Os gerentes enfrentar\u00e3o desafios sem precedentes na pr\u00f3xima d\u00e9cada. N\u00e3o \u00e9 de surpreender que muitos l\u00edderes optem por enfocar os aspectos estrat\u00e9gicos da mudan\u00e7a. T\u00e3o importante, entretanto, \u00e9 conduzir uma transforma\u00e7\u00e3o baseada em habilidades que pode criar equipes diversificadas o suficiente para serem vibrantes e inovadoras, enquanto permanecem inclusivas e coesas o suficiente para serem eficazes. \u00c9 mais f\u00e1cil falar do que fazer.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9cadas de pesquisa mostram que equipes diversas, embora geralmente de alto desempenho, tamb\u00e9m encontram obst\u00e1culos e enfrentam resist\u00eancia. Os gerentes que tentam remodelar sua for\u00e7a de trabalho sem primeiro reconhecer os desafios da diferen\u00e7a correm o risco de ficar atolados em conflitos e acrim\u00f4nia, o que pode prejudicar a efic\u00e1cia.<\/p>\n\n\n\n
O que descobrimos em nosso trabalho aconselhando algumas das empresas de melhor desempenho do mundo sobre como acelerar a transforma\u00e7\u00e3o e impulsionar o crescimento \u00e9 que os l\u00edderes de sucesso se esfor\u00e7am para identificar valores compartilhados e construir mudan\u00e7as em um terreno comum. Isso significa que os gerentes precisam n\u00e3o apenas avaliar as habilidades t\u00e9cnicas, mas tamb\u00e9m comunicar claramente a miss\u00e3o compartilhada de sua organiza\u00e7\u00e3o e contratar pessoas que ser\u00e3o inspiradas a dedicar seus talentos a ela.<\/p>\n\n\n\n
O Que Torna Uma Grande Equipe?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em 1997, a McKinsey declarou uma \u201cGuerra pelo Talento\u201d e aconselhou seus clientes a se concentrarem em recrutar e reter os \u201cmelhores e mais brilhantes\u201d. Eles sugeriram que as empresas deveriam criar \u201cpropostas de valor para os funcion\u00e1rios\u201d convincentes, investir em jogadores A, desenvolver jogadores B e agir rapidamente para se livrar dos jogadores C.<\/p>\n\n\n\n No entanto, logo ficou claro que essa abordagem falhou em produzir resultados por causa de consequ\u00eancias n\u00e3o intencionais que resultaram de incentivos perversos. Na verdade, h\u00e1 evid\u00eancias significativas de que isso contribuiu para a cultura destrutiva e a queda final da Enron, porque o foco no desempenho individual, em vez do desempenho da equipe, incentivou os funcion\u00e1rios a prejudicar seus colegas. A li\u00e7\u00e3o \u00e9 que n\u00e3o s\u00e3o indiv\u00edduos, mas equipes, que obt\u00eam resultados – especialmente em trabalhos de alto valor, como trabalho criativo, an\u00e1lise complexa e pesquisa cient\u00edfica.<\/p>\n\n\n\n Felizmente, h\u00e1 pesquisas abundantes sobre como as equipes funcionam melhor e o que faz com que tenham um desempenho mais eficiente e produtivo. Em um estudo abrangente, cientistas do MIT e da Carnegie Mellon descobriram que equipes de alto desempenho s\u00e3o compostas por pessoas com alta sensibilidade social, que se revezam ao falar, e que incluem mulheres no grupo.<\/p>\n\n\n\n Mas talvez a caracter\u00edstica mais importante de qualquer equipe seja que seus membros contribuem com uma diversidade de talentos, experi\u00eancias e perspectivas, o que maximiza o n\u00famero de possibilidades que a equipe pode explorar e leva a solu\u00e7\u00f5es mais inteligentes e inovadoras. No entanto, construir uma equipe diversificada que trabalhe bem em conjunto \u00e9 um desafio que exige muito esfor\u00e7o para ser superado. Os l\u00edderes n\u00e3o devem subestimar isso.<\/p>\n\n\n\n O Paradoxo da Diversidade <\/strong><\/p>\n\n\n\n A diversidade, muitas vezes, \u00e9 vista como estando em conflito com o desempenho; algo que os l\u00edderes far\u00e3o quando fizerem seus n\u00fameros trimestrais. No entanto, a evid\u00eancia de que a diversidade melhora o desempenho \u00e9 nada menos do que esmagadora.<\/p>\n\n\n\n Um estudo descobriu que diversos grupos resolvem problemas melhor do que equipes mais homog\u00eaneas de solucionadores de problemas com alta habilidade objetiva. Outro que simulou mercados mostrou que a diversidade \u00e9tnica esvaziou as bolhas de pre\u00e7os. Um relat\u00f3rio da McKinsey que cobriu 366 empresas p\u00fablicas em uma variedade de pa\u00edses e setores descobriu que grupos com maior diversidade \u00e9tnica e de g\u00eanero tiveram desempenho significativamente melhor do que outros. A lista continua.<\/p>\n\n\n\n No entanto, embora os benef\u00edcios da diversidade sejam claros, os desafios tamb\u00e9m o s\u00e3o. Estamos programados para ser hostis \u00e0queles que vemos como “outros”. Em um estudo com adultos designados aleatoriamente a “leopardos” e “tigres”, estudos de fMRI observaram inimizade com os membros do grupo externo. Resultados semelhantes foram encontrados em um estudo envolvendo crian\u00e7as de cinco anos e at\u00e9 mesmo beb\u00eas. At\u00e9 certo ponto, o tribalismo \u00e9 inevit\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n Essas tens\u00f5es, se n\u00e3o tratadas, podem inibir o desempenho. Considere que quando os pesquisadores da Kellogg School of Management e da Stanford Graduate School of Business da Northwestern reuniram grupos de estudantes universit\u00e1rios para resolver um mist\u00e9rio de assassinato, grupos coesos foram muito mais capazes de chegar a um consenso e se sentirem confiantes em sua solu\u00e7\u00e3o do que grupos diversos, mas eles tamb\u00e9m eram muito mais propensos a estarem errados.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes precisam ser capazes de fechar o c\u00edrculo e construir equipes que sejam diversas o suficiente para serem inovadoras, mas coesas o suficiente para trabalharem juntas sem problemas. Nosso trabalho com organiza\u00e7\u00f5es de alto desempenho mostrou que a melhor maneira de fazer isso \u00e9 construindo uma cultura de valores fortes e compartilhados.<\/p>\n\n\n\n Construindo Uma Miss\u00e3o e Valores Compartilhados<\/strong><\/p>\n\n\n\n A liga\u00e7\u00e3o entre valores e desempenho nem sempre \u00e9 imediatamente \u00f3bvia. Mas considere que a cultura e os valores s\u00e3o como uma empresa honra sua miss\u00e3o e fica claro que os valores s\u00e3o um componente crucial da inten\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. Por exemplo, ao longo de sua gest\u00e3o, o compromisso de Steve Jobs em combinar design com tecnologia foi um valor que atraiu clientes e talentos. Mais recentemente, Tim Cook tem aproveitado o valor da privacidade da mesma maneira.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, sinalizar uma mudan\u00e7a nos valores pode ajudar a atrair novos dom\u00ednios de especializa\u00e7\u00e3o. Esse foi o caso da comunidade de IA, que por d\u00e9cadas se orgulhou de seus valores meritocr\u00e1ticos. No entanto, quando ficou claro que a ind\u00fastria estava enfrentando s\u00e9rios desafios \u00e9ticos, seu compromisso de levar essas preocupa\u00e7\u00f5es a s\u00e9rio ajudou a atrair organiza\u00e7\u00f5es como a ACLU e a Chatham House para uma parceria no esfor\u00e7o em Intelig\u00eancia Artificial.<\/p>\n\n\n\n No entanto, o que \u00e9 crucial para os l\u00edderes entenderem \u00e9 que o compromisso com os valores sempre vem com custos e restri\u00e7\u00f5es. Por mais de um s\u00e9culo, uma empresa com a qual trabalhamos forneceu produtos de alta qualidade e conquistou uma reputa\u00e7\u00e3o de \u00e9tica e excel\u00eancia. Devido \u00e0 ruptura tecnol\u00f3gica, a empresa precisou contratar pessoas com habilidades e mentalidades mais diversas.<\/p>\n\n\n\n Seu desafio era duplo. Primeiro, a lideran\u00e7a precisava ter uma discuss\u00e3o franca sobre como eles precisavam operar de maneira diferente. Em segundo lugar, eles precisavam sinalizar para os de fora que a mudan\u00e7a era genu\u00edna. Gerenciar a mudan\u00e7a exigiu um compromisso sustentado do topo para alcan\u00e7ar os resultados desejados.<\/p>\n\n\n\n Uma Cultura de Alto Desempenho \u00e9 Uma Jornada, N\u00e3o um Destino<\/strong><\/p>\n\n\n\n Estritamente falando, os valores s\u00e3o como uma empresa honra sua miss\u00e3o. Para atingir qualquer objetivo significativo, os recursos devem ser utilizados, e alguns dos recursos mais cruciais s\u00e3o as habilidades incorporadas ao talento de uma organiza\u00e7\u00e3o. No entanto, embora as habilidades permitam que uma empresa cumpra sua miss\u00e3o, elas s\u00e3o separadas e distintas dela. Os valores s\u00e3o centrais.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 uma diferen\u00e7a fundamental entre contratar pessoas para fazer o que voc\u00ea quer e contratar pessoas que j\u00e1 querem o que voc\u00ea deseja. O valor de qualquer habilidade espec\u00edfica tende a se degradar com o tempo. Por outro lado, as pessoas que compartilham sua miss\u00e3o e valores podem adquirir as habilidades necess\u00e1rias para atingir seus objetivos compartilhados.<\/p>\n\n\n\n O que descobrimos em nosso trabalho de ajudar a desenvolver organiza\u00e7\u00f5es de alto desempenho \u00e9 que cada estrat\u00e9gia requer recursos espec\u00edficos e esses recursos v\u00eam com pessoas vinculadas. Essas pessoas, por sua vez, v\u00eam com suas pr\u00f3prias necessidades e pecadilhos, arestas e sonhos. A arte da lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 mais apenas planejar e dirigir a a\u00e7\u00e3o, mas inspirar e fortalecer a cren\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n No mercado disruptivo de hoje, cada organiza\u00e7\u00e3o precisa atrair, desenvolver e reter talentos com diversas habilidades e perspectivas. A diferen\u00e7a entre sucesso e fracasso n\u00e3o estar\u00e1 na formula\u00e7\u00e3o de descri\u00e7\u00f5es de cargos e pacotes de remunera\u00e7\u00e3o, mas na capacidade de articular um prop\u00f3sito maior. Isso come\u00e7a com um claro senso de miss\u00e3o e valores compartilhados.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/high-performing-teams-start-with-a-culture-of-shared-values<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ao atrair talentos, uma miss\u00e3o coletiva \u00e9 mais importante do que descri\u00e7\u00f5es de cargos e pacotes de remunera\u00e7\u00e3o. Confira alguns princ\u00edpios.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5147,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n