Mais de um ano ap\u00f3s a estreia global da pandemia, a intera\u00e7\u00e3o f\u00edsica est\u00e1 lentamente voltando aos locais de trabalho em diferentes partes do mundo. No entanto, o trabalho h\u00edbrido veio para ficar, pois o trabalho remoto e virtual continuar\u00e1 para muitos. Agora \u00e9 um bom momento para os executivos come\u00e7arem a planejar como ser\u00e3o suas organiza\u00e7\u00f5es h\u00edbridas e como gerenci\u00e1-las.<\/p>\n\n\n\n
Nossa equipe de pesquisa, que inclui um ex-CEO de empresa p\u00fablica e atual presidente de v\u00e1rios conselhos, consultores de estrat\u00e9gia e um professor da Harvard Business School, queria obter insights sobre como abordar esse desafio. Entrevistamos e pesquisamos 38 l\u00edderes em cinco empresas globais em v\u00e1rios pa\u00edses n\u00f3rdicos, desde a fabrica\u00e7\u00e3o at\u00e9 os setores voltados para o consumidor, para descobrir quais s\u00e3o seus maiores desafios no gerenciamento no modo h\u00edbrido. Os participantes variaram de vice-presidentes a CEOs.<\/p>\n\n\n\n
As equipes de lideran\u00e7a n\u00f3rdicas fornecem uma refer\u00eancia particularmente interessante para a gest\u00e3o h\u00edbrida, uma vez que operam em ambientes complexos e desafiadores com v\u00e1rias nacionalidades e idiomas nativos entre a alta ger\u00eancia. Assim como o teste de dirigir um carro em terrenos mais dif\u00edceis pode expor os pontos fracos mais rapidamente, as entrevistas neste cen\u00e1rio podem revelar desafios que as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam, mas podem ter sido capazes de ignorar ou mascarar at\u00e9 hoje. \u00c0 medida que as organiza\u00e7\u00f5es modelam pr\u00e1ticas de longo prazo para o mundo h\u00edbrido, os l\u00edderes devem examinar sua organiza\u00e7\u00e3o em busca de quest\u00f5es ocultas que precisam ser abordadas.<\/p>\n\n\n\n
Nossas conversas trouxeram tens\u00f5es organizacionais surpreendentes. Gerenci\u00e1-las requer novas abordagens e habilidades. Resumimos nossos insights em quatro imperativos principais que os l\u00edderes precisam observar para serem eficazes em um mundo h\u00edbrido.<\/p>\n\n\n\n
1. O Mundo Virtual N\u00e3o Trata Fun\u00e7\u00f5es e Tarefas da Mesma Forma<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os executivos entrevistados dizem que os ambientes h\u00edbridos trazem consigo v\u00e1rios novos tipos de tens\u00f5es entre os diferentes n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o e at\u00e9 mesmo entre os pr\u00f3prios executivos.<\/p>\n\n\n\n O mais surpreendente est\u00e1 surgindo dentro da pr\u00f3pria alta administra\u00e7\u00e3o. Os CEOs costumam dizer que est\u00e3o bastante satisfeitos com a efic\u00e1cia de sua equipe em um formato virtual. Ainda assim, executivos de segundo a terceiro n\u00edvel, como os vice-presidentes e l\u00edderes de pa\u00eds logo abaixo da equipe executiva global, s\u00e3o mais c\u00e9ticos.<\/p>\n\n\n\n At\u00e9 certo ponto, isso n\u00e3o \u00e9 surpreendente; raramente chega-se ao topo de uma equipe executiva global sem mostrar autodire\u00e7\u00e3o significativa, habilidades pessoais, habilidade com ambig\u00fcidade, apresenta\u00e7\u00e3o e fala – caracter\u00edsticas que fazem a din\u00e2mica da equipe no Zoom prosperar.<\/p>\n\n\n\n Essas habilidades, no entanto, costumam ser mais fracas nos n\u00edveis mais baixos. Alguns executivos e gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio entrevistados disseram estar frustrados com sua pr\u00f3pria efic\u00e1cia virtual e com as dificuldades de se expressar com flu\u00eancia. Isso \u00e9 preocupante, pois os gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio tamb\u00e9m costumam ser aqueles que tiveram de enfrentar e gerenciar as novas complexidades operacionais em primeira m\u00e3o. Como observou o CEO de uma empresa de log\u00edstica europeia, \u201cFizemos uma pesquisa de engajamento ap\u00f3s o ver\u00e3o e ficou \u00f3bvio que alguns gerentes estavam lutando no novo ambiente. Alguns gerentes eram reativos em vez de proativos e, de certa forma, haviam desaparecido. Os subordinados careciam de apoio ou tinham uma intera\u00e7\u00e3o cada vez mais tensa com os gerentes \u201d.<\/p>\n\n\n\n Portanto, os CEOs precisam ter cuidado ao inferir que suas pr\u00f3prias experi\u00eancias virtuais s\u00e3o representativas de toda a empresa e aprender o que podem fazer para ajudar a apoiar os outros. Para a empresa do CEO acima, isso significava “maior treinamento gerencial e mentoria” e fazer “algumas mudan\u00e7as na alta e m\u00e9dia ger\u00eancia”.<\/p>\n\n\n\n Outra tens\u00e3o que descobrimos \u00e9 quem tem acesso \u00e0 melhor tecnologia. A qualidade do equipamento de v\u00eddeo, o tamanho da tela e as conex\u00f5es da web s\u00e3o muito importantes para impress\u00f5es virtuais. Durante a pandemia, muitas empresas implantaram equipamentos digitais de primeira linha em ambientes e fun\u00e7\u00f5es onde proporcionam retornos \u00f3bvios, como equipes que lidam com clientes ou aquelas que se envolvem em um complexo trabalho estrat\u00e9gico e inovador em que a colabora\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental.<\/p>\n\n\n\n Embora esse equipamento possa oferecer um \u00f3timo ROI, eles n\u00e3o est\u00e3o igualmente dispon\u00edveis para todos – nem mesmo para executivos no mesmo n\u00edvel organizacional. Na verdade, nossa equipe concluiu, comparando entrevistas dentro da mesma empresa, que a internet banda larga de hoje e as c\u00e2meras de primeira linha s\u00e3o “ternos de neg\u00f3cios de grife”. Os l\u00edderes precisam ser cautelosos para n\u00e3o fazer julgamentos de talentos e tomar decis\u00f5es ruins com base nessas condi\u00e7\u00f5es – assim como o funcion\u00e1rio mais bem vestido nem sempre \u00e9 o mais inteligente.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, os executivos que entrevistamos previram que as viagens de neg\u00f3cios cair\u00e3o em m\u00e9dia 40% no mundo p\u00f3s-Covid. Isso pode resultar em diferen\u00e7as grandes e duradouras no confronto com o chefe, mesmo entre funcion\u00e1rios do mesmo n\u00edvel organizacional. Podemos ter ambientes em que se tenha relacionamentos puramente pessoais com algumas pessoas e relacionamentos puramente remotos com outras. Os l\u00edderes precisam ter cuidado, novamente, ao levar em considera\u00e7\u00e3o essas din\u00e2micas nas avalia\u00e7\u00f5es de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n 2. Nu\u00e2ncias Importam na Gest\u00e3o de Pessoas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitos l\u00edderes que entrevistamos explicitamente ou implicitamente destacaram um \u201cparadoxo h\u00edbrido\u201d: enquanto a conex\u00e3o pessoal est\u00e1 se tornando menos frequente, as habilidades pessoais se tornam mais importantes do que nunca. Os melhores l\u00edderes ouvem e mostram empatia, alocam mais tempo de lideran\u00e7a para gerenciamento e coaching de equipe, habilitam em vez de controlar e investem mais na constru\u00e7\u00e3o de uma cultura que vai do escrit\u00f3rio tradicional para as casas das pessoas.<\/p>\n\n\n\n Isto \u00e9 mais f\u00e1cil dizer do que fazer. Os executivos lamentaram que \u00e9 um desafio sentir o esp\u00edrito coletivo e a determina\u00e7\u00e3o de toda a equipe. Simplesmente n\u00e3o se pode obter uma rea\u00e7\u00e3o do grupo clara em uma reuni\u00e3o de equipes ou zoom, onde cada face \u00e9 apenas uma miniatura.<\/p>\n\n\n\n Um l\u00edder identificou lugares onde a linguagem corporal pode ser mais ou menos importante: \u201cDuas vezes por ano, [fazemos] uma revis\u00e3o de sites de neg\u00f3cios onde temos toda a equipe de lideran\u00e7a [junto com] fun\u00e7\u00f5es de grupo. Isso [ser\u00e1] feito cara a cara tamb\u00e9m no futuro \u201d, observou ele. \u201cNa reuni\u00e3o voc\u00ea pode ler a linguagem corporal da pessoa, as express\u00f5es dos colegas, etc. Atualmente n\u00e3o temos como toda a equipe [est\u00e1] reagindo. Mas [para a] revis\u00e3o mensal de neg\u00f3cios, podemos continuar a fazer no Microsoft Teams, pois n\u00e3o h\u00e1 necessidade de ler a linguagem corporal.\u201d<\/p>\n\n\n\n A quest\u00e3o vai al\u00e9m das reuni\u00f5es regulares tamb\u00e9m. Os executivos devem cada vez mais discernir o que motiva ou preocupa os indiv\u00edduos que eles n\u00e3o observaram casualmente no refeit\u00f3rio ou retiro corporativo. Por exemplo, quase todos n\u00f3s sorrimos para a c\u00e2mera quando nosso v\u00eddeo \u00e9 ligado para algo como um happy hour virtual, portanto, ser\u00e1 necess\u00e1rio mais comprometimento e habilidades para que os l\u00edderes entendam os funcion\u00e1rios al\u00e9m do que est\u00e1 sendo deliberadamente projetado. No mundo h\u00edbrido, essa habilidade de observa\u00e7\u00e3o profunda se tornar\u00e1 uma habilidade de lideran\u00e7a essencial. Uma empresa chegou a contratar um psic\u00f3logo para observar e ajudar as equipes.<\/p>\n\n\n\n Em \u00faltima an\u00e1lise, os l\u00edderes provavelmente precisar\u00e3o adaptar suas habilidades de escuta e comunica\u00e7\u00e3o. \u201cUma vez que entendemos que [o trabalho remoto] n\u00e3o vai embora durante a noite, decidimos que teremos que ajustar nossos estilos de lideran\u00e7a\u201d, afirmou o CEO de uma empresa global de bens de consumo. \u201cSinto que as discuss\u00f5es, tanto em equipes quanto individualmente, foram mais profundas e pessoais, como teria sido o caso presencial. Estou muito mais pr\u00f3ximo da minha equipe em um n\u00edvel pessoal agora. \u201d<\/p>\n\n\n\n Como a comunica\u00e7\u00e3o mudou, no entanto, muitos executivos notaram que o tempo de folga \u00e9 vital para a inova\u00e7\u00e3o e renova\u00e7\u00e3o. Freq\u00fcentemente, temem que os funcion\u00e1rios se sintam deixados sozinhos, mas tamb\u00e9m sentem que nunca est\u00e3o sozinhos – seus calend\u00e1rios est\u00e3o sempre cheios de reuni\u00f5es, principalmente porque os acompanhamentos que costumavam acontecer informalmente agora devem ser todos programados formalmente. Para resolver isso, os l\u00edderes precisar\u00e3o aprender a ser muito mais disciplinados sobre seus pr\u00f3prios calend\u00e1rios e os de suas equipes, equilibrando as discuss\u00f5es em grupo e individuais com tempo para um trabalho mais focado ou descanso. Dominar as nuances da gest\u00e3o de pessoas como essas diferenciar\u00e1 os l\u00edderes bons e bem-sucedidos daqueles que ter\u00e3o menos sucesso no futuro.<\/p>\n\n\n\n 3. Uma Forte Orienta\u00e7\u00e3o Central \u00e9 Obrigat\u00f3ria<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao longo do ano passado, os silos funcionais e de produtos foram dando lugar a mais opera\u00e7\u00f5es em rede e digitalmente conectadas. Muitos executivos disseram que, em um ambiente h\u00edbrido, suas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o avan\u00e7ando em dire\u00e7\u00e3o a uma hierarquia mais plana. A maioria tamb\u00e9m tem buscado impulsionar a capacita\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios, que precisam fazer mais e mais r\u00e1pidas conex\u00f5es entre geografias e unidades de neg\u00f3cios durante a Covid-19. Os executivos observaram que a colabora\u00e7\u00e3o entre as unidades de neg\u00f3cios ajudou a fomentar a inova\u00e7\u00e3o; alguns at\u00e9 disseram que o compartilhamento de melhores pr\u00e1ticas entre os participantes do setor aumentou.<\/p>\n\n\n\n Tudo isso parece bom e democr\u00e1tico. Mas as empresas agora precisam garantir que essa transforma\u00e7\u00e3o produza melhor desempenho, n\u00e3o o caos. Um l\u00edder refletiu: \u201cVoc\u00ea deve pensar em como fazer com que toda a organiza\u00e7\u00e3o reaja corretamente \u00e0 situa\u00e7\u00e3o e como deve liderar grupos diferentes. Deve haver estrutura por tr\u00e1s de todas essas a\u00e7\u00f5es, e voc\u00ea deve ser capaz de olhar de perto e de longe ao mesmo tempo.\u201d<\/p>\n\n\n\n Habilitar mais responsividade e iniciativa local s\u00f3 funciona se a organiza\u00e7\u00e3o tiver uma vis\u00e3o clara e compartilhada, sistemas eficazes de medi\u00e7\u00e3o de desempenho e acompanhamento regular. No pr\u00f3ximo ano, as equipes de lideran\u00e7a devem despender um tempo significativo no ajuste fino – e no fortalecimento – desses mecanismos integrativos para seu novo modo h\u00edbrido, de modo que a flexibilidade local deixe de ser uma resposta necess\u00e1ria \u00e0 crise e se transforme em uma vantagem de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n \u201cNossa cultura \u00e9 baseada no empreendedorismo local combinado com a coordena\u00e7\u00e3o central\u201d, disse o CEO de uma empresa industrial global, ao descrever o sucesso de sua empresa nesta \u00e1rea. \u201cIsso foi significativamente fortalecido durante a pandemia – todos perceberam que nem o centro nem as empresas locais sozinhas poderiam ter lidado com essa situa\u00e7\u00e3o extraordin\u00e1ria t\u00e3o bem como n\u00f3s.\u201d<\/p>\n\n\n\n 4. Mesmo no Modelo H\u00edbrido, Voc\u00ea Ainda Precisa Garantir Que Seus Processos Sejam \u00e0 Prova de Crises<\/strong><\/p>\n\n\n\n O modelo h\u00edbrido promete ser uma ferramenta fundamental para a flexibilidade organizacional futura e resposta a crises. Um l\u00edder comentou que uma aprendizagem fundamental com a crise foi \u201ca rapidez com que as organiza\u00e7\u00f5es podem mudar e qu\u00e3o bem as organiza\u00e7\u00f5es suportam as mudan\u00e7as – esta pandemia mostrou que n\u00e3o h\u00e1 limites\u201d.<\/p>\n\n\n\n As equipes de gest\u00e3o continuar\u00e3o a ser pressionadas por diretores e investidores a serem resilientes; certamente haver\u00e1 mais crises por vir. E embora as empresas que entrevistamos fossem todas estabelecidas e de tamanho significativo, observamos diferen\u00e7as at\u00e9 mesmo dentro desse grupo quanto \u00e0 sua prepara\u00e7\u00e3o. Em \u00faltima an\u00e1lise, quanto maior a empresa, maior a probabilidade de se beneficiar, no \u00faltimo ano, de processos e modelos predefinidos \u00e0 prova de crises que eles poderiam ativar e adaptar.<\/p>\n\n\n\n \u201cSempre esperamos o melhor, mas nos preparamos para o pior\u201d, explicou o CEO de uma empresa multibilion\u00e1ria de bens industriais. \u201cEm janeiro de 2020, come\u00e7amos a receber relat\u00f3rios sobre a situa\u00e7\u00e3o de pandemia na China de nossos neg\u00f3cios locais. Em 23 de janeiro, tivemos um sistema de crise global estabelecido com base em nosso processo existente, e o processo foi adaptado dinamicamente \u00e0 medida que ganhamos mais e mais compreens\u00e3o da situa\u00e7\u00e3o na China e na Cor\u00e9ia do Sul. \u201d<\/p>\n\n\n\n A desvantagem de estar amarrado a formas tradicionais de trabalho foi severa na crise. Alguns l\u00edderes lamentaram que a crise de Covid lhes trouxe grandes oportunidades estrat\u00e9gicas, mas que eles lutaram para aproveitar o momento porque \u201cmanter as luzes acesas\u201d internamente tornou-se opressor. Eles n\u00e3o tinham os processos certos para lidar com o momento e subestimaram o impacto emocional e f\u00edsico que experimentariam pessoalmente. Isso deixou esses executivos com pouca largura de banda para entender a tend\u00eancia dos mercados e como a organiza\u00e7\u00e3o deveria responder.<\/p>\n\n\n\n No s\u00e9culo 21, uma grande crise atinge cerca de uma vez a cada d\u00e9cada, com outras menores polvilhadas. As mudan\u00e7as clim\u00e1ticas e a incerteza geopol\u00edtica podem aumentar esse ritmo. Embora os executivos n\u00e3o possam preparar todos os detalhes para cada evento potencial, eles podem desenvolver processos internos robustos que s\u00e3o testados com \u00e1cido para crises. Por exemplo, muitas crises, como doen\u00e7as contagiosas ou desastres que atingem os centros das cidades, como a inunda\u00e7\u00e3o do furac\u00e3o Sandy na cidade de Nova York, empurram as empresas para uma for\u00e7a de trabalho distribu\u00edda. Outros, como ataques cibern\u00e9ticos, interrup\u00e7\u00f5es generalizadas de Internet \/ comunica\u00e7\u00e3o e falhas na rede el\u00e9trica, s\u00e3o mais bem tratados com grupos centralizados que aproveitam a proximidade e melhores recursos de backup para escrit\u00f3rios. O modelo h\u00edbrido torna mais prov\u00e1vel que a organiza\u00e7\u00e3o seja capaz de evitar os gargalos do processo e os desafios espec\u00edficos da crise em quest\u00e3o, porque eles saber\u00e3o como operar em v\u00e1rios contextos.<\/p>\n\n\n\n A pandemia tamb\u00e9m mostrou que os investimentos em processos robustos pagam dividendos e que devem ser planejados com anteced\u00eancia. O modelo h\u00edbrido permite que l\u00edderes e equipes avancem com mais facilidade em momentos desafiadores devido ao entendimento compartilhado do papel de cada pessoa em ambientes f\u00edsicos e virtuais, bem como o investimento em processos fortes e sistemas de controle observados no terceiro imperativo acima. Como um l\u00edder refletiu, \u201cA crise mais uma vez sublinhou a import\u00e2ncia de realizar as mudan\u00e7as organizacionais necess\u00e1rias o mais r\u00e1pido poss\u00edvel, e n\u00e3o ‘esperar pela ocasi\u00e3o apropriada’. Em tempos dif\u00edceis, a perda de capacidades ou atitude torna-se muito vis\u00edvel e deve ser compensada por outros, que por sua vez claro que n\u00e3o \u00e9 sustent\u00e1vel.\u201d<\/p>\n\n\n\n O modelo de trabalho h\u00edbrido fornece \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es uma ferramenta poderosa para organizar seu trabalho. No entanto, como atestam esses quatro imperativos das equipes de lideran\u00e7a n\u00f3rdicas, os l\u00edderes precisam avaliar as tens\u00f5es organizacionais que se escondem sob a superf\u00edcie e ter cuidado para n\u00e3o permitir que se tornem parte de seu novo modelo de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/06\/4-imperatives-for-managing-in-a-hybrid-world<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Confira 4 imperativos principais que os l\u00edderes precisam observar para serem eficazes em um mundo h\u00edbrido.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5317,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[358],"tags":[],"yoast_head":"\n