosofia de boa lideran\u00e7a, mas ainda n\u00e3o foi uma prioridade da alta gest\u00e3o. O gerente emp\u00e1tico \u00e9 algu\u00e9m que pode contextualizar o desempenho e o comportamento – que transcende simplesmente a compreens\u00e3o dos fatos do trabalho e faz perguntas de forma proativa e busca informa\u00e7\u00f5es para se colocar nos contextos de seus subordinados diretos.<\/p>\n\n\n\n A empatia requer o desenvolvimento de altos n\u00edveis de confian\u00e7a e cuidado e uma cultura de aceita\u00e7\u00e3o dentro das equipes. Isso \u00e9 pedir muito a qualquer indiv\u00edduo: que fa\u00e7a perguntas que produzam respostas vulner\u00e1veis sem comprometer a confian\u00e7a, diagnostique a causa raiz do comportamento de um funcion\u00e1rio sem fazer suposi\u00e7\u00f5es e demonstre a intelig\u00eancia socioemocional necess\u00e1ria para imaginar os sentimentos de outra pessoa.<\/p>\n\n\n\n Empatia n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil, mas vale a pena. Na verdade, nessa mesma pesquisa, 85% dos l\u00edderes de RH em empresas de m\u00e9dio porte concordaram que \u00e9 mais importante agora que os gerentes demonstrem empatia do que antes da pandemia. Uma an\u00e1lise mais aprofundada do Gartner mostra que os gerentes que exibem altos n\u00edveis de empatia t\u00eam tr\u00eas vezes mais impacto no desempenho de seus funcion\u00e1rios do que aqueles que exibem baixos n\u00edveis de empatia. Os funcion\u00e1rios de organiza\u00e7\u00f5es com altos n\u00edveis de gest\u00e3o baseada na empatia t\u00eam duas vezes mais chances de concordar que seu ambiente de trabalho \u00e9 inclusivo.<\/p>\n\n\n\n Criar uma nova for\u00e7a de trabalho de gerentes emp\u00e1ticos \u00e9 especialmente dif\u00edcil para empresas de m\u00e9dio porte. Enquanto as empresas maiores podem destinar bilh\u00f5es de d\u00f3lares para aprendizagem e desenvolvimento para a transforma\u00e7\u00e3o massiva da for\u00e7a de trabalho, as empresas menores s\u00e3o mais restritas do ponto de vista fiscal e n\u00e3o t\u00eam os mesmos recursos. As empresas de m\u00e9dio porte tamb\u00e9m muitas vezes n\u00e3o t\u00eam escala para criar uma classe gerencial dentro de sua for\u00e7a de trabalho – elas precisam que os gerentes sejam ambos gerentes e executores.<\/p>\n\n\n\n As empresas de m\u00e9dio porte precisam encontrar solu\u00e7\u00f5es para desenvolver gerentes mais emp\u00e1ticos sem grandes investimentos e continuar a ter esses gerentes trabalhando em vez de apenas gerenciar. Isso exigir\u00e1 que as organiza\u00e7\u00f5es e suas fun\u00e7\u00f5es de RH desenvolvam as habilidades de seus gerentes, despertem suas mentalidades para gerenciar de novas maneiras e criem a capacidade em toda a organiza\u00e7\u00e3o para permitir essa mudan\u00e7a. Veja como adotar uma estrat\u00e9gia hol\u00edstica que investe em todas essas tr\u00eas estrat\u00e9gias.<\/p>\n\n\n\n Desenvolva habilidades de empatia por meio da pr\u00e1tica de conversa\u00e7\u00e3o vulner\u00e1vel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pedir aos gerentes que liderem com empatia pode ser intimidante. Muitos gerentes entendem a empatia conceitualmente, mas n\u00e3o t\u00eam certeza de como us\u00e1-la como uma ferramenta de gerenciamento: essas quest\u00f5es s\u00e3o muito pessoais? Como fa\u00e7o para criar uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a com meus subordinados diretos? Cuidar \u00e9 aceit\u00e1vel no trabalho? Como posso falar sobre justi\u00e7a social?<\/em> Vai contra suposi\u00e7\u00f5es profundamente arraigadas de que devemos manter o trabalho e a vida separados. Os gerentes precisam de oportunidades para praticar – e, principalmente, espa\u00e7o para cometer erros – para aprender a liderar com empatia. Infelizmente, apenas 52% dos 31 l\u00edderes de aprendizagem e desenvolvimento entrevistados em maio de 2020 relataram que est\u00e3o aumentando seu foco nas habilidades sociais.<\/p>\n\n\n\n Para construir empatia, a Zillow cria grupos de gerentes em toda a organiza\u00e7\u00e3o que se envolvem em conversas individuais rotativas com seus colegas para solucionar os desafios gerenciais atuais. Essas conversas oferecem oportunidades frequentes e psicologicamente seguras de se envolver em conversas vulner\u00e1veis, focadas em como os gerentes podem se comprometer com a\u00e7\u00f5es espec\u00edficas para cuidar de si mesmos, bem como apoiar o bem-estar de sua equipe. Os gerentes s\u00e3o capazes de praticar sua empatia com seus colegas, fazendo perguntas espec\u00edficas para entender seus desafios e articulando suas pr\u00f3prias circunst\u00e2ncias em resposta \u00e0s investiga\u00e7\u00f5es. \u00c9 importante ressaltar que esses tipos de conversas oferecem aos gerentes a oportunidade de falhar – e em um espa\u00e7o seguro – o que \u00e9 uma oportunidade raramente dada a figuras de autoridade. Elas tamb\u00e9m ajudam os gerentes a se sentirem menos isolados, praticando a empatia com os colegas, que s\u00e3o menos propensos a fazer julgamentos.<\/p>\n\n\n\n Capacite uma nova mentalidade de gerente, criando uma rede de suporte<\/strong><\/p>\n\n\n\n De acordo com nossa pesquisa de 2021 com 4.787 funcion\u00e1rios globais, 75% dos l\u00edderes de RH de empresas de m\u00e9dio porte concordam que as fun\u00e7\u00f5es dos gerentes se expandiram, mas as fun\u00e7\u00f5es e as equipes n\u00e3o est\u00e3o estruturadas para apoiar o bem-estar.<\/p>\n\n\n\n O Grupo Goodway, empresa totalmente remota desde 2007, sabe que os melhores resultados de neg\u00f3cios e prop\u00f3sito do trabalho acontecem dentro das equipes e que equipes distribu\u00eddas enfrentam maiores desafios com comunica\u00e7\u00e3o e visibilidade compartilhada. Goodway criou uma fun\u00e7\u00e3o dedicada, o parceiro de sucesso da equipe, cujas responsabilidades incluem a promo\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a e da seguran\u00e7a psicol\u00f3gica e o apoio \u00e0 sa\u00fade da equipe. Os gerentes trabalham com parceiros de sucesso da equipe para responder aos desafios \u00fanicos que os funcion\u00e1rios distribu\u00eddos est\u00e3o enfrentando; isso inclui facilitar conversas remotas psicologicamente seguras e apoiar a assimila\u00e7\u00e3o de novos membros da equipe.<\/p>\n\n\n\n A motiva\u00e7\u00e3o dos gerentes para serem emp\u00e1ticos aumenta quando eles t\u00eam um sistema de apoio que deixa claro que a responsabilidade n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 deles e quando as organiza\u00e7\u00f5es investem em fun\u00e7\u00f5es destinadas a apoi\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n Crie a capacidade de empatia do gerente, otimizando as linhas hier\u00e1rquicas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os gerentes j\u00e1 est\u00e3o sobrecarregados com as demandas do ambiente de trabalho em evolu\u00e7\u00e3o e as a\u00e7\u00f5es que impulsionam a empatia s\u00e3o demoradas. Enquanto 70% dos l\u00edderes de RH de m\u00e9dio porte concordam que os gerentes est\u00e3o sobrecarregados com suas responsabilidades, apenas 16% das organiza\u00e7\u00f5es de m\u00e9dio porte redefiniram a fun\u00e7\u00e3o do gerente para reduzir o n\u00famero de responsabilidades em seus pratos.<\/p>\n\n\n\n Reconhecendo a press\u00e3o sobre os gerentes para manter a conex\u00e3o da equipe em um ambiente remoto, os l\u00edderes da Urgently, uma empresa de assist\u00eancia rodovi\u00e1ria digital, reequilibraram as cargas de trabalho de seus gerentes. Quando os gerentes t\u00eam um tamanho de equipe que podem controlar, eles s\u00e3o capazes de dedicar tempo para promover conex\u00f5es mais profundas e responder com empatia. Mudar para um ambiente h\u00edbrido cria complexidade; uma parte importante da solu\u00e7\u00e3o \u00e9 ajudar os gerentes a priorizar sua carga de trabalho para enfocar menos relacionamentos de maior impacto com indiv\u00edduos e equipes.<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es que equipam os gerentes para serem emp\u00e1ticos abordando holisticamente as tr\u00eas barreiras comuns – habilidade, mentalidade e capacidade – obter\u00e3o retornos descomunais sobre o desempenho no mundo p\u00f3s-Covid-19.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/what-does-it-mean-to-be-a-manager-today<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Os gerentes precisam de um novo conjunto de habilidades para ter sucesso em um mundo de trabalho remoto, automa\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7as nas expectativas dos funcion\u00e1rios. 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