Uma grande porcentagem do trabalho nas organiza\u00e7\u00f5es de hoje \u00e9 realizada por meio de projetos que t\u00eam um in\u00edcio discreto e terminam com um resultado espec\u00edfico – como a cria\u00e7\u00e3o de novos produtos, mudan\u00e7a de processos, transforma\u00e7\u00e3o de algum aspecto do neg\u00f3cio ou atendimento a um cliente espec\u00edfico. Esses projetos s\u00e3o compostos por equipes distintas que geralmente s\u00e3o multifuncionais e tamb\u00e9m incluem cada vez mais contratados ou trabalhadores tempor\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Como l\u00edder de equipe, \u00e9 f\u00e1cil presumir que todas as pessoas que trabalham juntas em um projeto devem ser tratadas e gerenciadas da mesma forma. Mas a realidade \u00e9 que funcion\u00e1rios em tempo integral (FTIs) e contratados t\u00eam motiva\u00e7\u00f5es, expectativas e experi\u00eancias diferentes. Em nossa experi\u00eancia, quando voc\u00ea simplesmente gerencia todos da mesma maneira, essas diferen\u00e7as podem ser ampliadas e causar uma s\u00e9rie de problemas.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, pedir a todos em um projeto que trabalhem em um fim de semana pode alimentar ressentimentos se os contratados forem pagos por hora e os FTIs forem assalariados. O an\u00fancio de novos benef\u00edcios da empresa para toda a equipe pode fazer o mesmo se eles se aplicarem a FTIs, mas n\u00e3o a contratados. Desafiar toda a equipe a trabalhar mais ou de forma diferente tamb\u00e9m pode, inesperadamente, levar \u00e0 renova\u00e7\u00e3o das negocia\u00e7\u00f5es financeiras com aqueles que t\u00eam um contrato. E encorajar todos na equipe a construir relacionamentos fortes com um cliente pode significar que o funcion\u00e1rio tempor\u00e1rio pode procurar ser contratado diretamente pelo cliente no futuro. (Essas din\u00e2micas s\u00e3o ligeiramente diferentes para contratados que est\u00e3o com a equipe por um longo prazo; aqui vamos nos concentrar em compromissos baseados em projetos.)<\/p>\n\n\n\n
Como l\u00edder, voc\u00ea precisa manter as diferen\u00e7as entre FTIs e trabalhadores contratados em mente ao gerenciar uma equipe de projeto – e mitig\u00e1-las proativamente, garantindo que todos na equipe tenham as informa\u00e7\u00f5es e o contexto de que precisam para permanecer na mesma p\u00e1gina.<\/p>\n\n\n\n
Motiva\u00e7\u00f5es e Oportunidades<\/strong><\/p>\n\n\n\n Compreender as diferen\u00e7as entre as motiva\u00e7\u00f5es e oportunidades dos membros da equipe interna e dos contratados baseados em projetos \u00e9 o primeiro passo. Ambos os grupos tendem a ficar intrinsecamente entusiasmados com o desafio do trabalho em si e a querer fazer um bom trabalho. Mas a realidade \u00e9 que suas motiva\u00e7\u00f5es externas s\u00e3o sutilmente diferentes por causa de tr\u00eas maneiras pelas quais suas vidas profissionais diferem:<\/p>\n\n\n\n Como s\u00e3o pagos:<\/strong> como os FTIs recebem sal\u00e1rio, enquanto os contratados s\u00e3o pagos por hora ou por uma taxa fixa, seu senso de urg\u00eancia e gerenciamento de tempo podem ser inconscientemente (ou conscientemente) diferentes. Se os contratados forem pagos por hora, eles podem ter um incentivo para dedicar mais tempo do que os FTIs, que receber\u00e3o o mesmo sal\u00e1rio, independentemente de ficarem atrasados ou n\u00e3o; e se os contratados tiverem um acordo de remunera\u00e7\u00e3o fixa, eles podem ser motivados a realizar o trabalho mais rapidamente do que os FTIs, cuja remunera\u00e7\u00e3o ser\u00e1 a mesma, independentemente de quando o projeto for conclu\u00eddo. Portanto, embora os dois desejem cumprir os prazos, eles podem querer faz\u00ea-lo em um ritmo diferente.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 importante notar que os FTIs recebem benef\u00edcios como parte de sua remunera\u00e7\u00e3o, enquanto a maioria dos contratados n\u00e3o. Os FTIs tamb\u00e9m costumam ser inclu\u00eddos nas comunica\u00e7\u00f5es ou programas da empresa dos quais os contratados n\u00e3o podem participar devido \u00e0s leis trabalhistas que os protegem. Essas diferen\u00e7as podem resultar em ressentimento ou confus\u00e3o por parte dos contratantes, que podem desejar desfrutar de alguns desses benef\u00edcios ou podem n\u00e3o ter certeza sobre quais se aplicam a eles.<\/p>\n\n\n\n Como eles avan\u00e7am em suas carreiras:<\/strong> como parte de uma organiza\u00e7\u00e3o maior, pessoas em tempo integral que fazem parte de equipes de projeto de sucesso, muitas vezes, t\u00eam v\u00e1rias oportunidades de avan\u00e7o interno – para outros projetos interessantes e desafiadores, para diferentes departamentos da empresa, ou para n\u00edveis mais elevados de responsabilidade. Mas para estarem em linha para essas oportunidades, eles precisam estar vis\u00edveis para os gerentes e patrocinadores seniores do projeto. Portanto, eles estar\u00e3o motivados para ter pap\u00e9is substantivos e de lideran\u00e7a em revis\u00f5es de projetos e outras reuni\u00f5es, reduzindo o tempo sob os holofotes para os contratados. Ao mesmo tempo, por\u00e9m, eles querem que seus colegas contratados falem sobre eles positivamente e os validem na frente de seus chefes.<\/p>\n\n\n\n Para os contratados, o avan\u00e7o na carreira significa encontrar novos empregos onde possam desenvolver suas habilidades t\u00e9cnicas, lidar com problemas novos ou maiores ou mudar para novos tipos de organiza\u00e7\u00f5es. Para conseguir isso, os contratados querem refer\u00eancias positivas, juntamente com “boa imprensa” em canais de m\u00eddia social relevantes. Muitas vezes, isso pode vir de membros da equipe e do l\u00edder da equipe, todos os quais podem postar nas redes sociais. As refer\u00eancias de alto n\u00edvel para outras organiza\u00e7\u00f5es ou para outros departamentos que podem precisar dos servi\u00e7os do contratado, no entanto, s\u00e3o mais prov\u00e1veis de vir de patrocinadores executivos seniores, ent\u00e3o os contratados tamb\u00e9m v\u00e3o querer alguma visibilidade com eles. O desafio \u00e9 encontrar o equil\u00edbrio certo para que as pessoas internas recebam o cr\u00e9dito de que precisam, enquanto os contratados obt\u00eam a boa vontade que gera refer\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Qu\u00e3o seguros eles se sentem sobre seus empregos<\/strong>: embora os FTIs possam se voluntariar para um projeto ou fazer lobby para entrar em um, em outros casos, eles podem sentir que n\u00e3o t\u00eam a escolha de participar do projeto, que fun\u00e7\u00e3o desempenham ou quanto tempo eles permanecem envolvidos. Eles podem, portanto, invejar a flexibilidade e liberdade do contratado que n\u00e3o est\u00e1 vinculado \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, sua pol\u00edtica ou seus requisitos para o avan\u00e7o. Por outro lado, os contratados operam com certa inseguran\u00e7a. Eles n\u00e3o t\u00eam o mesmo tipo de “casa” organizacional e sal\u00e1rio e est\u00e3o sujeitos aos caprichos do mercado. Essas diferen\u00e7as podem levar a uma sensa\u00e7\u00e3o de que a grama \u00e9 mais verde do outro lado. Os contratados podem usar o projeto quase como uma longa entrevista de emprego com a inten\u00e7\u00e3o de serem contratados para um cargo de tempo integral. O pessoal interno pode querer se aproximar do contratado na esperan\u00e7a de abrirem neg\u00f3cios juntos no futuro.<\/p>\n\n\n\n Entenda os membros da sua equipe<\/strong><\/p>\n\n\n\n Comece colocando essas diferen\u00e7as em discuss\u00e3o. Tenha discuss\u00f5es expl\u00edcitas individuais ou em pequenos grupos com seu pr\u00f3prio pessoal e, em seguida, com contratados sobre o que eles querem obter pessoalmente do projeto, o que querem aprender, como v\u00eaem sua participa\u00e7\u00e3o se encaixar em suas carreiras e como seria o sucesso para eles no final do esfor\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Naturalmente, n\u00e3o espere que nenhum dos grupos compartilhe totalmente suas aspira\u00e7\u00f5es ou at\u00e9 mesmo saiba o que eles querem. Mas pelo menos abra o di\u00e1logo para que voc\u00ea tenha uma no\u00e7\u00e3o das diferen\u00e7as e possa fornecer algumas orienta\u00e7\u00f5es sobre comportamentos que podem n\u00e3o ser apropriados (como contratados vendendo servi\u00e7os subsequentes de forma independente ou FTIs retendo informa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas dos contratados) – enquanto ainda encontra maneiras de ajud\u00e1-los a atingir seus objetivos.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, ap\u00f3s esse tipo de discuss\u00e3o, um l\u00edder com quem trabalhamos juntou alguns contratados com pessoal interno para ajudar a fortalecer suas capacidades t\u00e9cnicas. Isso ajudou os contratados que queriam desenvolver relacionamentos de longo prazo com a empresa e deu ao pessoal interno a chance de aumentar sua especializa\u00e7\u00e3o. Esse processo tamb\u00e9m quebrou o senso de n\u00f3s-contra-eles entre os dois grupos.<\/p>\n\n\n\n Forma\u00e7\u00e3o de equipes e alinhamento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes que criam equipes de pessoas com diferentes motiva\u00e7\u00f5es, oportunidades e experi\u00eancias precisam se concentrar fortemente na constru\u00e7\u00e3o e alinhamento da equipe. (E isso \u00e9 verdade mais do que nunca em um ambiente virtual.) Contratados ou funcion\u00e1rioa tempor\u00e1rios que s\u00e3o contratados apenas para um projeto espec\u00edfico, al\u00e9m de n\u00e3o conhecerem seus novos colegas, provavelmente n\u00e3o saber\u00e3o sobre o aspecto organizacional, pol\u00edtico ou contexto estrat\u00e9gico do projeto e pode at\u00e9 ter diferentes concep\u00e7\u00f5es sobre o que o projeto deve realizar e por qu\u00ea. E nenhum dos grupos compreender\u00e1 totalmente as diferen\u00e7as que ser\u00e3o identificadas em suas discuss\u00f5es com FTIs e contratados.<\/p>\n\n\n\n Dadas essas lacunas no entendimento, voc\u00ea n\u00e3o pode simplesmente montar a equipe, fazer algumas apresenta\u00e7\u00f5es, identificar quem \u00e9 da empresa e quem \u00e9 de fora e, em seguida, come\u00e7ar a trabalhar juntos. Em vez disso, trabalhe deliberadamente para garantir que toda a equipe esteja na mesma p\u00e1gina sobre os objetivos do projeto, seu contexto organizacional, os jogadores envolvidos, o que foi feito antes, quais s\u00e3o as poss\u00edveis barreiras e assim por diante.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, para um projeto de pesquisa farmac\u00eautica que observamos, o l\u00edder lan\u00e7ou o esfor\u00e7o com um bootcamp de uma semana para membros da equipe interna e externa que incluiu ampla orienta\u00e7\u00e3o sobre as quest\u00f5es cient\u00edficas desafiadoras do projeto, bem como sua import\u00e2ncia estrat\u00e9gica e as capacidades e fun\u00e7\u00f5es de todos no time. Isso colocou todos na mesma p\u00e1gina desde o in\u00edcio. (E embora as pessoas internas estivessem inicialmente c\u00e9ticas sobre como gastar tempo em t\u00f3picos com os quais j\u00e1 estavam familiarizados, a maioria deles sentiu que tinha uma compreens\u00e3o muito melhor das quest\u00f5es mais cr\u00edticas que precisavam ser abordadas, e como eles poderiam melhor abord\u00e1-las .)<\/p>\n\n\n\n O alinhamento no in\u00edcio de um projeto precisa ser refor\u00e7ado por meio de esfor\u00e7os cont\u00ednuos para formar a equipe. No caso farmac\u00eautico, por exemplo, o l\u00edder organizou eventos de orienta\u00e7\u00e3o profissional – como oportunidades peri\u00f3dicas para cientistas internos e externos apresentarem alguns de seus trabalhos uns aos outros – e eventos sociais onde toda a equipe poderia se conhecer melhor.<\/p>\n\n\n\n Regras b\u00e1sicas<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que voc\u00ea re\u00fane a equipe e inicia o trabalho, crie e aplique acordos expl\u00edcitos e regras b\u00e1sicas de comportamento para contratados e membros internos da equipe do projeto. Por exemplo, quais informa\u00e7\u00f5es ser\u00e3o compartilhadas e com quem, com que freq\u00fc\u00eancia e em que formatos? Quando a equipe se reunir\u00e1 e com quais agendas? Quais ferramentas e recursos s\u00e3o fornecidos a todos? Quem fica em contato direto com os executivos seniores ou clientes? Os membros da equipe e contratados se apresentar\u00e3o como parte da mesma organiza\u00e7\u00e3o ou como pessoas vindas de lugares diferentes?<\/p>\n\n\n\n Ao responder a essas perguntas, considere duas diretrizes simples. Primeiro, siga o risco. Quando voc\u00ea implanta um FTI ou um contratado em um projeto, essa pessoa \u00e9 o seu agente em campo; eles devem receber o m\u00e1ximo de informa\u00e7\u00f5es, ferramentas e acesso poss\u00edvel para serem eficazes. Mas se certas informa\u00e7\u00f5es ou ferramentas s\u00e3o suficientemente propriet\u00e1rias ou delicadas o suficiente para que n\u00e3o possam ser compartilhadas fora dos FTIs, pode fazer sentido reter informa\u00e7\u00f5es ou bloquear parte do projeto. Ainda assim, se a experi\u00eancia t\u00e9cnica do contratado \u00e9 essencial para o sucesso, o risco de m\u00e1 qualidade por ter uma pessoa interna menos qualificada para fazer o trabalho pode superar a exposi\u00e7\u00e3o a informa\u00e7\u00f5es ou ferramentas propriet\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n A segunda diretriz \u00e9 evitar fazer um sistema de duas classes, mesmo que regras diferentes se apliquem a cada grupo. Isso pode prejudicar o desempenho da equipe e criar tens\u00e3o e ressentimento. Se voc\u00ea precisa limitar a exposi\u00e7\u00e3o dos executivos a pessoas internas, certifique-se de que eles d\u00e3o o devido cr\u00e9dito aos seus colegas contratados. Da mesma forma, se a equipe estiver localizada em um local da empresa, conceda aos contratados acesso a refeit\u00f3rios, academias e estacionamento para funcion\u00e1rios, se poss\u00edvel. O custo marginal de fornecer esses benef\u00edcios \u00e9 m\u00ednimo e mais do que compensado no desenvolvimento da equipe.<\/p>\n\n\n\n No caso de voc\u00ea precisar excluir os contratados de reuni\u00f5es da empresa ou viagens especiais, ou trat\u00e1-los de forma diferente devido \u00e0s leis trabalhistas, deixe claro para eles por que voc\u00ea precisa fazer isso. Por fim, trabalhe com todos os membros da sua equipe para ajud\u00e1-los a compreender melhor as vantagens, desvantagens e trocas de ser um contratado ou funcion\u00e1rio em tempo integral – e que ambos s\u00e3o necess\u00e1rios para alcan\u00e7ar o tipo de sucesso de projeto que todos desejam.<\/p>\n\n\n\n Reunir os melhores talentos de sua pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o e de fora pode parecer uma estrat\u00e9gia direta para o sucesso do projeto – mas s\u00f3 funciona se voc\u00ea perceber que os membros internos e externos da equipe podem precisar ser gerenciados de forma diferente.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/a-fair-way-to-lead-a-team-of-contractors-and-full-time-employees<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gerenciar todos da mesma forma pode aumentar as diferen\u00e7as e alimentar o ressentimento. Como l\u00edder, voc\u00ea precisa ter isso em mente. 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