As taxas crescentes de solid\u00e3o entre os funcion\u00e1rios durante a pandemia colocaram o bem-estar dos funcion\u00e1rios em primeiro lugar para a maioria das empresas ao mapear o futuro do trabalho. Eles sabem que a solid\u00e3o traz problemas de sa\u00fade, redu\u00e7\u00e3o da produtividade, rotatividade e burnout. Alguns, incluindo JPMorgan e Google, j\u00e1 declararam o retorno ao escrit\u00f3rio. Embora o aumento da intera\u00e7\u00e3o face a face possa ser ben\u00e9fico para alguns aspectos do trabalho, n\u00e3o criar\u00e1, por si s\u00f3, fortes la\u00e7os interpessoais entre os colegas. Se assim fosse, minha pesquisa com o professor do INSEAD, Mark Mortensen, n\u00e3o teria mostrado altos \u00edndices de solid\u00e3o nos funcion\u00e1rios antes da mudan\u00e7a para o distanciamento social e o trabalho remoto.<\/p>\n\n\n\n
Qualquer que seja a forma assumida pelo retorno ao local de trabalho, construir conex\u00f5es de alta qualidade exigir\u00e1 um conjunto focado de estruturas e pr\u00e1ticas constru\u00eddas sobre um alicerce de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica. Aqui est\u00e3o os cinco elementos importantes a serem considerados.<\/p>\n\n\n\n
Cuidado com o inimigo invis\u00edvel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os funcion\u00e1rios n\u00e3o anunciam sua solid\u00e3o. Marcadores objetivos como membros da equipe, estruturas de rede ou o grau de extrovers\u00e3o de algu\u00e9m tamb\u00e9m n\u00e3o o revelam. A solid\u00e3o no trabalho \u00e9 uma cren\u00e7a interna inteiramente subjetiva: poucas pessoas realmente me conhecem ou me apoiariam em meus momentos de necessidade. O solit\u00e1rio sente-se apenas superficialmente conectado aos outros, talvez cordial, mas n\u00e3o verdadeiramente colegial.<\/p>\n\n\n\n Os pr\u00f3prios funcion\u00e1rios podem nem mesmo reconhecer que est\u00e3o sozinhos. Por exemplo, um executivo recentemente me procurou com o que considerou ser um problema de motiva\u00e7\u00e3o. \u201cQuando aceitei meu novo emprego no ver\u00e3o passado, fiquei animado com a ind\u00fastria farmac\u00eautica\u201d, disse-me ele. \u201cMas seis meses depois, estou realmente desmotivado. Acho que realmente n\u00e3o gosto dessa ind\u00fastria ou trabalho tanto quanto pensei, ent\u00e3o vou come\u00e7ar a procurar por outra coisa. \u201d<\/p>\n\n\n\n Quando desdobramos seu dilema, ficou claro que sua motiva\u00e7\u00e3o e interesse em decl\u00ednio n\u00e3o tinham nada a ver com a subst\u00e2ncia de seu trabalho, mas tudo a ver com o contexto social em que ele o executava. Trabalhando em uma pequena equipe inserida em um grande departamento, ele tinha muitos la\u00e7os oficiais com a organiza\u00e7\u00e3o, incluindo reuni\u00f5es di\u00e1rias com seus colegas de equipe. No entanto, ele n\u00e3o se sentia genuinamente conectado a nenhum deles. Ap\u00f3s reflex\u00e3o, ele percebeu que n\u00e3o tinha realiza\u00e7\u00e3o social no trabalho.<\/p>\n\n\n\n Compreenda a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A experi\u00eancia desse executivo destaca como as conex\u00f5es de alta qualidade s\u00e3o essenciais para combater a solid\u00e3o no local de trabalho. Jane Dutton e seus colegas do Centro de Organiza\u00e7\u00f5es Positivas da Universidade de Michigan caracterizam as conex\u00f5es de alta qualidade como aquelas baseadas na empatia e interdepend\u00eancia. O ideal \u00e9 que, \u00e0 medida que as empresas elaboram suas pol\u00edticas e estruturas de retorno ao trabalho, elas se concentrem nesses dois fatores. Mas primeiro eles precisam garantir que existe seguran\u00e7a psicol\u00f3gica em sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Seguran\u00e7a psicol\u00f3gica \u00e9 a percep\u00e7\u00e3o de que um determinado ambiente \u00e9 prop\u00edcio para assumir riscos interpessoais. A pesquisa nessa \u00e1rea, liderada pela professora da Harvard Business School Amy Edmondson, historicamente se concentrou em comportamentos orientados para a aprendizagem, como fazer perguntas, levantar quest\u00f5es, admitir erros e oferecer ideias. \u00c9 improv\u00e1vel que os funcion\u00e1rios falem dessa forma, a menos que recebam fortes sinais dos l\u00edderes e colegas de equipe de que receber\u00e3o um refor\u00e7o positivo por isso. Tamb\u00e9m \u00e9 improv\u00e1vel que eles entrem em contato com colegas para se conectar interpessoalmente sem uma rede de seguran\u00e7a semelhante.<\/p>\n\n\n\n Ir al\u00e9m das rela\u00e7\u00f5es superficiais no local de trabalho pode ser arriscado, porque a verdadeira intimidade envolve algum n\u00edvel de vulnerabilidade – por exemplo, a revela\u00e7\u00e3o de algo privado ou emocional para outra pessoa. Minha pesquisa e trabalho de consultoria mostraram que funcion\u00e1rios de todos os n\u00edveis e forma\u00e7\u00f5es freq\u00fcentemente ocultam seus mundos internos – n\u00e3o apenas seus sentimentos e experi\u00eancias negativos, mas tamb\u00e9m os positivos. Como disse um executivo de sa\u00fade em um estudo: \u201cSinto que nosso sistema est\u00e1 um pouco prejudicado. N\u00e3o \u00e9 um lugar seguro de verdade … \u00e9 como identificar seus apoios e ficar com eles e, de outra forma, mant\u00ea-los em segredo. \u201d Um executivo aeroespacial recentemente fez uma observa\u00e7\u00e3o semelhante: \u201cUsar o tempo para qualquer coisa que n\u00e3o seja o trabalho \u00e9 culturalmente considerado um tabu, e os funcion\u00e1rios se governam de acordo.\u201d Essas percep\u00e7\u00f5es sobre as normas e proibi\u00e7\u00f5es culturais exemplificam como a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica \u00e9 essencial para facilitar os primeiros movimentos vulner\u00e1veis \u200b\u200bem dire\u00e7\u00e3o ao v\u00ednculo com outra pessoa no local de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Orquestre a empatia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algumas empresas est\u00e3o encontrando maneiras de criar um script de intera\u00e7\u00f5es sociais para criar esse n\u00edvel de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica e facilita\u00e7\u00e3o. Por exemplo, a empresa Arnold and Havas Media est\u00e1 realizando workshops de empatia desenvolvidos por seu empres\u00e1rio residente, Michael Tennant. Os membros da equipe fazem uso de um baralho de cartas com perguntas auto-reflexivas, como “O que me torna \u00fanico?” Antes de responder, o membro da equipe deve articular sua rea\u00e7\u00e3o interna (\u201cmeu cora\u00e7\u00e3o est\u00e1 batendo mais r\u00e1pido\u201d, \u201cminha mente ficou em branco\u201d) e rotular essa resposta emocional (\u201cconstrangimento, ansiedade\u201d). Fazer essas revela\u00e7\u00f5es pessoais cria empatia nos outros participantes antes de ouvirem a resposta \u00e0 pergunta.<\/p>\n\n\n\n As oficinas tamb\u00e9m roteirizam a segunda parte da intera\u00e7\u00e3o: uma resposta de apoio. Ap\u00f3s a conclus\u00e3o do palestrante, os ouvintes tamb\u00e9m devem compartilhar suas rea\u00e7\u00f5es emocionais e respostas \u00e0s perguntas do cart\u00e3o. Como um participante disse a um palestrante durante o exerc\u00edcio: \u201cEu vi voc\u00ea ficando ansioso, e ent\u00e3o fiquei ansioso, porque estava me colocando no seu lugar, imaginando como eu responderia a essa pergunta\u201d. Embora seja muito cedo para dizer se esses workshops levar\u00e3o a um aprofundamento das rela\u00e7\u00f5es pessoais na empresa, a l\u00edder s\u00eanior Julianna Akuamoah atesta que eles j\u00e1 est\u00e3o vendo mudan\u00e7as significativas na forma como os funcion\u00e1rios veem e tratam uns aos outros.<\/p>\n\n\n\n Outras empresas est\u00e3o orquestrando apoio social e empatia de maneiras alternativas. Por exemplo, Hilary Hendricks e outros pesquisadores da Universidade de Michigan e de Notre Dame est\u00e3o estudando o uso de c\u00edrculos de gratid\u00e3o em uma rede de restaurantes. Antes do turno do almo\u00e7o, os funcion\u00e1rios se re\u00fanem em um c\u00edrculo. Um membro \u00e9 escolhido aleatoriamente para ficar no c\u00edrculo para que seus colegas descrevam aspectos que eles gostam e admiram. Os primeiros resultados indicam que os doadores e receptores de gratid\u00e3o podem emergir dessa pr\u00e1tica sentindo-se mais conectados.<\/p>\n\n\n\n Relat\u00f3rios de ambas as empresas indicam que h\u00e1 alguma resist\u00eancia e constrangimento envolvidos na execu\u00e7\u00e3o de encontros emp\u00e1ticos roteirizados; n\u00e3o h\u00e1 d\u00favida de que eles n\u00e3o s\u00e3o os neg\u00f3cios de sempre. Al\u00e9m disso, essas pr\u00e1ticas precisam ser gerenciadas com sensibilidade para evitar o desencadeamento de uma sensa\u00e7\u00e3o de manipula\u00e7\u00e3o ou explora\u00e7\u00e3o. No entanto, o que essas empresas perceberam \u00e9 que \u00e0s vezes as pessoas precisam ser for\u00e7adas a interagir de maneiras mais abertas, emocionais e pessoais para criar relacionamentos verdadeiros no trabalho. Se esperarmos at\u00e9 que essas conversas pare\u00e7am confort\u00e1veis e normais, elas podem nunca acontecer.<\/p>\n\n\n\n Projete para maior interdepend\u00eancia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora workshops e exerc\u00edcios possam ajudar a iniciar conex\u00f5es de alta qualidade, eles n\u00e3o resolver\u00e3o a solid\u00e3o a longo prazo. Lembre-se do destino das interven\u00e7\u00f5es de constru\u00e7\u00e3o de equipes, como a infame \u201cqueda da confian\u00e7a\u201d: quando a equipe deixou a floresta e voltou para o escrit\u00f3rio, os novos n\u00edveis de uni\u00e3o da equipe ca\u00edram, a menos que a lideran\u00e7a fizesse mudan\u00e7as adicionais nas estruturas e nos sistemas de recompensa.<\/p>\n\n\n\n Quando voltamos ao escrit\u00f3rio em tempo integral ou adotamos modelos h\u00edbridos de trabalho remoto, muitos dos conselhos sobre a prepara\u00e7\u00e3o de equipes para o longo prazo ainda se aplicam: restabelecer a miss\u00e3o da equipe, definir normas de intera\u00e7\u00e3o expl\u00edcitas, aplic\u00e1-las consistentemente, criar uma identidade de equipe compartilhada, fazer fun\u00e7\u00f5es e processos transparentes, estabilizar os membros e reduzir os custos de troca entre equipes. Essas etapas promover\u00e3o uma base s\u00f3lida para a efic\u00e1cia da equipe. No entanto, para relacionamentos mais profundos dentro da equipe, mudan\u00e7as estruturais adicionais podem ser necess\u00e1rias. Como um l\u00edder de empresa financeira observou: \u201cPercebi que apenas adicionar mais tempo social ao calend\u00e1rio de nossa equipe neste outono n\u00e3o criar\u00e1 a profundidade de relacionamentos que desejamos. Realmente temos que repensar como abordamos o trabalho di\u00e1rio da equipe. \u201d<\/p>\n\n\n\n Os principais aspectos do trabalho em equipe a serem considerados ao projetar para a constru\u00e7\u00e3o de relacionamentos s\u00e3o a colabora\u00e7\u00e3o e o apoio social. Trabalhar em paralelo ou simplesmente passar o bast\u00e3o de um colega de equipe para o outro dificilmente criar\u00e1 tantas oportunidades de conex\u00e3o verdadeira quanto formas mais integradas de colabora\u00e7\u00e3o. Em vez disso, projete o trabalho para altos n\u00edveis de interatividade e a troca regular de recursos e parceria de pensamento.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, recentemente incentivei a gerente de uma institui\u00e7\u00e3o de sa\u00fade a fazer uma verifica\u00e7\u00e3o do pulso de sua equipe para ver como eles realmente se sentiam uns pelos outros e por seu trabalho enquanto ela discutia como voltar ao escrit\u00f3rio. Para sua surpresa, ela descobriu que, embora os membros da equipe estivessem satisfeitos com seus produtos de trabalho individuais, eles se sentiam desconectados e desengajados como uma equipe, levando a um baixo moral. Sua equipe consiste em cientistas brilhantes, que ela erroneamente presumiu que estivessem bem por conta pr\u00f3pria. Galvanizada pela perspectiva de perder um desses funcion\u00e1rios valiosos, essa gerente rapidamente planejou mudan\u00e7as estruturais na forma como a equipe operava. Isso incluiu a cria\u00e7\u00e3o de mais oportunidades para compartilhar e desenvolver o trabalho uns com os outros. Ela espera que, ao adicionar mais pontos de contato entre os companheiros de equipe, surjam relacionamentos mais fortes. Como um executivo diferente colocou recentemente, \u201cUma equipe \u00e9 t\u00e3o boa quanto \u00e9 formada e o apoio que recebe entre seus indiv\u00edduos\u201d.<\/p>\n\n\n\n Reforce a assun\u00e7\u00e3o de riscos no relacionamento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Resta mais um elemento a ser reprojetado: o sistema de gerenciamento de desempenho. As empresas precisam aumentar os benef\u00edcios, bem como reduzir os riscos associados a estender a m\u00e3o para outras pessoas no trabalho. Isso significa observar e recompensar as pessoas por darem o primeiro passo, bem como por responder de forma solid\u00e1ria ao alcance dos outros. Por exemplo, a Microsoft descobriu que as empresas que oferecem b\u00f4nus e promo\u00e7\u00f5es para atividades de constru\u00e7\u00e3o de relacionamento interno tamb\u00e9m tinham funcion\u00e1rios com n\u00edveis mais altos de satisfa\u00e7\u00e3o e felicidade no trabalho. Esses tipos de recompensas extr\u00ednsecas s\u00e3o cruciais para refor\u00e7ar a import\u00e2ncia e a legitimidade de tais esfor\u00e7os aos olhos dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Muito antes da pandemia de separa\u00e7\u00e3o f\u00edsica for\u00e7ada de funcion\u00e1rios, a solid\u00e3o no local de trabalho estava crescendo. Sem uma nova abordagem para facilitar os relacionamentos no trabalho, o isolamento e a desconex\u00e3o dos funcion\u00e1rios continuar\u00e3o a crescer – independentemente de as pessoas estarem de volta ao escrit\u00f3rio. A transi\u00e7\u00e3o p\u00f3s-pandemia oferece a oportunidade perfeita para colocar as estruturas e recompensas no lugar para facilitar uma for\u00e7a de trabalho mais conectada.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/06\/employees-are-lonelier-than-ever-heres-how-employers-can-help<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para facilitar uma for\u00e7a de trabalho mais conectada, veja 5 maneiras de ajudar sua equipe a construir relacionamentos de qualidade.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5251,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n