A chamada \u201cguerra por talentos\u201d, divulgada na m\u00eddia desde que foi cunhada pela McKinsey & Company em 1997, est\u00e1 assumindo um significado totalmente novo ap\u00f3s a Covid. A competi\u00e7\u00e3o para encontrar e reter talentos s\u00f3 foi exacerbada \u00e0 medida que os locais de trabalho mudaram para configura\u00e7\u00f5es virtuais e h\u00edbridas, mantidas tenuamente unidas pela colabora\u00e7\u00e3o remota. A expans\u00e3o para al\u00e9m das opera\u00e7\u00f5es tradicionais anula essencialmente muitas pr\u00e1ticas anteriores de identifica\u00e7\u00e3o e promo\u00e7\u00e3o de talentos, e o “gerenciar dando uma volta” simplesmente n\u00e3o funciona mais.<\/p>\n\n\n\n
Ao mesmo tempo, montanhas de novos dados est\u00e3o repentinamente dispon\u00edveis para ajudar as empresas a responder a perguntas importantes sobre sua for\u00e7a de trabalho e suas necessidades. O surgimento de plataformas de colabora\u00e7\u00e3o digital e novos m\u00e9todos de coleta de dados, junto com novas tecnologias e abordagens inovadoras para encontrar e gerenciar talentos, est\u00e3o redefinindo como as empresas construir\u00e3o suas for\u00e7as de trabalho daqui para frente.<\/p>\n\n\n\n
Como uma empresa de gerenciamento de informa\u00e7\u00f5es com experi\u00eancia em big data, muitas vezes nos encontramos implementando novas abordagens para identificar talentos para organiza\u00e7\u00f5es mais inovadoras. E como um CEO em constante busca por talentos, eu vi em primeira m\u00e3o como os dados podem elevar as pr\u00e1ticas de contrata\u00e7\u00e3o de uma empresa al\u00e9m da t\u00edpica “abordagem baseada na intui\u00e7\u00e3o” para uma decis\u00e3o baseada em evid\u00eancias usando indicadores significativos, mas f\u00e1ceis de ignorar. Com o esp\u00edrito de iluminar o caminho \u00e0 frente, eu compilei alguns de nossos principais insights sobre este novo paradigma.<\/p>\n\n\n\n
Antes de Procurar em Outro Lugar, Busque Dentro<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora \u201cconstruir\u201d em vez de \u201ccomprar\u201d n\u00e3o seja um conceito novo na aquisi\u00e7\u00e3o de talentos, a dificuldade inerente est\u00e1 em vasculhar as fileiras atuais de sua for\u00e7a de trabalho para encontrar o mais adequado para a nova posi\u00e7\u00e3o. Contrata\u00e7\u00f5es internas, em m\u00e9dia, recebem avalia\u00e7\u00f5es de desempenho mais altas e custam menos do que suas contrapartes externas, mas 60% dos gerentes de contrata\u00e7\u00e3o sugerem que o recrutamento interno poderia ser melhorado identificando melhor as habilidades dos funcion\u00e1rios existentes. Felizmente, duas tend\u00eancias digitais se uniram no ano passado para tornar a tarefa de identificar talentos internos muito mais f\u00e1cil.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, o trabalho remoto aumentou o volume total de comunica\u00e7\u00f5es digitais e produtos de trabalho gerados pelos funcion\u00e1rios, impulsionado pela ado\u00e7\u00e3o em massa de plataformas de colabora\u00e7\u00e3o como Microsoft Teams e Slack. Em segundo lugar, como as organiza\u00e7\u00f5es geralmente s\u00e3o obrigadas a gerenciar esses “dados n\u00e3o estruturados” para lit\u00edgios, conformidade, manuten\u00e7\u00e3o de registros e privacidade, algumas deram a pr\u00f3xima etapa de aproveit\u00e1-los para obter insights ou “an\u00e1lise de pessoas”. Os dados dos funcion\u00e1rios representam as chaves para o lado humano do reino corporativo e, a partir deles, praticamente todos os aspectos do desempenho podem ser analisados usando a tecnologia dispon\u00edvel hoje.<\/p>\n\n\n\n Lembre-se de Que a Tecnologia \u00e9 Sua Amiga<\/strong><\/p>\n\n\n\n A utilidade da an\u00e1lise de pessoas s\u00f3 recentemente veio \u00e0 tona, mas as organiza\u00e7\u00f5es j\u00e1 come\u00e7aram a analisar e-mails e outras mensagens para conduzir melhores decis\u00f5es internas de contrata\u00e7\u00e3o e promo\u00e7\u00e3o. Por exemplo, funcion\u00e1rios de alto desempenho geralmente deixam trilhas de comunica\u00e7\u00e3o eletr\u00f4nica que cruzam as fronteiras departamentais e os colocam no centro de redes informais – que podem ser identificadas por meio de an\u00e1lises de pessoas. Da mesma forma, especialistas no assunto podem ser encontrados por meio de an\u00e1lises lexicais e pelo exame de crit\u00e9rios como quem recebe mais perguntas de outros funcion\u00e1rios. As organiza\u00e7\u00f5es que aproveitam esses insights podem reduzir significativamente o n\u00edvel de dificuldade envolvido em encontrar talentos internos e combin\u00e1-los com oportunidades de promo\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o repletas de novas posi\u00e7\u00f5es n\u00e3o preenchidas e posi\u00e7\u00f5es antigas que podem ter perdido import\u00e2ncia em um ambiente virtual. Considere o representante de vendas de campo cujo conjunto de habilidades tornou-se subutilizado ou o departamento encarregou de gerenciar a tecnologia e infraestrutura no local que est\u00e3o sendo substitu\u00eddas pela ado\u00e7\u00e3o da nuvem. Observando as mudan\u00e7as no volume, dire\u00e7\u00e3o e sentimento da comunica\u00e7\u00e3o, as organiza\u00e7\u00f5es podem identificar os funcion\u00e1rios cujas fun\u00e7\u00f5es foram mais afetadas. Um programa para reposicionar e promover funcion\u00e1rios comprovados para fun\u00e7\u00f5es de maior impacto pode aumentar a agilidade corporativa e deve ser a primeira etapa necess\u00e1ria ao buscar – e redefinir – talentos.<\/p>\n\n\n\n Modifique o Quebra-Cabe\u00e7a Organizacional Corporativo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, quest\u00f5es fundamentais agora podem ser abordadas por meio de an\u00e1lises de pessoas. O fluxo de comunica\u00e7\u00e3o pode nos dizer muito sobre como uma organiza\u00e7\u00e3o realmente opera, mas muitas vezes \u00e9 obscurecido por um organograma r\u00edgido e desatualizado. Mas, ao olhar para o quebra-cabe\u00e7a inteiro, as empresas podem come\u00e7ar a entender as pe\u00e7as que possuem, as pe\u00e7as de que precisam e como elas se encaixam. Que redes informais est\u00e3o em jogo que contribuem para o desempenho individual, departamental e de toda a empresa? Como a empresa pode identificar e nutrir os \u201cimpulsionadores e agitadores\u201d e garantir que eles n\u00e3o sejam esquecidos ou, pior, perdidos inadvertidamente? Esse tipo de an\u00e1lise de recursos humanos pode ter um impacto significativo e imediato no desempenho corporativo.<\/p>\n\n\n\n O escopo da aquisi\u00e7\u00e3o de talentos tamb\u00e9m pode ser redefinido pela tecnologia, por meio da preserva\u00e7\u00e3o do conhecimento e da mem\u00f3ria corporativa. Por exemplo, a capacidade de analisar “Quem sabe o qu\u00ea?” pode aliviar a perda constante de conhecimento institucional por meio da sa\u00edda de funcion\u00e1rios-chave, incluindo aqueles que se aposentam. Para citar um exemplo, um aplicativo de software desatualizado em execu\u00e7\u00e3o em um banco come\u00e7ou a apresentar problemas e uma r\u00e1pida varredura de dados identificou o especialista que havia se aposentado recentemente. Era uma simples quest\u00e3o de oferecer-lhe um contrato para resolver o problema.<\/p>\n\n\n\n Os casos de uso poss\u00edveis s\u00e3o limitados apenas pela imagina\u00e7\u00e3o. Por exemplo, as pol\u00edticas de recrutamento de vendas de RH podem mudar drasticamente quando a gest\u00e3o \u00e9 capaz de rastrear e analisar a qualidade e a quantidade de atividade de novos vendedores, prevendo assim a probabilidade de sucesso ou fracasso em apenas um ou dois meses. Simplificando, os riscos e custos de erros de contrata\u00e7\u00e3o s\u00e3o drasticamente reduzidos quando uma empresa pode avaliar o desempenho com rapidez e confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Uma nota de advert\u00eancia: a privacidade do funcion\u00e1rio deve estar sempre em mente. Embora a tecnologia possa representar tanto oportunidades quanto desafios, vale a pena ressaltar que o forte controle da tecnologia de dados pode ser usado para ajustar o grau de privacidade em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 zona de conforto.<\/p>\n\n\n\n O Caminho (Virtual) \u00e0 Frente na Gest\u00e3o de Talentos<\/strong><\/p>\n\n\n\n A tecnologia est\u00e1 renovando a aquisi\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de talentos. Devemos estar cientes das ramifica\u00e7\u00f5es e abra\u00e7ar ou se preparar para o impacto. No lado positivo, h\u00e1 uma nova transpar\u00eancia na din\u00e2mica humana que pode permitir o pr\u00f3ximo n\u00edvel de gerenciamento, especialmente em nossos novos ambientes virtuais impactados pela Covid, onde a tecnologia agora tece a teia invis\u00edvel que mant\u00e9m a rede humana unida. Outros benef\u00edcios incluem a esperan\u00e7a de que a an\u00e1lise seja mais neutra do que muitos dos m\u00e9todos subjetivos usados hoje. Por outro lado, \u00e9 importante ter em mente que o poder dessa tecnologia pode ser facilmente abusado sem supervis\u00e3o diligente.<\/p>\n\n\n\n Solu\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo ativamente desenvolvidas para muitas \u00e1reas de gest\u00e3o de talentos de RH ainda presas nas sombras. A tecnologia pode ser a vela, mas voc\u00ea precisa acertar o f\u00f3sforo para iluminar suas op\u00e7\u00f5es – e acender o brilho que nutre seu pool de talentos.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/a-data-driven-approach-to-identifying-and-retaining-top-employees<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A an\u00e1lise das comunica\u00e7\u00f5es digitais pode ajud\u00e1-lo a identificar quais pessoas t\u00eam alto desempenho e quais fun\u00e7\u00f5es est\u00e3o se tornando obsoletas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5167,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[76],"tags":[],"yoast_head":"\n