Saindo da crise da Covid-19, muitos executivos seniores bem-intencionados est\u00e3o pressionando para reativar os sistemas e restaurar as opera\u00e7\u00f5es. Eles querem que a organiza\u00e7\u00e3o volte ao \u201cnormal\u201d, funcionando da maneira que funcionava antes da Covid-19.<\/p>\n\n\n\n
Dispostos nessas mesmas empresas est\u00e3o alguns novos her\u00f3is do neg\u00f3cio, que trouxeram sua experi\u00eancia e agiram rapidamente quando a empresa mais precisava. Eles ajudaram a organiza\u00e7\u00e3o a se adaptar rapidamente a circunst\u00e2ncias complexas e brutais, movendo-se com nova velocidade e agilidade. Muitos dos novos her\u00f3is afastaram os bloqueios da burocracia e reduziram a burocracia para se conectar com as pessoas certas e resolver problemas em tempo real, independentemente da antiguidade ou dos procedimentos operacionais padr\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
No ano passado, acompanhamos as li\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a da pandemia com mais de 850 CEOs em 35 pa\u00edses. Alguns padr\u00f5es poderosos surgiram: os CEOs ficaram surpresos e inspirados pela maneira como as pessoas em suas organiza\u00e7\u00f5es enfrentaram os desafios da crise com calma, exibindo desenvoltura, dedica\u00e7\u00e3o e criatividade. A nova categoria de her\u00f3is tem algumas caracter\u00edsticas comuns, incluindo uma forte tend\u00eancia para a a\u00e7\u00e3o e uma vontade de aprender fazendo.<\/p>\n\n\n\n
Os CEOs agora enfrentam um momento da verdade que define sua carreira. Cresce o cisma entre aqueles que desejam um retorno \u00e0 normalidade e aqueles que desejam sustentar novas formas de trabalhar. De acordo com uma pesquisa da Bain, 65% dos funcion\u00e1rios est\u00e3o preocupados com o desaparecimento do senso de urg\u00eancia induzido pela pandemia em suas organiza\u00e7\u00f5es. Esses her\u00f3is correm o risco de desaparecer de volta na estrutura das hierarquias organizacionais pr\u00e9-crise. E as fortes rela\u00e7\u00f5es de trabalho entre esses her\u00f3is e a diretoria, forjadas pelos desafios da Covid-19, correm o risco de desaparecer ao lado de mem\u00f3rias pand\u00eamicas ruins.<\/p>\n\n\n\n
Entre as centenas de hist\u00f3rias de her\u00f3is pand\u00eamicos que ouvimos em nossa pesquisa, muitas se enquadraram em duas categorias, fornecendo duas li\u00e7\u00f5es importantes sobre como os CEOs podem construir uma nova cultura que mant\u00e9m e eleva as vozes dos membros mais cr\u00edticos de suas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Li\u00e7\u00e3o #1: Indo al\u00e9m da matriz<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ouvimos muitas hist\u00f3rias sobre equipes de lideran\u00e7a que sabiam o que precisava ser feito – e liberamos suas equipes para isso. Esses CEOs reconheceram que, para administrar melhor os neg\u00f3cios, aumentar a velocidade e aumentar a confian\u00e7a, eles precisavam que os gerentes sa\u00edssem do caminho e dessem mais liberdade \u00e0s equipes mais pr\u00f3ximas dos clientes.<\/p>\n\n\n\n \u201cO que aprendemos a fazer \u00e9 capacitar nossas equipes para entregar, mas certificar de que havia criatividade suficiente no local para se adaptar \u00e0s r\u00e1pidas mudan\u00e7as nos mercados locais devido \u00e0 Covid-19 e \u00e0 resposta do governo\u201d, disse John Santa Maria, CEO da Coca -Cola Femsa no M\u00e9xico.<\/p>\n\n\n\n Enquanto tentam manter essa energia organizacional gerada pela crise, os CEOs est\u00e3o descobrindo que uma quest\u00e3o persistente se torna mais premente: como as empresas podem desenvolver uma estrat\u00e9gia competitiva que vive na sala de reuni\u00f5es, mas tamb\u00e9m nas rotinas e comportamentos de seu pessoal?<\/p>\n\n\n\n Antes da pandemia, a resposta era uma matriz. Por meio de sistemas hier\u00e1rquicos, os l\u00edderes seniores tendiam a microgerenciar os neg\u00f3cios normalmente, criando silos e distanciando fun\u00e7\u00f5es da linha de frente. Em toda a organiza\u00e7\u00e3o, as vozes da hierarquia sussurraram que um trabalho de execu\u00e7\u00e3o \u00e9 aquele do qual se deve escapar, que boas carreiras afastam as pessoas do cliente e se aproximam do CEO.<\/p>\n\n\n\n A matriz \u00e9 lenta e inflex\u00edvel. Isso abafa as vozes do cliente e da linha de frente. Isso captura recursos em silos. Sim, os l\u00edderes devem responsabilizar suas equipes pelos resultados – mas isso n\u00e3o requer uma presen\u00e7a constante.<\/p>\n\n\n\n Para se afastar da matriz na empresa p\u00f3s-pandemia, alguns CEOs est\u00e3o reformulando sua organiza\u00e7\u00e3o em torno da met\u00e1fora de uma equipe de F\u00f3rmula Um. Os her\u00f3is que criaram urg\u00eancia durante a pandemia s\u00e3o os motoristas – e eles sobem ao p\u00f3dio, ao inv\u00e9s dos gestores. Cada volta representa a experi\u00eancia do cliente – que ele pode ganhar ou perder. As equipes de pit apoiam os pilotos seguindo rotinas conhecidas e praticadas e evitando varia\u00e7\u00f5es. E a velocidade \u00e9 importante.<\/p>\n\n\n\n Na Swiggy, uma plataforma l\u00edder de pedidos e entrega de alimentos na \u00cdndia, os l\u00edderes da equipe de entrega de restaurantes est\u00e3o no assento do motorista metaf\u00f3rico. Eles t\u00eam a responsabilidade de envolver os propriet\u00e1rios de restaurantes certos, atrair os consumidores certos e formar uma equipe de motoristas de entrega. Cabe aos l\u00edderes da equipe atender \u00e0s necessidades de todos os tr\u00eas grupos – com o objetivo final de uma \u00f3tima experi\u00eancia do cliente. Fornecendo um suporte inestim\u00e1vel, a equipe do Net Promoter System de Swiggy atua como a equipe do pit. Eles ajudam os l\u00edderes de equipe a revisar o feedback e os dados da pesquisa di\u00e1ria para determinar quais a\u00e7\u00f5es de curto e longo prazo podem ajudar a encantar os clientes ou resolver os pontos fracos.<\/p>\n\n\n\n \u201cH\u00e1 uma grande liberdade em nosso sistema e isso nos d\u00e1 velocidade. Mas tamb\u00e9m existem restri\u00e7\u00f5es claras. E isso nos d\u00e1 velocidade e escala \u201d, diz Swiggy, COO da Vivek Sunder.<\/p>\n\n\n\n A ado\u00e7\u00e3o da estrutura e dos comportamentos de uma equipe de F\u00f3rmula 1 geralmente requer mudan\u00e7as significativas por parte dos l\u00edderes seniores, pois eles precisam conceder \u00e0s suas equipes novos graus de liberdade e estabelecer novos n\u00edveis de confian\u00e7a. O processo pode ser desconfort\u00e1vel no in\u00edcio, mas os benef\u00edcios para toda a empresa valem a pena.<\/p>\n\n\n\n Li\u00e7\u00e3o #2: Amplificando as ideias dos her\u00f3is<\/strong><\/p>\n\n\n\n No segundo tipo de hist\u00f3ria, os her\u00f3is agiam como empreendedores. Apesar de trabalhar em grandes empresas, eles criaram solu\u00e7\u00f5es totalmente novas e formaram pequenas equipes multifuncionais para execut\u00e1-las. Eles implantaram formas \u00e1geis de trabalhar, testando, reprovando, adaptando e testando novamente suas solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Os CEOs aprenderam que corresponder \u00e0 velocidade da mudan\u00e7a exige novos n\u00edveis de agilidade, parcerias e fontes de especializa\u00e7\u00e3o. De acordo com uma pesquisa da Bain, 75% dos CEOs dizem que, embora a pandemia n\u00e3o tenha mudado fundamentalmente seus planos, exigiu que eles acelerassem suas agendas estrat\u00e9gicas. Algumas empresas rapidamente mudaram sua aten\u00e7\u00e3o da busca da solu\u00e7\u00e3o perfeita para a busca de solu\u00e7\u00f5es \u201cboas o suficiente\u201d que pudessem ser escalonadas. \u201cPrecis\u00e1vamos implementar protocolos nas f\u00e1bricas existentes rapidamente, mesmo que eles estivessem apenas 70% em pleno potencial\u201d, disse um CEO. \u201cTirar 70% dos protocolos em quest\u00e3o de horas e melhorar foi muito melhor do que n\u00e3o fazer nada por uma semana enquanto trabalh\u00e1vamos para ser perfeitos.\u201d<\/p>\n\n\n\n As empresas vencedoras continuar\u00e3o com essa mentalidade al\u00e9m da Covid-19. O objetivo \u00e9 amplificar o sucesso de inova\u00e7\u00f5es “boas o suficiente” dos her\u00f3is da organiza\u00e7\u00e3o, fornecendo o suporte e os recursos necess\u00e1rios para dimensionar essas solu\u00e7\u00f5es em toda a empresa.<\/p>\n\n\n\n Para encontrar e levar as ideias certas adiante, em vez de recuar, os l\u00edderes seniores est\u00e3o aprendendo a defender a experi\u00eancia e a energia dos her\u00f3is que se destacam na tradu\u00e7\u00e3o de ideias em rotinas. Eles mudar\u00e3o o tempo e o talento desses her\u00f3is para desenvolver ideias e construir neg\u00f3cios futuros.<\/p>\n\n\n\n Na Barilla, empresa multinacional de alimentos, o futuro da organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 est\u00e1 nas m\u00e3os de seus her\u00f3is. A inova\u00e7\u00e3o total de 360 graus n\u00e3o pode ser um empurr\u00e3o de cima para baixo – \u00e9 uma responsabilidade de seu ecossistema interno. \u201cPara ter sucesso, ele teve que ser abra\u00e7ado com entusiasmo por nossos melhores jovens talentos em cada um de seus mercados\u201d, disse Mariapaola Vetrucci, diretora de estrat\u00e9gia da Barilla. \u201cQuer\u00edamos que eles se apresentassem diante do nosso CEO e da equipe de lideran\u00e7a do grupo, aprendendo com eles e ajudando-os a aprender.\u201d Por meio dessa abordagem de baixo para cima, os l\u00edderes podem elevar as vozes dos her\u00f3is, ganhando sua perspectiva \u00fanica e inspirando o pr\u00f3ximo conjunto de her\u00f3is a forjar o futuro da empresa.<\/p>\n\n\n\n Cinco etapas para celebrar continuamente os her\u00f3is<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que fazem a transi\u00e7\u00e3o de suas empresas para a realidade p\u00f3s-pand\u00eamica, os CEOs mais bem-sucedidos ser\u00e3o cir\u00fargicos sobre quais sistemas ligam novamente e quais mudan\u00e7as fazem na organiza\u00e7\u00e3o. O maior obst\u00e1culo que os CEOs enfrentar\u00e3o s\u00e3o os comportamentos arraigados dos l\u00edderes seniores. Para apoiar uma cultura que celebra os her\u00f3is, a equipe executiva precisa desaprender os pap\u00e9is t\u00edpicos do sistema de gest\u00e3o profissional.<\/p>\n\n\n\n Entre os principais CEOs, algumas etapas comuns est\u00e3o surgindo para transformar o comportamento dos l\u00edderes e construir o neg\u00f3cio de volta sem perder os her\u00f3is na briga:<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/07\/your-employees-stepped-up-in-a-crisis-what-happens-when-its-over<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Muitos executivos querem que a organiza\u00e7\u00e3o volte ao “normal”, mas a velha abordagem de comando e controle n\u00e3o basta. Aqui est\u00e3o algumas li\u00e7\u00f5es \u00e0 aprender.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5350,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n