Trabalhar com algu\u00e9m que n\u00e3o se esfor\u00e7a \u00e9 mais do que apenas uma frustra\u00e7\u00e3o rotineira; tamb\u00e9m pode afetar negativamente seu trabalho – e at\u00e9 mesmo sua carreira. O que voc\u00ea pode fazer com um colega como este? Quanto apoio voc\u00ea deve dar a essa pessoa? Voc\u00ea vai para o seu chefe? E como voc\u00ea pode proteger sua reputa\u00e7\u00e3o dentro da organiza\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n
O Que Dizem os Especialistas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ter um colega que comete erros, n\u00e3o cumpre prazos ou \u00e9 simplesmente pregui\u00e7oso n\u00e3o \u00e9 incomum, diz Judith White, professora professora de administra\u00e7\u00e3o de empresas na Universidade de Illinois em Urbana-Champaign. \u201c\u00c9 provavelmente a reclama\u00e7\u00e3o mais comum: ‘Tenho um colega que n\u00e3o faz o seu trabalho e tenho que compensar’\u201d. S\u00f3 porque \u00e9 um problema comum n\u00e3o o torna f\u00e1cil de lidar, no entanto . \u201cVoc\u00ea precisa voltar para a aula de comportamento organizacional b\u00e1sico da escola de neg\u00f3cios e retirar todas as ferramentas do seu kit\u201d, diz ela. Mesmo assim, “n\u00e3o h\u00e1 solu\u00e7\u00e3o r\u00e1pida”, diz Brian Uzzi, o professor Richard L. Thomas de Lideran\u00e7a e Mudan\u00e7a Organizacional na Kellogg School of Management da Northwestern. Mas quando seu desempenho no trabalho \u00e9 prejudicado por causa do comportamento de seu colega, voc\u00ea precisa agir. N\u00e3o vale a pena \u201ccerrar os dentes e esperar\u201d, diz ele. Aqui est\u00e3o algumas id\u00e9ias sobre como lidar com a situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Diagnostique o problema.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para come\u00e7ar, diz Uzzi, voc\u00ea precisa avaliar a situa\u00e7\u00e3o para identificar o problema e sua causa raiz. Veja o quadro geral, diz White. Pergunte a si mesmo: por que seu colega est\u00e1 aqu\u00e9m? Eles n\u00e3o t\u00eam largura de banda, capacidade ou recursos para fazer o trabalho? As outras pessoas veem o baixo desempenho do seu colega como um problema? Que impacto est\u00e1 tendo? E esta \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o nova? \u201cSe j\u00e1 est\u00e1 acontecendo h\u00e1 muito tempo, ser\u00e1 mais dif\u00edcil de lidar. Os padr\u00f5es s\u00e3o fixos\u201d, diz ela. Mas se n\u00e3o – talvez essa pessoa seja j\u00fanior ou nova na organiza\u00e7\u00e3o e esteja se atualizando – ser\u00e1 mais f\u00e1cil. Responder a essas perguntas o ajudar\u00e1 a descobrir como resolver o problema. Lembre-se, por\u00e9m, \u201cvoc\u00ea n\u00e3o ser\u00e1 capaz de mudar seu colega\u201d. Em vez disso, voc\u00ea precisa identificar o que pode fazer para mudar a situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Seja introspectivo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Com esse esp\u00edrito, tamb\u00e9m \u00e9 aconselh\u00e1vel refletir sobre seu pr\u00f3prio comportamento, diz Uzzi. Certifique-se de n\u00e3o ser v\u00edtima do erro fundamental de atribui\u00e7\u00e3o. \u201cQuando fazemos bem, tendemos a dar cr\u00e9dito a todas as nossas qualidades positivas e \u00fanicas. Quando erramos, \u00e9 por causa de for\u00e7as al\u00e9m do nosso controle \u201d, diz ele. \u201cMas com os outros, acreditamos no contr\u00e1rio.\u201d<\/p>\n\n\n\n Pense tamb\u00e9m em como voc\u00ea aborda seu colega de trabalho e como eles podem v\u00ea-lo. \u201cQuando voc\u00ea est\u00e1 tendo problemas com um colega, geralmente \u00e9 porque voc\u00ea est\u00e1 enviando um sinal que o amea\u00e7a\u201d, diz Uzzi. Mesmo que n\u00e3o seja sua inten\u00e7\u00e3o, suas a\u00e7\u00f5es implicam “que voc\u00ea \u00e9 mais inteligente, mais r\u00e1pido, mais en\u00e9rgico ou que suas habilidades est\u00e3o mais alinhadas com o rumo que a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 tomando.” Se for esse o caso, voc\u00ea deve \u201cdescobrir maneiras de remover essa amea\u00e7a\u201d, \u201cinvestindo tempo e energia para tornar o relacionamento melhor\u201d, diz ele. \u201cDeixe claro que o seu sucesso \u00e9 o sucesso deles. Diga: \u2018Tenho experi\u00eancia nesta \u00e1rea; voc\u00ea tem experi\u00eancia nessa \u00e1rea. Nossas habilidades se complementam. Temos muito a aprender uns com os outros juntos. ‘\u201dSua mensagem para essa pessoa \u00e9 simples e direta:\u201c Juntos, faremos o trabalho com mais efici\u00eancia. \u201d<\/p>\n\n\n\n Fale com seu colega.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea se sentir confort\u00e1vel e relativamente amig\u00e1vel com o colega em quest\u00e3o, Uzzi recomenda entrar em contato diretamente com ele sobre sua execu\u00e7\u00e3o sem brilho. \u201cPergunte:\u2018 Est\u00e1 acontecendo alguma coisa? \u2019\u201d Voc\u00ea pode descobrir que o filho deles est\u00e1 tendo problemas na escola, ou a m\u00e3e est\u00e1 doente, ou que eles est\u00e3o passando por um div\u00f3rcio doloroso. Nesse caso, voc\u00ea tem todos os motivos para acreditar que \u201co desempenho deles no futuro ser\u00e1 diferente\u201d e voc\u00ea \u201cprecisa superar esse\u201d, diz ele.<\/p>\n\n\n\n Tenha compaix\u00e3o. White sugere oferecer sua ajuda, desde que seja “expl\u00edcita e limitada no tempo”, diz ela. Seu apoio \u201c\u00e9 uma medida paliativa, n\u00e3o uma solu\u00e7\u00e3o de longo prazo\u201d. Por exemplo, \u201cPercebi que voc\u00ea n\u00e3o ligou de volta para o cliente. Posso fazer isso por voc\u00ea desta vez? ” Afinal, \u201cn\u00e3o h\u00e1 nada de errado em ajudar esse funcion\u00e1rio se ele puder ajud\u00e1-lo mais tarde\u201d. Os funcion\u00e1rios devem trocar favores, acrescenta ela, \u201cmas tem que haver reciprocidade\u201d.<\/p>\n\n\n\n Converse com seu chefe (mas seja criterioso).<\/strong><\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea realmente n\u00e3o deve reclamar com seu supervisor sobre um colega, diz Uzzi. Por um lado, \u201cfaz voc\u00ea ficar mal. Voc\u00ea parece um chor\u00e3o – algu\u00e9m que n\u00e3o consegue administrar bem os relacionamentos \u201d, diz ele. Por outro lado, faz o chefe ficar mal, acrescenta. Sua reclama\u00e7\u00e3o \u201creflete mal na capacidade do chefe de selecionar as pessoas certas para o trabalho\u201d. Dito isso, h\u00e1 maneiras de abordar o problema com seu gerente, tanto direta quanto indiretamente.<\/p>\n\n\n\n Discuta os desafios.<\/strong> \u201cA \u00faltima coisa que seu chefe deseja \u00e9 mediar um relacionamento entre voc\u00ea e seu colega de trabalho\u201d, diz White. E, no entanto, seu chefe tem grande interesse em sua capacidade de fazer seu trabalho, especialmente se algo ou algu\u00e9m estiver atrapalhando. Enquadre a conversa com isso em mente, diz White. Ela recomenda dizer algo como: “N\u00e3o sou capaz de fazer meu melhor trabalho porque durante o dia me pego verificando coisas fora [de minha compet\u00eancia] que me distraem de minhas atribui\u00e7\u00f5es”. White adverte contra a men\u00e7\u00e3o do nome do seu colega. \u201c\u00c9 s\u00f3 sobre voc\u00ea e seu trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Solicite feedback conjunto<\/strong>. Se voc\u00ea e esse indiv\u00edduo problem\u00e1tico estiverem envolvidos em projetos fortemente integrados e avaliados em sua produ\u00e7\u00e3o conjunta, \u201cvoc\u00ea deve perguntar ao seu chefe se voc\u00eas dois poderiam receber feedback de desempenho ao mesmo tempo\u201d, diz Uzzi. Durante a sess\u00e3o de feedback, \u201cseu chefe far\u00e1 perguntas investigativas sobre o projeto, e ficar\u00e1 \u00f3bvio quem deixou cair a bola\u201d, diz ele. Ent\u00e3o, supondo que seu colega se preocupe com seu trabalho, voc\u00ea ter\u00e1 alguma influ\u00eancia para sugerir mudan\u00e7as. \u201cVoc\u00ea pode dizer:\u2018 O chefe est\u00e1 certo; podemos fazer melhor. Tenho ideias de como podemos melhorar da pr\u00f3xima vez ‘\u201d, diz Uzzi. Ele prev\u00ea que seu colega ficar\u00e1 grato. \u201cA outra pessoa estar\u00e1 procurando solu\u00e7\u00f5es que aliviem a press\u00e3o.\u201d<\/p>\n\n\n\n Procure maneiras diferentes de brilhar.<\/strong> Voc\u00ea tamb\u00e9m precisa procurar maneiras de \u201creduzir sua interdepend\u00eancia\u201d com esse colega question\u00e1vel, diz White. Ela sugere pedir ao seu chefe tarefas individuais adicionais. Por exemplo, \u201cvoc\u00ea pode dizer:\u2018 Adoro estar na equipe, mas estou em busca de novos desafios e quero fazer mais. H\u00e1 alguma tarefa solo que eu possa assumir? ‘\u201dSeu objetivo \u00e9 demonstrar sua compet\u00eancia e\u201c dar a seu chefe outra maneira de avaliar voc\u00ea e seu desempenho\u201d.<\/p>\n\n\n\n Defina as expectativas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma forma de salvaguardar a sua reputa\u00e7\u00e3o \u00e9 garantir que \u201cas expectativas e fun\u00e7\u00f5es sejam claramente definidas\u201d, afirma White. Digamos que voc\u00ea e este colega sejam coletivamente respons\u00e1veis pela produ\u00e7\u00e3o de elementos espec\u00edficos de projetos. White recomenda propor que cada projeto \u201ctenha um l\u00edder claro e designado\u201d. A lideran\u00e7a do projeto seria alternada para \u201caumentar a responsabilidade\u201d. Desta forma, \u201cpelo menos voc\u00ea sabe que vai receber cr\u00e9dito\u201d pelo sucesso quando voc\u00ea \u00e9 o l\u00edder, diz ela.<\/p>\n\n\n\n Trazer seu chefe para essas conversas \u00e9 fundamental, diz Uzzi. Quando seu gerente pondera como “Janete far\u00e1 isso e D\u00eanis far\u00e1 aquilo”, ent\u00e3o h\u00e1 uma trilha para o chefe saber quem \u00e9 o respons\u00e1vel por cada entrega. \u201cIsso deve motivar o elo mais fraco a produzir mais trabalhos de alta qualidade\u201d, diz ele.<\/p>\n\n\n\n Convide outras pessoas para entrar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Outra forma de mudar a din\u00e2mica do relacionamento com esse colega \u00e9 incorporar outra pessoa ao trabalho, afirma Uzzi. \u201cRelacionamentos em pares muitas vezes perdem o equil\u00edbrio\u201d, diz ele. \u201cPode haver algo sobre voc\u00eas dois que atrapalhe a criatividade [do seu colega] ou prejudique sua motiva\u00e7\u00e3o.\u201d Convidar uma terceira pessoa para o seu projeto \u201cmuda sua qu\u00edmica\u201d e gera confian\u00e7a. Portanto, pense em quem pode fazer uma contribui\u00e7\u00e3o importante para o seu relacionamento e como eles podem contribuir. \u201cTalvez essa pessoa forne\u00e7a novas habilidades que nenhum de voc\u00eas tem; talvez eles injetem alguma criatividade; ou talvez sejam uma caixa de resson\u00e2ncia e possam oferecer feedback.\u201d Se este terceiro colega n\u00e3o tiver capacidade para ingressar oficialmente em seu projeto, “at\u00e9 mesmo sair para almo\u00e7ar com eles” pode melhorar suas intera\u00e7\u00f5es com o colega de baixo desempenho. \u201cO terceiro ajuda a criar incentivos sociais e profissionais\u201d para fazer melhor.<\/p>\n\n\n\n Cultive outros relacionamentos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Promover relacionamentos com pessoas fora do seu departamento \u00e9 sempre um passo inteligente na carreira, diz White. E quando voc\u00ea est\u00e1 trabalhando junto com algu\u00e9m de baixo desempenho, essas conex\u00f5es podem ser sua t\u00e1bua de salva\u00e7\u00e3o. \u201cCultivar relacionamentos com colegas de outras partes da organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o apenas torna seu trabalho mais agrad\u00e1vel, mas tamb\u00e9m o ajuda a ter uma reputa\u00e7\u00e3o fora de sua equipe direta\u201d, diz ela. Isso \u00e9 especialmente importante \u201cse sua equipe n\u00e3o estiver em [situa\u00e7\u00e3o regular]\u201d. Portanto, trabalhe em busca de uma nova rede de trabalho. Arranje tempo para almo\u00e7ar ou tomar um caf\u00e9 com pessoas de diferentes divis\u00f5es. Inicie conversas com outros colegas. Pergunte: \u201cNo que voc\u00ea est\u00e1 trabalhando no momento? Voc\u00ea pode me falar sobre seu \u00faltimo projeto? \u201d Essa estrat\u00e9gia \u00e9 uma op\u00e7\u00e3o muito melhor do que reclamar ou pular do barco, observa White. \u201cVoc\u00ea est\u00e1 tentando resolver seu problema.\u201d<\/p>\n\n\n\n Pare de encobri-los.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma palavra final: n\u00e3o permita um desempenho inferior. Claro, \u00e9 bom ajudar outras pessoas, mas cobrir os erros ou a falta de habilidade de outra pessoa “n\u00e3o \u00e9 sustent\u00e1vel”, diz White. A pesquisa mostra que as mulheres, em particular, s\u00e3o v\u00edtimas disso. \u201cEspera-se que as mulheres ajudem\u201d, diz ela. Esteja em guarda. \u201cEle se tornar\u00e1 t\u00f3xico para voc\u00ea e depois se tornar\u00e1 t\u00f3xico para o resto de sua equipe\u201d. No longo prazo, “voc\u00ea vai ficar com raiva de si mesmo”. Se essa pessoa est\u00e1 sempre te deixando para baixo, voc\u00ea n\u00e3o pode permitir que isso continue, diz Uzzi. Quando tudo mais falhar, pode ser hora de encontrar um novo emprego ou procurar uma transfer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Princ\u00edpios Para Lembrar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fazer<\/strong><\/p>\n\n\n\n N\u00e3o Fazer<\/strong><\/p>\n\n\n\n Conselho na Pr\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #1: Solicite feedback conjunto e certifique-se de que seu chefe esteja ciente de suas contribui\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Lauren Crain, uma profissional de marketing digital, sabe muito bem como \u00e9 trabalhar com colegas que n\u00e3o est\u00e3o \u00e0 altura. \u201cNo passado, eu costumava fazer o trabalho para eles, assumir o controle ao falar sobre projetos, j\u00e1 que eles sabiam t\u00e3o pouco sobre eles, e fazer coisas para salvar a face da empresa\u201d, diz ela.<\/p>\n\n\n\n \u201cMas eu n\u00e3o estava ajudando a empresa; na verdade, eu estava ajudando esses indiv\u00edduos de baixo desempenho e, por sua vez, prejudicando<\/em> a empresa ao proteger os funcion\u00e1rios ruins. \u201d<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 alguns anos, ela trabalhou em um projeto com um colega que chamaremos de Brian. Brian era incompetente e sem motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Por ser uma mulher negra, Lauren sentiu uma urg\u00eancia especial em lidar com a situa\u00e7\u00e3o. \u201cTrabalhar em estreita colabora\u00e7\u00e3o com um homem branco de baixa produ\u00e7\u00e3o foi revelador para mim\u201d, diz ela. \u201cEle era visto como mais experiente e confi\u00e1vel simplesmente por causa da cor da pele e do sexo\u201d.<\/p>\n\n\n\n Ela rapidamente percebeu que encobrir Brian s\u00f3 perpetuaria a ideia de que ele era t\u00e3o bom quanto ela, quando \u201cele n\u00e3o chegava nem perto\u201d, diz ela. Lauren sabia que n\u00e3o poderia mudar Brian; ela s\u00f3 poderia mudar a forma como lidou com a situa\u00e7\u00e3o. Ela decidiu n\u00e3o ir ao seu chefe. \u201cSenti que se reclamasse de Brian, isso me faria parecer mesquinha ou rancorosa.\u201d<\/p>\n\n\n\n Mas ela fez v\u00e1rias outras coisas. No in\u00edcio do projeto, ela delineou suas responsabilidades a partir de Brian – e garantiu que o chefe soubesse quem era o respons\u00e1vel por certas entregas. \u201cEu indiquei claramente quem havia sido designado para trabalhar em qu\u00ea e fiz atualiza\u00e7\u00f5es cont\u00ednuas por escrito sobre meu progresso\u201d, diz ela. \u201cEu documentei minhas contribui\u00e7\u00f5es e garanti que minhas partes fossem conclu\u00eddas.\u201d<\/p>\n\n\n\n Seu objetivo era se distanciar do desempenho de Brian e garantir que seu gerente soubesse que ela estava obtendo resultados, mesmo que ele n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O projeto chegou tarde. \u201cEstava apresent\u00e1vel, mas n\u00e3o t\u00e3o bom quanto poderia ser\u201d, diz Lauren.<\/p>\n\n\n\n Quando acabou, Lauren solicitou que seu gerente fornecesse feedback para ela e Brian ao mesmo tempo. Seu chefe sabia que algo estava errado. \u201cNa reuni\u00e3o, eu estava confiante sobre meu desempenho, ent\u00e3o deixei Brian tentar se explicar\u201d, diz ela. Seu chefe sabia o que ela realizava; O fraco desempenho de Brian tamb\u00e9m foi aparente.<\/p>\n\n\n\n Lauren continuou a trabalhar na organiza\u00e7\u00e3o e se acostumou a lidar com Brian. \u201cEle ficou conhecido como o pior desempenho em nosso departamento e ningu\u00e9m queria trabalhar com ele\u201d, diz ela. \u201cEventualmente, ele deixou a empresa.\u201d<\/p>\n\n\n\n O conselho dela para outras pessoas nesta situa\u00e7\u00e3o: “N\u00e3o deixe que um mau desempenho o atrapalhe, porque eles far\u00e3o se voc\u00ea permitir. Fique firme; deixe seu trabalho falar por si\u201d.<\/p>\n\n\n\n Estudo de Caso #2: Defina fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades para aumentar a presta\u00e7\u00e3o de contas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Rafael Salazar, um terapeuta ocupacional e consultor, tem experi\u00eancia em primeira m\u00e3o trabalhando com um colega de baixo desempenho.<\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio de sua carreira, Rafael estava envolvido em um projeto para lan\u00e7ar uma nova iniciativa em um hospital para veteranos. \u201cMinha equipe foi incumbida de fazer algumas rela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e desenvolver materiais de treinamento e estrat\u00e9gias de mensagens para aumentar a ado\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios\u201d, diz ele. \u201cAlguns membros da equipe foram minimamente engajados durante todo o projeto.\u201d<\/p>\n\n\n\n Uma pessoa – vamos cham\u00e1-lo de Sam – foi particularmente desafiador. Sam n\u00e3o respondia ao e-mail, deixava os prazos escorregarem e muitas vezes deixava de comparecer \u00e0s reuni\u00f5es. Rafael estava frustrado. \u201cHouve momentos em que eu e outros membros da equipe acabamos encobrindo Sam\u201d, diz ele. \u201cN\u00f3s apenas contribu\u00edmos e conclu\u00edmos o trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Rafael n\u00e3o queria que Sam arrastasse o projeto. Ele tamb\u00e9m sabia que precisava proteger sua reputa\u00e7\u00e3o profissional. Ele empregou v\u00e1rias estrat\u00e9gias. Por exemplo, ele deixou um \u201crastro de papel substancial\u201d em todas as suas comunica\u00e7\u00f5es com Sam. \u201cEu copiei o resto da equipe e outras partes interessadas pertinentes, quando apropriado\u201d, diz ele.<\/p>\n\n\n\n A papelada deixou claro que Rafael estava trabalhando duro e obtendo resultados; tamb\u00e9m mostrou quando Sam estava deixando a bola cair.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, Rafael fez quest\u00e3o de definir claramente as fun\u00e7\u00f5es e expectativas individuais para cada parte do projeto. \u201cCertifiquei-me de que houvesse documenta\u00e7\u00e3o mostrando as responsabilidades de cada membro da equipe, com prazos e pontos de contato\u201d, afirma. \u201cDessa forma, se houvesse alguma d\u00favida sobre quem foi o respons\u00e1vel, as pessoas poderiam simplesmente verificar o \u00faltimo e-mail de atualiza\u00e7\u00e3o.\u201d<\/p>\n\n\n\n A situa\u00e7\u00e3o melhorou e o projeto deu certo. \u201cO aumento da comunica\u00e7\u00e3o levou \u00e0 clareza sobre as fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades\u201d, diz ele. \u201cE tamb\u00e9m aumentou a responsabilidade e a press\u00e3o social que incentivou todos os envolvidos a fazerem sua parte.\u201d<\/p>\n\n\n\n Hoje, Rafael \u00e9 presidente da Rehab U Practice Solutions, empresa de consultoria e educa\u00e7\u00e3o em sa\u00fade com sede em Augusta, Ge\u00f3rgia. Ele diz que aprendeu muito com a experi\u00eancia. \u201cVoc\u00ea precisa olhar para situa\u00e7\u00f5es como essas como oportunidades para desenvolver habilidades de lideran\u00e7a interpessoal\u201d, diz ele. \u201c\u00c0s vezes, membros da equipe com baixo desempenho precisam de orienta\u00e7\u00e3o, clareza ou motiva\u00e7\u00e3o extra para atingir os objetivos do projeto. Voc\u00ea n\u00e3o precisa ser o l\u00edder da equipe ou gerente de projeto para ajudar ou fornecer essa lideran\u00e7a e dire\u00e7\u00e3o. \u201d<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/when-youre-stuck-working-with-a-slacker<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Trabalhar com algu\u00e9m que n\u00e3o se esfor\u00e7a afeta seu trabalho negativamente. 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