Recebi uma liga\u00e7\u00e3o do diretor de transforma\u00e7\u00e3o de uma empresa de servi\u00e7os financeiros de m\u00e9dio porte. Seu esfor\u00e7o de mudan\u00e7a em toda a empresa para mudar de uma empresa de produtos para uma empresa de servi\u00e7os estava em frangalhos depois de quase dois anos. \u201cAchamos que t\u00ednhamos feito tudo o que precis\u00e1vamos para evitar que essa transforma\u00e7\u00e3o descarrilasse\u201d, ele me disse. \u201cComunicamos implacavelmente, realizamos prefeituras virtuais para envolver as pessoas e criamos dezenas de iniciativas para apoiar a vis\u00e3o de mudan\u00e7a. Mas acabamos com nada al\u00e9m de hamsters correndo sobre rodas. N\u00e3o fizemos nenhum progresso mensur\u00e1vel, o cinismo est\u00e1 se estabelecendo enquanto as pessoas est\u00e3o atoladas em atividades que parecem f\u00fateis, e h\u00e1 muito perdemos de vista por que come\u00e7amos esta jornada em primeiro lugar. \u201d<\/p>\n\n\n\n
Nosso diagn\u00f3stico aprofundado revelou descarriladores que tenho visto enredar os esfor\u00e7os de mudan\u00e7a por d\u00e9cadas, n\u00e3o importa o qu\u00e3o bem intencionados sejam os esfor\u00e7os. Os l\u00edderes frequentemente subestimam a quantidade de trabalho necess\u00e1ria para a mudan\u00e7a, superestimam a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de fazer a mudan\u00e7a e julgam mal como a organiza\u00e7\u00e3o v\u00ea sua conex\u00e3o com a mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Apesar do vasto corpo de conhecimento dispon\u00edvel para os l\u00edderes sobre como efetuar mudan\u00e7as organizacionais duradouras e positivas, muitos executivos continuam buscando as mesmas alavancas confort\u00e1veis que sempre erram o alvo. Assim, a t\u00e3o citada taxa de falha de transforma\u00e7\u00f5es organizacionais continua oscilando em torno de 70%. Se voc\u00ea tem uma grande mudan\u00e7a no horizonte (ou tem uma presa em uma vala), veja como evitar (ou se livrar das garras de) tr\u00eas dos sabotadores mais comuns da mudan\u00e7a organizacional.<\/p>\n\n\n\n
Ingenuidade do escopo: Subestimar o trabalho<\/strong><\/p>\n\n\n\n Simplificando, a maioria dos l\u00edderes deseja que a mudan\u00e7a transformacional seja mais f\u00e1cil do que \u00e9. N\u00e3o h\u00e1 um l\u00edder de mudan\u00e7a pela primeira vez que n\u00e3o tenha dito: “Isso \u00e9 muito mais dif\u00edcil do que eu esperava.” Em resposta, costumo perguntar: \u201cEm que voc\u00ea baseou essas expectativas?\u201d Eu geralmente recebo um olhar \u00e1gape e sil\u00eancio em resposta.<\/p>\n\n\n\n Por sua natureza, a mudan\u00e7a transformacional cria descontinuidade porque atinge toda a organiza\u00e7\u00e3o. No caso da empresa de servi\u00e7os financeiros, a mudan\u00e7a do foco no produto para o servi\u00e7o significava que todos os aspectos da organiza\u00e7\u00e3o, das vendas \u00e0s opera\u00e7\u00f5es, seriam afetados pela necessidade de mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, a mudan\u00e7a incremental – por exemplo, implementa\u00e7\u00e3o de uma nova plataforma de tecnologia ou lan\u00e7amento de um novo produto – atinge aspectos distintos da organiza\u00e7\u00e3o. Meu cliente cometeu o erro que muitas empresas cometem: presumir que um volume maior de mudan\u00e7as incrementais resultaria em transforma\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, eles pulverizaram a organiza\u00e7\u00e3o com iniciativas desconectadas cujos esfor\u00e7os n\u00e3o eram coordenados, que na verdade n\u00e3o tinham recursos suficientes para o que deveriam entregar e cujos l\u00edderes de projeto n\u00e3o tinham autoridade para tomar decis\u00f5es materiais ou impor consequ\u00eancias \u00e0queles que n\u00e3o queriam cooperar. Em vez de mudan\u00e7a acelerada, o resultado foi uma mudan\u00e7a obstru\u00edda – um sistema entupido com uma sobrecarga de esfor\u00e7os d\u00edspares que todos pararam de se preocupar.<\/p>\n\n\n\n Quando voc\u00ea mistura isso com uma enxurrada de campanhas chamativas de comunica\u00e7\u00e3o unilateral, muitos naturalmente concluem que a mudan\u00e7a \u00e9 decepcionante. As prefeituras que tentam exagerar os benef\u00edcios potenciais da transforma\u00e7\u00e3o s\u00e3o recebidas com descren\u00e7a c\u00ednica enquanto aqueles que lidam com iniciativas desconectadas, concorrentes, com poucos recursos e mal lideradas se perguntam como os l\u00edderes podem estar t\u00e3o fora de alcance.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a transformacional multifacetada precisa ter o escopo adequado, recursos e, o mais importante, integrada. Cada iniciativa deve estar ligada a todas as outras iniciativas. No caso do meu cliente, os esfor\u00e7os para comercializar os benef\u00edcios dos servi\u00e7os rec\u00e9m-posicionados precisavam ser sincronizados com os esfor\u00e7os do pessoal de opera\u00e7\u00f5es para realmente entregar esses servi\u00e7os. As mensagens para os clientes precisavam ser sincronizadas com as novas habilidades daqueles que entregam os servi\u00e7os necess\u00e1rios para adquirir. Os servi\u00e7os centralizados da empresa precisam se encaixar na capacidade das filiais locais de personalizar os servi\u00e7os. E tudo precisava ser sequenciado e ritmado de uma forma que a organiza\u00e7\u00e3o pudesse absorver de forma produtiva. Embora a necessidade de tudo isso fosse previs\u00edvel, nenhum desses trabalhos foi considerado quando a transforma\u00e7\u00e3o foi concebida. Uma vez que esses esfor\u00e7os foram devidamente integrados, meios e fins come\u00e7aram a se combinar, e a mudan\u00e7a real acabou alinhada com as mensagens.<\/p>\n\n\n\n Pregui\u00e7a de mudan\u00e7a: Superestimar a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n O que muitos executivos respons\u00e1veis por declarar mudan\u00e7as esquecem \u00e9 que aqueles que t\u00eam de entregar a mudan\u00e7a ainda t\u00eam empregos diurnos. Eles negligenciam o c\u00e1lculo da capacidade de que os afetados pela mudan\u00e7a precisar\u00e3o para torn\u00e1-la bem-sucedida e, ao mesmo tempo, cumprir suas responsabilidades do dia-a-dia. Muitos executivos p\u00f5em a mudan\u00e7a em movimento e se distraem com o pr\u00f3ximo objeto brilhante que os excita logo em seguida. Em vez de trabalhar nas mudan\u00e7as necess\u00e1rias em sua lideran\u00e7a pessoal, eles fazem v\u00eddeos que lembram as pessoas da “import\u00e2ncia estrat\u00e9gica” da mudan\u00e7a, fazem seu pessoal de comunica\u00e7\u00e3o escrever artigos de boletim informativo com sua assinatura e, inadvertidamente, declaram vit\u00f3ria prematura, citando o progresso inicial nos esfor\u00e7os que n\u00e3o equivalem a uma mudan\u00e7a tang\u00edvel. A transforma\u00e7\u00e3o \u00e9 pregui\u00e7osamente reduzida a nada mais do que uma campanha.<\/p>\n\n\n\n Com a empresa de servi\u00e7os financeiros, vimos nada menos que 17 lindos v\u00eddeos produzidos com muitos executivos seniores, lemos dezenas de artigos de boletins informativos divulgando exemplos de clientes que adotaram precocemente os novos servi\u00e7os da empresa e lemos centenas de e-mails dos 23 l\u00edderes de iniciativa atualizando a organiza\u00e7\u00e3o em suas diversas atividades. A taxa de abertura desses e-mails ficou em torno de 18%.<\/p>\n\n\n\n Apesar de tantas informa\u00e7\u00f5es \u201ccomunicadas\u201d sobre a mudan\u00e7a, nossa avalia\u00e7\u00e3o revelou uma confus\u00e3o generalizada sobre seu prop\u00f3sito e uma s\u00e9rie de interpreta\u00e7\u00f5es err\u00f4neas sobre o que realmente estava acontecendo. Pior ainda, desde o in\u00edcio dessa transforma\u00e7\u00e3o, a organiza\u00e7\u00e3o havia implementado v\u00e1rias mudan\u00e7as adicionais que os l\u00edderes afirmavam estarem conectadas \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o, mas, na realidade, n\u00e3o estavam. Por exemplo, os recursos humanos come\u00e7aram a implementar uma nova plataforma de informa\u00e7\u00f5es de RH em toda a empresa, que eles haviam adiado por anos. Eles o rotularam de \u201cServi\u00e7o de Pessoas\u201d para criar a ilus\u00e3o de uma conex\u00e3o com a transforma\u00e7\u00e3o mais ampla na esperan\u00e7a de angariar maior ades\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a transformacional come\u00e7a com um reconhecimento honesto de qu\u00e3o \u00e1rduo ser\u00e1 o trabalho, quanta capacidade e disciplina a organiza\u00e7\u00e3o realmente tem e os compromissos pessoais de patrocinar executivos para mudar primeiro. Al\u00e9m disso, comunicar a mudan\u00e7a de forma eficaz requer ouvir a organiza\u00e7\u00e3o o dobro do que dizer \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o sobre a mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, recomendamos pausar alguns esfor\u00e7os. Os l\u00edderes encerram iniciativas para as quais a empresa n\u00e3o tinha capacidade nem recursos para implementar com sucesso. Em seguida, eles institu\u00edram c\u00edrculos de escuta nos quais os l\u00edderes s\u00f3 podiam fazer perguntas e n\u00e3o ficar na defensiva ao ouvir os funcion\u00e1rios falarem sobre a bagun\u00e7a que havia sido feita. Ajudamos a identificar aspectos do trabalho di\u00e1rio das pessoas que poderiam ser pausados \u200b\u200ba fim de redistribuir a capacidade necess\u00e1ria para a mudan\u00e7a. E identificamos seis capacidades cr\u00edticas de lideran\u00e7a que todos os executivos que lideram uma empresa de servi\u00e7os devem ter, avaliamos os 45 principais l\u00edderes da empresa em rela\u00e7\u00e3o a essas capacidades e implementamos planos de desenvolvimento e treinamento para cada um deles. Suas atualiza\u00e7\u00f5es para a organiza\u00e7\u00e3o agora inclu\u00edam o reconhecimento das capacidades que eles avaliaram como baixa e o que eles estavam fazendo para melhorar. Isso deu \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o um impulso instant\u00e2neo de credibilidade, pois a organiza\u00e7\u00e3o agora podia ver esses l\u00edderes colocarem sua pr\u00f3pria pele no jogo. Compromissos p\u00fablicos com a mudan\u00e7a pessoal s\u00e3o a assinatura de integridade de um l\u00edder nas mudan\u00e7as que eles encomendam.<\/p>\n\n\n\n O projeto de estima\u00e7\u00e3o percebido: Julgar mal como os outros o v\u00eaem<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 segredo que muitos esfor\u00e7os de transforma\u00e7\u00e3o nascem das convic\u00e7\u00f5es e interesses pessoais de um l\u00edder. O sucesso de tais projetos geralmente leva ao avan\u00e7o da carreira do l\u00edder. E n\u00e3o h\u00e1 nada de errado com isso. Isto \u00e9, a menos que o l\u00edder tente escond\u00ea-lo por tr\u00e1s de uma altivez sobre \u201co bem maior\u201d ou menosprezar o sacrif\u00edcio extenuante exigido por outros para fazer a mudan\u00e7a acontecer. Os patrocinadores da mudan\u00e7a temem que reconhecer sua conex\u00e3o pessoal com uma transforma\u00e7\u00e3o possa dificultar a obten\u00e7\u00e3o do compromisso da organiza\u00e7\u00e3o. E se os l\u00edderes querem apenas os benef\u00edcios sem nenhum custo pessoal, o comprometimento ser\u00e1 de fato o resultado.<\/p>\n\n\n\n Mas os l\u00edderes que est\u00e3o dispostos a arrega\u00e7ar as mangas e fazer sua parte para promover uma transforma\u00e7\u00e3o \u00e1rdua s\u00e3o espertos em permitir que a organiza\u00e7\u00e3o saiba como e por que a mudan\u00e7a \u00e9 pessoal para eles. (L\u00edderes para quem uma grande mudan\u00e7a nada mais \u00e9 do que uma cortina de fuma\u00e7a atr\u00e1s da qual eles esperam avan\u00e7ar em suas carreiras n\u00e3o devem ser tolos o suficiente para pensar que a organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o enxerga bem atrav\u00e9s disso.)<\/p>\n\n\n\n No caso do meu cliente, a transforma\u00e7\u00e3o foi concebida em grande parte por uma executiva que ingressou na empresa como chefe de estrat\u00e9gia cerca de um ano antes. Ela viera de outra empresa de servi\u00e7os financeiros que n\u00e3o conseguiu fazer a mesma migra\u00e7\u00e3o para a venda de servi\u00e7os. Ela sabia que o setor estava mudando e deixaria impiedosamente para tr\u00e1s as empresas que se esquecessem de ficar \u00e0 frente das tend\u00eancias crescentes dos clientes. E se ela conseguisse liderar essa mudan\u00e7a aqui, isso a colocaria como uma prov\u00e1vel sucessora do CEO. Por ser relativamente nova na empresa, ela temia que as pessoas presumissem que ela estava ocupada exclusivamente com o cargo principal, ent\u00e3o compensou ao despersonalizar a mudan\u00e7a, que saiu pela culatra. O que as pessoas conclu\u00edram foi que ela estava l\u00e1 apenas para o aumento repentino das a\u00e7\u00f5es, mas acabaria desistindo, sacando dinheiro e seguindo em frente.<\/p>\n\n\n\n Ironicamente, sua hist\u00f3ria de fracasso passado revelou profundas convic\u00e7\u00f5es pessoais que deram \u00e0 mudan\u00e7a maior m\u00e9rito, e sua propriedade p\u00fablica de querer permanecer na empresa por longo prazo (obviamente n\u00e3o especificando em que fun\u00e7\u00e3o) rapidamente a colocou em uma luz mais confi\u00e1vel. Por meio de uma s\u00e9rie de prefeituras virtuais, ela expressou sua paix\u00e3o pela transforma\u00e7\u00e3o e por que acreditava que a organiza\u00e7\u00e3o poderia ter sucesso e reconheceu sua inseguran\u00e7a em ser nova na empresa e querer ser aceita. Ao assumir sua hist\u00f3ria, ela ajudou as pessoas a pararem de atribuir os motivos ego\u00edstas que presumia que estava evitando e, em vez disso, a dobrar os pr\u00f3prios motivos de por que a mudan\u00e7a seria boa para todos.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a transformacional deve se tornar pessoal para cada funcion\u00e1rio se for para durar. Com sua hist\u00f3ria como base, conduzimos uma s\u00e9rie de workshops virtuais que convidavam os funcion\u00e1rios a conectar seu pr\u00f3prio senso de prop\u00f3sito \u00e0s aspira\u00e7\u00f5es da transforma\u00e7\u00e3o. Em pequenos grupos, os funcion\u00e1rios podiam compartilhar sua vis\u00e3o de como suas fun\u00e7\u00f5es mudariam e o impacto que seu trabalho poderia eventualmente ter sobre os clientes, a empresa e suas carreiras.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea est\u00e1 no meio de ou prestes a iniciar uma grande transforma\u00e7\u00e3o, acredito que tenha uma no\u00e7\u00e3o de como ser\u00e1 dif\u00edcil. Os obst\u00e1culos imprevistos que voc\u00ea enfrentar\u00e1 testar\u00e3o sua resist\u00eancia e otimismo. Fa\u00e7a o trabalho necess\u00e1rio para preparar voc\u00ea e sua organiza\u00e7\u00e3o para a jornada. O \u00fanico obst\u00e1culo que voc\u00ea pode melhor evitar que a transforma\u00e7\u00e3o descarrilhe \u00e9 voc\u00ea mesmo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: <\/em>https:\/\/hbr.org\/2021\/04\/how-leaders-get-in-the-way-of-organizational-change<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se voc\u00ea est\u00e1 no meio de ou iniciando uma grande transforma\u00e7\u00e3o, os obst\u00e1culos imprevistos testar\u00e3o sua resist\u00eancia e otimismo. 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