Se sua organiza\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o percebeu que seu pessoal \u00e9 seu ativo n\u00famero um, voc\u00ea est\u00e1 atr\u00e1s de seus concorrentes. Empresas que investem sistematicamente na atra\u00e7\u00e3o, desenvolvimento e reten\u00e7\u00e3o das melhores pessoas criam uma vantagem diferenciada no mercado. Ainda assim, em nossa experi\u00eancia, muitas empresas est\u00e3o subutilizando uma arma poderosa em seu arsenal: o conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Tendo avaliado e aconselhado mais de 21.000 executivos, temos o privil\u00e9gio de trabalhar com alguns dos conselheiros mais experientes do mundo empresarial. Conversas com dezenas deles no ano passado iluminaram essa oportunidade perdida. \u201cOs conselhos precisam considerar maneiras adicionais de se envolver com a gest\u00e3o al\u00e9m de apenas uma revis\u00e3o anual de talentos\u201d, como Rodney Adkins, que \u00e9 presidente do comit\u00ea de compensa\u00e7\u00e3o de Grainger e membro do comit\u00ea de compensa\u00e7\u00e3o da UPS, compartilhou conosco.<\/p>\n\n\n\n
Como voc\u00ea tira o m\u00e1ximo proveito de seu conselho para criar uma vantagem sustentada de talento? Estamos vendo uma tend\u00eancia emergente de empresas explorando a experi\u00eancia de gest\u00e3o de talentos de seus diretores com mais rigor. Por exemplo, algumas empresas, incluindo JPMorgan Chase, Walmart e DuPont, expandiram o mandato de seus comit\u00eas de remunera\u00e7\u00e3o tradicionais em estruturas h\u00edbridas com t\u00edtulos como \u201ccomit\u00ea de compensa\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de gest\u00e3o\u201d e \u201ccomit\u00ea de pessoas e compensa\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Acreditamos que h\u00e1 oportunidade para ir ainda mais longe. A cria\u00e7\u00e3o de um \u201ccomit\u00ea de pessoas\u201d mais amplo e din\u00e2mico no n\u00edvel do conselho proporcionar\u00e1 essa vantagem sustentada.<\/p>\n\n\n\n
O Que um Comit\u00ea de Pessoas Faz?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Seu comit\u00ea de pessoas est\u00e1 no gancho para garantir que a gest\u00e3o forne\u00e7a a estrat\u00e9gia do funcion\u00e1rio de hoje e o banco de lideran\u00e7a de amanh\u00e3. Pense nisso como um comit\u00ea guarda-chuva que o ajuda a criar uma vantagem definindo prioridades, acompanhando o progresso e impulsionando a responsabilidade no dom\u00ednio do talento.<\/p>\n\n\n\n Como uma ferramenta cr\u00edtica de atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos, a remunera\u00e7\u00e3o deve permanecer uma responsabilidade central do novo comit\u00ea, garantindo a conformidade com a SEC e alinhando o desempenho e o potencial da lideran\u00e7a com recompensas e incentivos de longo prazo. Mas o comit\u00ea de pessoas iria al\u00e9m da remunera\u00e7\u00e3o em uma s\u00e9rie de \u00e1reas para agregar valor diferenciado em tr\u00eas \u00e1reas:<\/p>\n\n\n\n 1) Sucess\u00e3o de CEO.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Com implica\u00e7\u00f5es de bilh\u00f5es de d\u00f3lares, a sele\u00e7\u00e3o do CEO \u00e9 a responsabilidade mais importante do conselho. Tendo guiado centenas de sucess\u00f5es de CEOs bem-sucedidas na ghSMART, com frequ\u00eancia vemos conselhos que est\u00e3o atrasados no planejamento: eles n\u00e3o t\u00eam processos claros e robustos e operam com pontos cegos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s capacidades e potencial dos candidatos internos.<\/p>\n\n\n\n Sem um desafio consistente e rigoroso do plano de sucess\u00e3o, uma falsa sensa\u00e7\u00e3o de seguran\u00e7a pode pegar as empresas desprevenidas quando os CEOs anunciam sua sa\u00edda. Das mais de 100 sucess\u00f5es de CEOs que nossa empresa ajudou nos \u00faltimos tr\u00eas anos, mais da metade dos conselhos determinou que a escolha \u201c\u00f3bvia\u201d anteriormente percebida n\u00e3o era, em \u00faltima an\u00e1lise, o melhor candidato para sele\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Um comit\u00ea de pessoas revigorado deve instituir um processo de desenvolvimento de sucess\u00e3o proativo e din\u00e2mico que crie um alinhamento com as habilidades necess\u00e1rias para os futuros CEOs. Deve manter um foco implac\u00e1vel no plano de sucess\u00e3o, selecionando l\u00edderes complementares para fun\u00e7\u00f5es executivas-chave e desenvolvendo um pipeline sustent\u00e1vel e diversificado de candidatos internos capazes.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, o comit\u00ea de pessoas e compensa\u00e7\u00e3o da DuPont vinculou as an\u00e1lises de talentos \u00e0s an\u00e1lises operacionais, a fim de permitir que o conselho desenvolva perspectivas sobre os principais l\u00edderes em toda a organiza\u00e7\u00e3o. \u201cO processo (\u2026) permitiu que os membros do conselho obtivessem insights sobre os l\u00edderes que supervisionam os principais neg\u00f3cios e tivessem uma no\u00e7\u00e3o do pipeline de talentos na organiza\u00e7\u00e3o\u201d, explicou o ex-CHRO da DuPont Darrell Ford, que agora \u00e9 CHRO na UPS.<\/p>\n\n\n\n 2) Impulsionar a responsabilidade cultural.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O comit\u00ea de pessoas tamb\u00e9m deve ter um mandato para garantir que os valores da empresa sejam difundidos em toda a organiza\u00e7\u00e3o. As press\u00f5es sociais para que as empresas liderem em quest\u00f5es culturais aumentaram, com investidores institucionais apelando \u00e0 administra\u00e7\u00e3o para mostrar compromisso sustentado com a diversidade e inclus\u00e3o, ESG e responsabilidade social corporativa se quiserem ter acesso ao capital.<\/p>\n\n\n\n Ainda assim, em nosso trabalho, frequentemente vemos essas iniciativas surgirem em resposta a crises ou press\u00f5es externas e, em seguida, serem passadas do CEO ou de uma for\u00e7a-tarefa executiva direcionada para isso para os n\u00edveis inferiores de uma organiza\u00e7\u00e3o onde frequentemente definem. \u201c\u00c9 necess\u00e1rio que haja um processo permanente que n\u00e3o dependa de pessoas ou do l\u00edder e que continue ap\u00f3s os mandatos de CEOs e equipes de lideran\u00e7a\u201d, como um dos principais diretores do conselho compartilhou conosco.<\/p>\n\n\n\n Em nossa experi\u00eancia, os conselhos mais eficazes influenciam coletivamente a cultura, os valores e os princ\u00edpios de uma organiza\u00e7\u00e3o e responsabilizam suas equipes executivas por esses valores. Os conselhos podem impulsionar a responsabilidade cultural adicionando resultados e m\u00e9tricas culturais \u00e0s tabelas de desempenho do CEO, destacando os sucessos nas principais unidades de neg\u00f3cios e medindo e mantendo os executivos respons\u00e1veis pelo engajamento e ades\u00e3o dos funcion\u00e1rios em todos os n\u00edveis. Adicionar um comit\u00ea de pessoas com a responsabilidade de monitorar e desenvolver ader\u00eancia \u00e0 cultura institucional garantir\u00e1 que as iniciativas sejam mantidas al\u00e9m do mandato de qualquer l\u00edder e sejam filtradas por toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n 3) Moldar a for\u00e7a de trabalho do futuro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os comit\u00eas de pessoas tamb\u00e9m podem direcionar o foco em iniciativas estrat\u00e9gicas de longo prazo que requerem aloca\u00e7\u00e3o de capital de curto prazo, incluindo a forma\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, antes da pandemia, o baixo desemprego recorde e a competi\u00e7\u00e3o feroz por talentos, juntamente com o avan\u00e7o em tecnologia e automa\u00e7\u00e3o, elevou o treinamento dos trabalhadores como uma preocupa\u00e7\u00e3o de alto n\u00edvel para quase todos os CEOs. Muitas empresas lutaram para financiar a requalifica\u00e7\u00e3o dos trabalhadores, vendo-a como uma despesa de curto prazo, embora o retorno de longo prazo fosse prov\u00e1vel. O F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial estimou o custo de requalifica\u00e7\u00e3o em US $ 24.800 por trabalhador, o que pode representar uma quantia significativa em um \u00fanico ano ou trimestre, dependendo do tamanho da for\u00e7a de trabalho, mas \u00e9 m\u00ednimo em compara\u00e7\u00e3o com os custos de longo prazo da alta rotatividade, perda de talentos-chave ou desperd\u00edcio devido \u00e0 inefici\u00eancia de ter o conjunto errado de habilidades.<\/p>\n\n\n\n Organizar seu comit\u00ea de pessoal para supervisionar as demandas em evolu\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho pode fornecer o compromisso institucional de treinar e desenvolver sua for\u00e7a de trabalho para atender \u00e0s necessidades de amanh\u00e3.<\/p>\n\n\n\n O Caminho a Seguir<\/strong><\/p>\n\n\n\n Reserve um minuto para considerar se sua organiza\u00e7\u00e3o aproveitou totalmente a riqueza de experi\u00eancia, perspectiva e conhecimento do conselho sobre pessoas e cultura.<\/p>\n\n\n\n Ao considerar a cria\u00e7\u00e3o de um estatuto do comit\u00ea de pessoas, considere dois princ\u00edpios orientadores: 1) manter a administra\u00e7\u00e3o focada nas prioridades de longo prazo das pessoas, mesmo quando sob press\u00e3o para a pr\u00f3xima meta trimestral; e 2) garantir que o planejamento estrat\u00e9gico de pessoas permeie todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o. Ao formar um comit\u00ea de pessoas, voc\u00ea d\u00e1 um grande passo em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de uma vantagem diferenciada e sustent\u00e1vel para as pessoas, que vai al\u00e9m de qualquer CEO individual.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/your-board-needs-a-people-committee<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A cria\u00e7\u00e3o de uma vantagem sustentada de talentos requer investimento no n\u00edvel do conselho. Portanto, veja alguns princ\u00edpios orientadores.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5187,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[325],"tags":[],"yoast_head":"\n