As transforma\u00e7\u00f5es empresariais bem-sucedidas s\u00e3o raras e a pandemia as tornou mais necess\u00e1rias e dif\u00edceis. A dificuldade, especialmente para organiza\u00e7\u00f5es “tradicionais”, n\u00e3o \u00e9 surpreendente. Uma mudan\u00e7a substantiva e irrevers\u00edvel na identidade, sistema de valores e capacidades de uma organiza\u00e7\u00e3o requer tr\u00eas atos dif\u00edceis: desenvolver um senso de prop\u00f3sito mais profundo que orienta as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e molda a cultura do local de trabalho, reposicionando o neg\u00f3cio principal e criando novas fontes de crescimento.<\/p>\n\n\n\n
O aumento do com\u00e9rcio online e do trabalho remoto requer atualiza\u00e7\u00f5es de infraestrutura, fluxos de trabalho e ferramentas. E o crescimento e diversifica\u00e7\u00e3o de plataformas digitais como Amazon, Alibaba e Stripe levanta quest\u00f5es estrat\u00e9gicas importantes sobre onde e como competir. Condi\u00e7\u00f5es econ\u00f4micas dif\u00edceis (baixa demanda do consumidor em particular) desafiam a viabilidade de alguns modelos de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Funcion\u00e1rios, clientes e investidores tamb\u00e9m esperam que as organiza\u00e7\u00f5es desempenhem um papel mais proeminente no enfrentamento de outras quest\u00f5es sist\u00eamicas, como mudan\u00e7a clim\u00e1tica e desigualdade social – ao mesmo tempo em que obt\u00eam lucro. Os funcion\u00e1rios, muitos dos quais j\u00e1 passaram por traumas, solid\u00e3o e burnout, esperam usar pr\u00e1ticas de trabalho mais inteligentes e flex\u00edveis e trabalhar para l\u00edderes eficazes, aut\u00eanticos e compassivos.<\/p>\n\n\n\n
Uma transforma\u00e7\u00e3o t\u00edpica \u00e9 liderada por uma figura de proa do CEO. Freq\u00fcentemente, envolve grandes mudan\u00e7as estruturais (aquisi\u00e7\u00f5es, aliena\u00e7\u00f5es, parcerias e redesenho organizacional), implanta\u00e7\u00e3o generalizada de novas tecnologias, esfor\u00e7o consider\u00e1vel e mudan\u00e7a cultural. Esses elementos ainda desempenham pap\u00e9is cr\u00edticos, mas um contexto mais complexo e sens\u00edvel exige que os l\u00edderes sejam mais s\u00e1bios no que dizem e fazem – e fazer mais do mesmo n\u00e3o vai resolver. As quatro estrat\u00e9gias a seguir, baseadas em nossa experi\u00eancia coletiva em liderar transforma\u00e7\u00f5es nos \u00faltimos 25 anos, ajudar\u00e3o os l\u00edderes a aumentar suas chances de sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Pratique Novos Modelos Mentais<\/strong><\/p>\n\n\n\n Liderar mudan\u00e7as transformacionais envolve ajudar a organiza\u00e7\u00e3o a transcender seu posicionamento, desempenho e capacidades atuais. Isso requer pensamento vision\u00e1rio, capacidade de lidar com problemas complexos (como superar a in\u00e9rcia organizacional) e coragem para fazer escolhas dif\u00edceis (como quando fechar ou vender ativos que antes eram considerados \u201cessenciais\u201d). Os l\u00edderes devem pensar profundamente e gerenciar suas emo\u00e7\u00f5es em situa\u00e7\u00f5es intensas, enquanto as partes interessadas esperam ver os resultados.<\/p>\n\n\n\n Um dos clientes de David descreveu seu papel como sendo “no topo dos neg\u00f3cios e nos neg\u00f3cios”. Isso significa estar desapegado e ser capaz de ter uma perspectiva mais ampla, ao mesmo tempo em que fica imerso nos detalhes, quando necess\u00e1rio. Paul Polman, o ex-CEO da Unilever, disse a David: \u201cVoc\u00ea precisa ser capaz de ter um apetite enorme pelos detalhes para impulsionar [aquele] senso de urg\u00eancia, para dar vida a esse prop\u00f3sito com a narrativa. Ent\u00e3o voc\u00ea precisa ter uma vis\u00e3o mais ampla… estando continuamente alguns passos \u00e0 frente, em termos dessas mudan\u00e7as sist\u00eamicas.\u201d<\/p>\n\n\n\n Chris sempre viu seus clientes CEOs serem incapazes (ou mesmo sem vontade) de imaginar o futuro, mesmo quando as mudan\u00e7as no setor aconteceram muito mais r\u00e1pido do que esperavam. Eles compartilhavam uma falha comum: seu conhecimento e experi\u00eancia extensos os impediam de praticar novos modelos mentais fora de sua zona de conforto. Como resultado, eles perderam oportunidades de cria\u00e7\u00e3o de valor (e centenas de milh\u00f5es de d\u00f3lares) em \u00e1reas como energia solar, drones, v\u00f4o el\u00e9trico e carregamento de ve\u00edculos el\u00e9tricos.<\/p>\n\n\n\n Para encontrar esse equil\u00edbrio entre uma perspectiva mais ampla e os detalhes, pratique usando seu \u201cAdvogado S\u00e1bio\u201d – um termo descrito no livro de Art Kleiner, Dr. Jeffrey Schwartz e Josie Thomson. Isso significa adotar uma perspectiva de terceira pessoa de sua pr\u00f3pria experi\u00eancia: absorver todas as informa\u00e7\u00f5es que voc\u00ea obt\u00e9m por ser um interno enquanto se isola como se voc\u00ea fosse um observador externo. Tamb\u00e9m requer for\u00e7a de car\u00e1ter, integridade e convic\u00e7\u00e3o; voc\u00ea precisa administrar sua aten\u00e7\u00e3o para alcan\u00e7ar objetivos transformacionais mais significativos. Como observam os autores, \u201cA escolha de consultar o Advogado S\u00e1bio regularmente – para focar sua mente dessa forma, dia ap\u00f3s dia – \u00e9 uma das decis\u00f5es habituais mais importantes que um l\u00edder realizado pode fazer.\u201d<\/p>\n\n\n\n Na pr\u00e1tica, isso requer que voc\u00ea:<\/p>\n\n\n\n Essas pr\u00e1ticas o ajudar\u00e3o a responder a perguntas cr\u00edticas em uma transforma\u00e7\u00e3o, tais como: O que esta organiza\u00e7\u00e3o deve fazer? Que impacto poder\u00edamos ter se ating\u00edssemos nosso potencial? O que precisamos deixar para tr\u00e1s para progredir? Ou, no momento, o que essa oportunidade exige? O que precisamos superar? O que me atrai? Quais ser\u00e3o as consequ\u00eancias se seguirmos este curso e se n\u00e3o o fizermos?<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes transformacionais – tanto no C-suite quanto em fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas na organiza\u00e7\u00e3o (por exemplo, um chefe de uma unidade de neg\u00f3cios) – devem explicar claramente como eles chegaram \u00e0s decis\u00f5es, descrevendo os processos que usaram e como se sentiram. Fazer isso enviar\u00e1 um sinal positivo a outros para praticarem encontrar e usar seu pr\u00f3prio Advogado S\u00e1bio.<\/p>\n\n\n\n Trabalhe as Bordas da Organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes transformacionais est\u00e3o continuamente pensando no que suas organiza\u00e7\u00f5es devem se tornar, antecipando como os funcion\u00e1rios e clientes ir\u00e3o reagir e mudar. A proximidade \u00e9 cr\u00edtica, especialmente porque a pandemia nos mostrou como o sentimento e os comportamentos podem mudar rapidamente, muitas vezes de forma permanente. Xavier Rolet, que liderou a transforma\u00e7\u00e3o da Bolsa de Valores de Londres (aumentando sua capitaliza\u00e7\u00e3o de mercado de US $ 1,1 bilh\u00e3o para US $ 19 bilh\u00f5es em oito anos), disse: \u201cPara mim, o que impulsiona a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 a proximidade… um relacionamento realmente pr\u00f3ximo com seus clientes, entendendo seus desafios mais profundos , e eles n\u00e3o v\u00e3o lhe dizer quais s\u00e3o seus desafios mais profundos, a menos que realmente confiem em voc\u00ea e o conhe\u00e7am.\u201d<\/p>\n\n\n\n As transforma\u00e7\u00f5es s\u00e3o frequentemente, mas nem sempre, iniciadas e lideradas pelo \u201ccentro\u201d: o conselho e o CEO e seus subordinados diretos e fun\u00e7\u00f5es de apoio. No in\u00edcio, eles procuram clientes, parceiros e funcion\u00e1rios na linha de frente para entender suas necessidades, frustra\u00e7\u00f5es e problemas, a fim de descobrir o que precisa ser resolvido. Depois de conclu\u00edrem o diagn\u00f3stico, eles se retiram para o centro, permanecendo l\u00e1 at\u00e9 que queiram informa\u00e7\u00f5es novamente. Pode soar como uma caricatura, mas \u00e9 uma imagem muito familiar em muitas organiza\u00e7\u00f5es tradicionais. N\u00e3o \u00e9 de se admirar que seus l\u00edderes n\u00e3o tenham controle sobre o pulso e aqueles que est\u00e3o nas “bordas” n\u00e3o se sintam ouvidos.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea est\u00e1 no centro, fique presente nas bordas da organiza\u00e7\u00e3o e al\u00e9m, e especialmente com os clientes existentes e potenciais. Saia \u201cdo pr\u00e9dio\u201d, como Steve Blank diria, e torne isso o seu padr\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Para captar sinais fracos de mudan\u00e7a:<\/p>\n\n\n\n Compartilhe a Lideran\u00e7a de Forma Mais Sistem\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n A transforma\u00e7\u00e3o bem-sucedida requer o aproveitamento da intelig\u00eancia coletiva, da energia e da experi\u00eancia da equipe de lideran\u00e7a e da organiza\u00e7\u00e3o. O grau de mudan\u00e7a e as demandas do esfor\u00e7o s\u00e3o muito grandes para deixar para um indiv\u00edduo ou uma pequena equipe liderar, especialmente considerando que normalmente leva de sete a 10 anos para entrar em vigor.<\/p>\n\n\n\n A sele\u00e7\u00e3o de quem deve liderar em que est\u00e1gio \u00e9 cr\u00edtica e depender\u00e1 de:<\/p>\n\n\n\n Embora o CEO e o presidente sejam os respons\u00e1veis (junto com o conselho) pela transforma\u00e7\u00e3o, o CFO pode liderar quando h\u00e1 um refinanciamento ou o diretor de RH pode assumir a lideran\u00e7a quando h\u00e1 problemas de funcion\u00e1rios para lidar. Dame Moya Greene, a CEO que liderou a transforma\u00e7\u00e3o do Royal Mail Group, disse: \u201c\u00c0s vezes, o sindicato (comercial) vai querer voc\u00ea na sala, mas muitas vezes, voc\u00ea n\u00e3o \u00e9 a pessoa certa.\u201d<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, \u00e9 ainda mais eficaz quando esses esfor\u00e7os s\u00e3o liderados por grupos de l\u00edderes formais e informais (aqueles que as pessoas admiram, mesmo que n\u00e3o estejam no topo do organograma). Por exemplo, em uma empresa de tecnologia, um diretor de vendas liderou um fluxo de trabalho sobre como criar uma cultura mais inclusiva e capacitadora com o diretor de RH, apoiado por gerentes respeitados. Essa combina\u00e7\u00e3o enviou aos funcion\u00e1rios envolvidos um sinal mais forte de patroc\u00ednio e inten\u00e7\u00e3o do que se um \u00fanico indiv\u00edduo liderasse o esfor\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a Com Que a Capacita\u00e7\u00e3o Cumpra Sua Promessa<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u00edderes transformacionais, especialmente de organiza\u00e7\u00f5es imersas em burocracia, muitas vezes prometem “empoderamento” a seu pessoal. Eles querem incentiv\u00e1-los a pensar, aprender e agir de forma diferente, encontrando novas maneiras de criar valor para os clientes, ativando seu esp\u00edrito empreendedor. Mas muitos lutam para realmente liberar o controle. Em vez de criar suas pr\u00f3prias fun\u00e7\u00f5es, os funcion\u00e1rios s\u00e3o for\u00e7ados a realizar atividades repet\u00edveis em fun\u00e7\u00f5es fixas (mesmo que organiza\u00e7\u00f5es progressistas como o Alibaba tenham demonstrado que muitas dessas atividades mais rotineiras podem ser automatizadas). Esse controle reduz a capacidade dos funcion\u00e1rios de resolver problemas complexos e limita o potencial da organiza\u00e7\u00e3o de fazer mudan\u00e7as estrat\u00e9gicas e operacionais significativas no desempenho.<\/p>\n\n\n\n Algumas organiza\u00e7\u00f5es, como a Haier, a fabricante chinesa de eletrodom\u00e9sticos, conseguiram fazer com que a capacita\u00e7\u00e3o funcionasse com base em altos n\u00edveis de transpar\u00eancia, clareza e responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n Para trazer isso para sua pr\u00f3pria empresa:<\/p>\n\n\n\n Em um ambiente alterado e p\u00f3s-pand\u00eamico, funcion\u00e1rios, clientes e investidores t\u00eam grandes expectativas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s empresas com as quais trabalham. Os l\u00edderes que desejam que suas organiza\u00e7\u00f5es atendam a este momento e tenham sucesso a longo prazo precisam se afastar do status quo e mudar sua abordagem de como conduzir\u00e3o as transforma\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/4-actions-transformational-leaders-take<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As 4 estrat\u00e9gias a seguir ajudar\u00e3o os l\u00edderes a aumentar suas chances de sucesso em transforma\u00e7\u00f5es e grandes mudan\u00e7as empresariais. Veja.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5184,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n