“Fala!” \u201cTraga todo o seu ser para o trabalho!\u201d Este convite (ou \u00e9 um comando?) Tem soado pelos corredores e liga\u00e7\u00f5es da Zoom de muitas organiza\u00e7\u00f5es nos \u00faltimos anos. Os l\u00edderes dificilmente deveriam se surpreender quando os funcion\u00e1rios aceitam o convite pelo valor de face e falam sobre quest\u00f5es pol\u00edticas com as quais se preocupam profundamente: mudan\u00e7as clim\u00e1ticas, quest\u00f5es de direitos humanos na cadeia de suprimentos, sexismo e racismo.<\/p>\n\n\n\n
Mas os l\u00edderes est\u00e3o preocupados porque as conversas pol\u00edticas no local de trabalho s\u00e3o repletas de riscos. Em nossa pesquisa sobre o ativismo dos funcion\u00e1rios, descobrimos que os l\u00edderes est\u00e3o preocupados que essas discuss\u00f5es possam se tornar ingovern\u00e1veis ou t\u00f3xicas, criar disc\u00f3rdia no local de trabalho, distrair as pessoas de prosseguir com o trabalho e, assim, prejudicar a produtividade ou resultar em pessoas lutando pelo reconhecimento do sindicato e portanto, usurpar a autoridade gerencial, qualquer uma das quais poderia, por sua vez, se transformar em um fiasco de rela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas.<\/p>\n\n\n\n
O resultado \u00e9 que algumas organiza\u00e7\u00f5es baniram totalmente essas conversas. Parece que h\u00e1 entusiasmo por tal estrat\u00e9gia: de acordo com uma pesquisa da Harris, por exemplo, 70% dos americanos dizem que apoiariam as pol\u00edticas de toda a empresa que limitam a discuss\u00e3o pol\u00edtica no local de trabalho e, de acordo com a Glassdoor, 60% dos funcion\u00e1rios dos EUA acreditam que discutir pol\u00edtica no trabalho \u00e9 inaceit\u00e1vel. Enquanto isso, o YouGov na Alemanha relatou que 44% dos trabalhadores achavam inadequado falar sobre pol\u00edtica no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Mas proibir o discurso pol\u00edtico tem consequ\u00eancias. Recentemente, o CEO do Basecamp, Jason Fried, anunciou uma s\u00e9rie de mudan\u00e7as de pol\u00edtica, incluindo que n\u00e3o haveria \u201cmais discuss\u00f5es pol\u00edticas e sociais sobre a conta da nossa empresa no Basecamp\u201d. Em quest\u00e3o de dias, cerca de um ter\u00e7o de seus funcion\u00e1rios pediram demiss\u00e3o e Fried acabou se desculpando. O Basecamp estava logo atr\u00e1s de outra proibi\u00e7\u00e3o pol\u00eamica de discurso pol\u00edtico, pelo CEO da Coinbase, Brian Armstrong, que tamb\u00e9m resultou na perda de v\u00e1rios funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Em vez de instituir uma proibi\u00e7\u00e3o ou tentar diminuir as vozes que buscam mudan\u00e7as pol\u00edticas, os l\u00edderes seriam mais bem atendidos construindo uma cultura que lida com as diferen\u00e7as pol\u00edticas no local de trabalho de forma mais produtiva. Vejamos por que isso acontece – e como fazer isso bem.<\/p>\n\n\n\n
As Desvantagens<\/strong><\/p>\n\n\n\n Banir o discurso pol\u00edtico \u00e9 fundamentalmente implaus\u00edvel porque \u00e9 imposs\u00edvel tra\u00e7ar uma linha clara e objetiva entre o que conta como “pol\u00edtica” e o que n\u00e3o \u00e9 – ou quais quest\u00f5es s\u00e3o “aceit\u00e1veis” para discutir porque se relacionam com a miss\u00e3o da empresa e quais n\u00e3o s\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O problema \u00e9 que os tipos de quest\u00f5es que s\u00e3o debatidas na esfera pol\u00edtica muitas vezes t\u00eam rela\u00e7\u00e3o com os objetivos e opera\u00e7\u00f5es da empresa. Considere, por exemplo, um CEO de varejo com quem conversamos recentemente. Ele se viu envolvido em um debate acalorado com funcion\u00e1rios que queriam que ele falasse publicamente sobre uma observa\u00e7\u00e3o sexista feita por um comentarista do setor, enquanto ele era reticente e se sentia perdido. Ele poderia simplesmente ter banido a discuss\u00e3o, descartando o sexismo como uma quest\u00e3o \u201cpol\u00edtica\u201d. Mas o sexismo estava relacionado \u00e0 miss\u00e3o da empresa, que dependia do patroc\u00ednio das mulheres (suas principais clientes) e de ter uma reputa\u00e7\u00e3o que permitia atrair e reter talentos-chave. O CEO optou por falar como seus funcion\u00e1rios o instaram a fazer. O que poderia ter sido uma situa\u00e7\u00e3o potencialmente explosiva com greves e furor na imprensa local (e at\u00e9 mesmo na imprensa nacional) foi resolvida sem drama. Nos debates pol\u00edticos, \u00e9 a capacidade de neutralizar situa\u00e7\u00f5es que costuma ser o marcador de sucesso.<\/p>\n\n\n\n Banir a pol\u00edtica tamb\u00e9m pode sair pela culatra de duas maneiras:<\/p>\n\n\n\n Primeiro, os funcion\u00e1rios podem n\u00e3o aceitar isso com bons olhos. A teoria da An\u00e1lise Transacional da psicologia ajuda a explicar o porqu\u00ea: quando um \u201cpai cr\u00edtico\u201d dita a lei, eles freq\u00fcentemente recebem uma resposta de \u201cfilho rebelde\u201d na qual a parte repreendida ataca. Um l\u00edder de empresa que pro\u00edbe o discurso sobre a diferen\u00e7a provavelmente levar\u00e1 a diferen\u00e7a para o subterr\u00e2neo apenas para explodir – como com o \u00eaxodo em massa amplamente divulgado no Basecamp.<\/p>\n\n\n\n Em segundo lugar, se sua regra for aceita, voc\u00ea pode acabar com muitos comportamentos de “crian\u00e7a complacente”: um campo minado de funcion\u00e1rios esperando que voc\u00ea fa\u00e7a diretrizes cada vez mais detalhadas sobre o que \u00e9 ou n\u00e3o permitido e arbitrando sempre que algo inesperado acontece.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o estamos sugerindo que n\u00e3o haja situa\u00e7\u00f5es em que um l\u00edder precise usar seu poder posicional para estabelecer limites. Claramente, pode haver necessidade de os l\u00edderes intervirem se os funcion\u00e1rios estiverem sendo assediados ou os debates se tornarem agressivos. Mas esta n\u00e3o deve ser uma rea\u00e7\u00e3o padr\u00e3o. Em vez disso, acreditamos que h\u00e1 um espa\u00e7o consider\u00e1vel entre os dois extremos de uma proibi\u00e7\u00e3o total e deixar o discurso pol\u00edtico correr solto.<\/p>\n\n\n\n A Maneira Certa de Lidar com Diferen\u00e7as Pol\u00edticas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se sua resposta instintiva for proibir a discuss\u00e3o pol\u00edtica, sugerimos fazer uma pergunta diferente: como podemos apoiar os funcion\u00e1rios e incentiv\u00e1-los a lidar com as diferen\u00e7as, respeitar uns aos outros, ouvir e aprender? Na verdade, essa \u00e9 uma pergunta que vale a pena fazer regularmente, porque inova\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a, motiva\u00e7\u00e3o, agilidade e desempenho dependem da resposta. Em termos de An\u00e1lise Transacional, essa abordagem alternativa \u00e9 chamada de \u201cinqu\u00e9rito adulto para adulto\u201d, no qual as pessoas consideram uma quest\u00e3o – e suas diferen\u00e7as – de forma atenta e curiosa.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes que desejam desenvolver os m\u00fasculos de suas organiza\u00e7\u00f5es para esta abordagem ao di\u00e1logo pol\u00edtico devem se concentrar em quatro elementos:<\/p>\n\n\n\n Crie empatia e respeito pelas opini\u00f5es dos outros.<\/strong> L\u00edderes que desejam construir empatia pol\u00edtica em suas organiza\u00e7\u00f5es precisam estabelecer espa\u00e7os onde os funcion\u00e1rios possam aprender informalmente sobre os outros e encontrar maneiras de negociar seus limites e diferen\u00e7as – aprendendo como ser diferente uns dos outros e ainda tendo respeito m\u00fatuo suficiente para seguir em frente o trabalho em m\u00e3os. Vimos chefes trazendo bolo caseiro (ou n\u00e3o) para encorajar um bate-papo improvisado ou agendas de reuni\u00f5es do Zoom que incluem alguns minutos para os participantes explicarem algo n\u00e3o relacionado ao trabalho que eles consideram desafiador ou de que se orgulham.<\/p>\n\n\n\n Essas conversas podem parecer pequenas, mas a empatia pol\u00edtica e o respeito crescem por meio do compartilhamento di\u00e1rio de hist\u00f3rias pessoais e vulnerabilidades e quando podemos ver al\u00e9m dos r\u00f3tulos e julgamentos habituais que aplicamos aos outros.<\/p>\n\n\n\n Convide perspectivas diferentes para a dobra da lideran\u00e7a s\u00eanior.<\/strong> A pr\u00f3xima etapa \u00e9 os l\u00edderes convidarem ativamente a diferen\u00e7a para suas pr\u00f3prias perspectivas. Em nossa pesquisa sobre falar a verdade ao poder, descobrimos que as pessoas valorizam sua pr\u00f3pria opini\u00e3o cerca de um ter\u00e7o a mais do que a dos outros e que os l\u00edderes muitas vezes vivem em uma bolha de autoconfian\u00e7a pensando que sabem o que \u00e9 importante para os outros, mesmo quando na verdade n\u00e3o sabem. Isso corresponde ao tropo do \u201cl\u00edder forte\u201d que \u00e9 proeminente em organiza\u00e7\u00f5es, escolas de neg\u00f3cios e na sociedade e que iguala lideran\u00e7a a controle, for\u00e7a e uma \u00fanica verdade ou vis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 preciso habilidade e autoconsci\u00eancia para que os l\u00edderes aceitem opini\u00f5es diferentes. Um l\u00edder com quem trabalhamos introduziu um papel formal de advogado do diabo em suas equipes, onde em cada reuni\u00e3o algu\u00e9m tem a tarefa de ser a voz da oposi\u00e7\u00e3o. Em uma organiza\u00e7\u00e3o onde os l\u00edderes s\u00e3o vistos como consideravelmente mais poderosos do que a equipe de linha, fomos convidados pelo diretor de RH para compilar a hist\u00f3ria n\u00e3o oficial sobre as experi\u00eancias dos funcion\u00e1rios de falar e ser ouvido para compartilhar com a equipe executiva s\u00eanior.<\/p>\n\n\n\n Aceite os erros com eleg\u00e2ncia.<\/strong> O di\u00e1logo pol\u00edtico n\u00e3o pode acontecer se todos tiverem que estar sempre perfeitamente articulados, polidos e dentro da mensagem. Nossa pesquisa mostra que os dois principais motivos pelos quais permanecemos em sil\u00eancio s\u00e3o porque tememos ser percebidos negativamente e tememos perturbar ou constranger a outra pessoa. Mas \u00e9 comum que quanto mais apaixonadas por alguma coisa as pessoas s\u00e3o, menos articuladas se tornam.<\/p>\n\n\n\n Como modelos para o resto da organiza\u00e7\u00e3o, os l\u00edderes em particular devem se perguntar: Como os funcion\u00e1rios s\u00e3o recebidos quando falam, mas s\u00e3o inarticulados ou n\u00e3o qualificados para faz\u00ea-lo? A rea\u00e7\u00e3o provavelmente os levar\u00e1 a aprender e tentar novamente ou eles se calar\u00e3o? Ao treinar l\u00edderes em t\u00e9cnicas de aten\u00e7\u00e3o plena, n\u00f3s os ajudamos a ter mais consci\u00eancia de suas rea\u00e7\u00f5es e a escolher respostas mais produtivas.<\/p>\n\n\n\n Ensine as pessoas a discordar.<\/strong> Desenvolver a capacidade de discordar bem tem benef\u00edcios que v\u00e3o al\u00e9m da capacidade da empresa de lidar com diferen\u00e7as pol\u00edticas – \u00e9 parte integrante da capacidade de inova\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Para deixar seu pessoal mais confort\u00e1vel com o conflito, os l\u00edderes devem modelar discordando, e discordando bem. Em uma empresa com a qual trabalhamos, os l\u00edderes s\u00e3o abertos com os funcion\u00e1rios sobre os conflitos que existem no n\u00edvel do conselho e explicam que essas diverg\u00eancias (e sua resolu\u00e7\u00e3o bem-sucedida) s\u00e3o essenciais para um bom desempenho.<\/p>\n\n\n\n Para discordar bem, as organiza\u00e7\u00f5es devem entender que o desacordo se torna destrutivo apenas quando \u00e9 visto por uma ou ambas as partes como uma batalha existencial em que “Estou certo” e “Voc\u00ea est\u00e1 errado”. Uma organiza\u00e7\u00e3o com a qual trabalhamos recorreu ao campo da media\u00e7\u00e3o para o treinamento de executivos em conflito. Nesse caso, o foco \u00e9 garantir que a outra parte sinta que voc\u00ea entendeu totalmente o caso dela antes de apresentar o seu – especialmente se voc\u00ea estiver em uma posi\u00e7\u00e3o de status superior.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea tiver o impulso de proibir o discurso pol\u00edtico em sua organiza\u00e7\u00e3o, pode ser um sinal de que a organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o consegue lidar com diferen\u00e7as e desafios – um mau sinal para a capacidade da empresa de ser \u00e1gil e inovadora. Antes de banir certas conversas, verifique se voc\u00ea est\u00e1 tentando encobrir uma defici\u00eancia em uma ou em todas as quatro \u00e1reas acima. Se voc\u00ea estiver, a proibi\u00e7\u00e3o \u00e9 apenas um band-aid; o que est\u00e1 por baixo ainda precisa de sua aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/07\/dont-ban-politics-at-work<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Em vez de proibir as pol\u00edticas no trabalho, encontre maneiras de ajudar sua equipe a respeitar, ouvir e aprender uns com os outros. Veja.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5341,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[75],"tags":[],"yoast_head":"\n