Muitas organiza\u00e7\u00f5es aprenderam no ano passado que o trabalho remoto pode ser altamente eficaz, com 83% dos empregadores entrevistados dizendo que a mudan\u00e7a para o trabalho remoto foi um sucesso para sua empresa, de acordo com um estudo da PwC. Al\u00e9m disso, 54% dos trabalhadores querem continuar trabalhando remotamente ap\u00f3s a pandemia. Agora que est\u00e1 claro onde o trabalho \u00e9 feito n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante quanto as pessoas pensavam, a outra dimens\u00e3o da flexibilidade que os trabalhadores desejam \u00e9 a liberdade de determinar quando o trabalho \u00e9 feito. Um estudo de 2019 do International Workplace Group descobriu que 80% dos trabalhadores recusariam um emprego que n\u00e3o oferecesse um hor\u00e1rio de trabalho flex\u00edvel, e 76% dos trabalhadores disseram que considerariam permanecer em seu empregador atual, se pudessem trabalhar em hor\u00e1rios flex\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
De acordo com um Relat\u00f3rio de Tend\u00eancias de Trabalho da Microsoft, a jornada de trabalho das 9 \u00e0s 5 est\u00e1 desaparecendo, pois o aumento do trabalho remoto permitiu hor\u00e1rios mais flex\u00edveis. Os funcion\u00e1rios est\u00e3o cada vez mais trabalhando de forma ass\u00edncrona, concluindo tarefas em seus pr\u00f3prios hor\u00e1rios, que podem ser diferentes dos de seus colegas. O trabalho ass\u00edncrono agora \u00e9 essencial para fazer parte de uma economia digital moderna, permanecer competitivo na guerra por talentos e construir uma for\u00e7a de trabalho distribu\u00edda globalmente.<\/p>\n\n\n\n
Tsedal Neeley, professor da Harvard Business School e autor do livro Remote Work Revolution<\/em> (Revolu\u00e7\u00e3o do Trabalho Remoto), me disse: \u201cAs empresas precisam repensar profundamente o que significa fazer parte de uma estrutura de trabalho moderna. Essa ideia de cultura das 9 \u00e0s 5 ou do tempo face na verdade n\u00e3o \u00e9 \u00fatil para uma economia digitalmente avan\u00e7ada.\u201d Ela destacou que a cultura do tempo presencial subjacente \u00e9 a necessidade de monitorar ou ver as pessoas para sentir que o trabalho est\u00e1 avan\u00e7ando. No entanto, essa suposi\u00e7\u00e3o de que ser produtivo exige que as pessoas fa\u00e7am o trabalho n\u00e3o \u00e9 apenas limitante, mas tamb\u00e9m falaciosa, visto que a tecnologia e a automa\u00e7\u00e3o s\u00e3o cada vez mais usadas para realizar o trabalho e, por natureza, n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o observ\u00e1veis. O trabalho ass\u00edncrono, diz ela, \u00e9 \u201cuma mentalidade completamente nova em linha com a economia digital\u201d. (Ali\u00e1s, o professor Neeley e eu n\u00e3o conseguimos encontrar um momento para nos conectarmos ao vivo para discutir este artigo, ent\u00e3o nos comunicamos de forma ass\u00edncrona).<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, Jay D’Aprile, vice-presidente executivo da Slayton Search Partners, uma empresa de busca de executivos, disse sobre o trabalho ass\u00edncrono: \u201c\u00c9 assim que ser\u00e1 no futuro, e acho que as empresas que n\u00e3o aceitam isso v\u00e3o ficar em desvantagem na guerra por talento porque os funcion\u00e1rios t\u00eam escolhas e est\u00e3o procurando por isso. A guerra pelo talento acabou e o talento foi ganho.\u201d D\u2019Aprile e sua equipe tamb\u00e9m trabalham de forma ass\u00edncrona. Ele disse: \u201cEu confio no meu povo. Eles n\u00e3o precisam me dizer quando v\u00eam e v\u00e3o. Confio que eles far\u00e3o o trabalho … Se precisar deles, sempre posso enviar uma mensagem de texto. Eles definem seus pr\u00f3prios hor\u00e1rios. Come\u00e7o \u00e0s 5 da manh\u00e3, mas n\u00e3o espero que o fa\u00e7am.\u201d<\/p>\n\n\n\n Michael Montano, chefe de engenharia do Twitter, compartilhou: \u201cDefinitivamente, estamos vendo esse tipo de demanda de nossos funcion\u00e1rios e uma expectativa de maior flexibilidade e escolha em como trabalham, onde trabalham e quando trabalham. Al\u00e9m disso, estamos construindo essa for\u00e7a de trabalho global e distribu\u00edda, ent\u00e3o estamos vendo a necessidade de trabalhar de forma ass\u00edncrona. E acho que abra\u00e7amos isso por meio de uma combina\u00e7\u00e3o de ferramentas, tecnologia, mas tamb\u00e9m por meio da cultura. \u201d<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como uma organiza\u00e7\u00e3o muda sua cultura para sair do tradicional 9 \u00e0s 5 e passar para uma forma ass\u00edncrona de trabalho? Aqui est\u00e3o v\u00e1rias estrat\u00e9gias a seguir:<\/p>\n\n\n\n Comece no topo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esteja voc\u00ea procurando uma forma ass\u00edncrona de trabalhar no n\u00edvel de equipe, departamento ou empresa, \u00e9 necess\u00e1rio come\u00e7ar com a lideran\u00e7a dessa entidade. Isso n\u00e3o apenas exige a ades\u00e3o da lideran\u00e7a s\u00eanior, mas esses l\u00edderes tamb\u00e9m precisam seguir o exemplo e modelar o trabalho de forma ass\u00edncrona. Michael Montano, do Twitter, disse: \u201cAcho que Jack [Dorsey] foi muito intencional, assim como o resto da equipe de lideran\u00e7a, pensando em como vamos abra\u00e7ar essa tend\u00eancia, sabendo que, para atender nossos clientes ao redor do mundo, n\u00f3s vamos construir essa for\u00e7a de trabalho distribu\u00edda? Saber que o melhor talento vai esperar essa flexibilidade de escolha na forma de trabalhar. Ent\u00e3o, n\u00f3s realmente come\u00e7amos a modelar isso n\u00f3s mesmos e come\u00e7amos a experimentar por n\u00f3s mesmos. E isso \u00e9 algo que fizemos em nossa equipe de lideran\u00e7a, bem como o que estou fazendo com a equipe de lideran\u00e7a de engenharia.\u201d<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, a falta de apoio do topo pode impedir ou anular totalmente essa mudan\u00e7a cultural. Em seu livro Overload (Sobrecarga)<\/em>, os professores Erin Kelly e Phyllis Moen relatam um experimento de redesenho de trabalho de agenda dupla chamado STAR (um acr\u00f4nimo para Suportar. Transformar. Alcan\u00e7ar. Resultados.) Com uma divis\u00e3o de uma empresa de TI que dirigiram em colabora\u00e7\u00e3o com Jody Thompson e Cali Ressler da Culture Rx, que foi pioneira no Results Only Work Environment (ROWE). O STAR foi projetado para beneficiar a organiza\u00e7\u00e3o e os funcion\u00e1rios participantes. Os funcion\u00e1rios tiveram a liberdade de determinar como, onde e principalmente quando realizavam seu trabalho. Em seis meses, eles viram melhorias significativas nos principais resultados, como redu\u00e7\u00e3o do burnout, aumento da satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho e aumento do engajamento e reten\u00e7\u00e3o, sem impacto negativo na produtividade. No entanto, a empresa de TI foi posteriormente adquirida, e a nova administra\u00e7\u00e3o, considerada \u201cvelha escola\u201d, re-imp\u00f4s um cronograma de trabalho das 9h \u00e0s 17h e uma pol\u00edtica de trabalho local mais r\u00edgida, acabando por encerrar a iniciativa STAR.<\/p>\n\n\n\n Foque nos resultados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Identificar objetivos e resultados claros permitir\u00e1 que os funcion\u00e1rios que trabalham de forma ass\u00edncrona se concentrem nos resultados desejados em vez de quando, onde ou como o trabalho \u00e9 feito. Ellen Taaffe, professora de lideran\u00e7a na Kellogg School of Management da Northwestern, era presidente de uma marca boutique e empresa de desenvolvimento de pesquisa de produto, agora chamada Ravel, quando contratou a CultureRx para ajudar na transi\u00e7\u00e3o de sua empresa para o ROWE. Ela disse: \u201cFoi uma mudan\u00e7a passar de\u2018 Aqui est\u00e1 todo o trabalho a ser feito \u2019para\u2018 Aqui est\u00e3o os resultados que queremos \u2019. Ent\u00e3o, tornou-se muito baseado em resultados, o que \u00e9 o que nos ajudou a entregar de uma forma mais forte. Em muitas empresas, se voc\u00ea est\u00e1 t\u00e3o ocupado fazendo o trabalho sem ser t\u00e3o claro quanto ao resultado de que precisamos e como nosso cliente vai us\u00e1-lo, realmente nos ajudou a ser muito focados.\u201d<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, o foco nos resultados permitir\u00e1 que os funcion\u00e1rios sejam mais eficientes, alinhados e capacitados. Michael Montano, do Twitter, compartilhou: \u201cUma das coisas mais importantes em termos de fazer uma cultura ass\u00edncrona funcionar \u00e9: como voc\u00ea est\u00e1 criando clareza de prop\u00f3sito e objetivos na empresa? Como voc\u00ea est\u00e1 disseminando isso para que n\u00e3o tenha essa depend\u00eancia da centraliza\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a, onde voc\u00ea obt\u00e9m os benef\u00edcios das equipes que s\u00e3o distribu\u00eddas, podem se coordenar entre si, podem entender o que \u00e9 importante e ir e entregar isso e realmente focar em alavancar sua criatividade em vez de gastar seu tempo tentando ganhar tudo isso nas reuni\u00f5es.\u201d<\/p>\n\n\n\n Esclare\u00e7a o que precisa ser s\u00edncrono<\/strong><\/p>\n\n\n\n Distinguir quais tarefas e atividades s\u00e3o melhor conduzidas de forma s\u00edncrona. Estas tendem a ser reuni\u00f5es de lan\u00e7amento de projetos para definir fun\u00e7\u00f5es, responsabilidades, expectativas e prazos, bem como reuni\u00f5es com clientes (e, potencialmente, prepara\u00e7\u00e3o para essas reuni\u00f5es). Em minha pr\u00f3pria empresa de lideran\u00e7a, dado o tempo limitado que os s\u00f3cios t\u00eam juntos, reservamos as reuni\u00f5es dos s\u00f3cios para t\u00f3picos que exigem discuss\u00e3o e debate mais aprofundados ou envolvem a tomada de decis\u00f5es de alto risco. Qualquer coisa que n\u00e3o se enquadre nessas categorias, como atualiza\u00e7\u00f5es de status ou perguntas diretas sobre v\u00e1rios t\u00f3picos, etc., s\u00e3o postados no canal adequado do Slack para que outras pessoas leiam e respondam conforme sua conveni\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, atividades de maior contato, como conduzir um a um, fornecer a outros coaching, feedback e mentoria, bem como algumas atividades de integra\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m devem ser realizadas ao vivo. E com 65% das pessoas trabalhando remotamente e se sentindo menos conectadas aos colegas, \u00e9 importante programar de forma s\u00edncrona atividades fundamentais como a forma\u00e7\u00e3o de equipes.<\/p>\n\n\n\n Desafie as normas e suposi\u00e7\u00f5es existentes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma cultura de trabalho est\u00e1 repleta de regras n\u00e3o escritas e suposi\u00e7\u00f5es n\u00e3o examinadas de como, onde e quando as coisas s\u00e3o feitas e que muitas vezes n\u00e3o s\u00e3o questionadas. Os funcion\u00e1rios mais novos, que ainda n\u00e3o est\u00e3o totalmente doutrinados na cultura da organiza\u00e7\u00e3o, podem ser capazes de observ\u00e1-los mais facilmente e refleti-los de volta para a equipe. Da mesma forma, um facilitador externo pode ajudar a equipe a revelar, articular e desafiar essas regras e premissas existentes para que a equipe as abandone. Isso \u00e9 recomendado porque o l\u00edder da equipe \u00e9 uma parte fundamental do sistema atual e pode achar dif\u00edcil questionar elementos do status quo, mesmo que eles ap\u00f3iem o trabalho de forma ass\u00edncrona.<\/p>\n\n\n\n Essas regras n\u00e3o escritas podem incluir o que \u00e9 considerado um tempo de resposta aceit\u00e1vel, quais t\u00f3picos exigem uma reuni\u00e3o, a dura\u00e7\u00e3o padr\u00e3o das reuni\u00f5es e como essas reuni\u00f5es s\u00e3o realizadas, quanto tempo as pessoas demoram para almo\u00e7ar (ou se almo\u00e7am), a que horas est\u00e3o em sua mesa de trabalho, como algu\u00e9m est\u00e1 dispon\u00edvel fora do hor\u00e1rio de trabalho padr\u00e3o, etc. Nossas suposi\u00e7\u00f5es muitas vezes n\u00e3o examinadas s\u00e3o como entendemos o que acontece quando as pessoas se comportam fora dessas normas – que “se eu n\u00e3o posso te ver trabalhando, ent\u00e3o voc\u00ea n\u00e3o deve estar trabalhando\u201d, \u201cSe eu sair \u00e0s 3 da tarde, estarei desapontando os outros se algu\u00e9m precisar de algo\u201d, \u201cela est\u00e1 trabalhando muitas horas, ent\u00e3o deve estar fazendo muito\u201d ou \u201cele n\u00e3o est\u00e1 respondendo t\u00e3o r\u00e1pido quanto eu gostaria, ent\u00e3o ele n\u00e3o deve ser t\u00e3o comprometido.\u201d<\/p>\n\n\n\n Taaffe disse sobre sua empresa anterior: \u201cHavia uma expectativa de que horas voc\u00ea chegaria ao escrit\u00f3rio. E, honestamente, tivemos que aprender a trabalhar de forma ass\u00edncrona porque era dif\u00edcil. Mesmo aqueles de n\u00f3s que realmente eram fortes defensores disso, tiveram que abrir m\u00e3o de certas coisas. Lembro-me de me sentir culpado por fazer algo no meio do dia, embora estivesse fazendo meu trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a acordos claros e responsabilize-se mutuamente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ao discutir novas formas de trabalhar, os membros da equipe podem conceber como eles gostariam de construir seu dia e ainda fazer as coisas. Isso provavelmente ser\u00e1 diferente para muitas pessoas. Identifique depend\u00eancias para v\u00e1rios fluxos de trabalho e necessidades das partes interessadas. Como eles ser\u00e3o atendidos? Fa\u00e7a acordos claros em torno de v\u00e1rios elementos, como o uso de v\u00e1rias tecnologias e quando essas tecnologias s\u00e3o desligadas, tempos de resposta aceit\u00e1veis \u200b\u200be como as quest\u00f5es urgentes devem ser tratadas, etc. Tamb\u00e9m \u00e9 fazendo acordos em torno de novas formas de ser, como, \u201cN\u00e3o julgamos o compromisso um do outro pelos nossos tempos de resposta. \u201d Kelly disse: \u201cTenho uma colaboradora pr\u00f3xima que n\u00e3o aceitou reuni\u00f5es das 16h \u00e0s 17h todos os dias, e ela sempre me daria uma resposta. Mas, seria das 16h \u00e0s 17h. E havia muito poucas coisas que eram realmente urgentes o suficiente para que eu precisasse antes das 16h00 \u00e0s 17h00 Eu sabia como entrar em contato com ela se precisasse, mas ela estava cuidando e se engajando totalmente em seu trabalho nas outras horas.\u201d<\/p>\n\n\n\n Manter as pessoas respons\u00e1veis por esses acordos \u00e9 igualmente importante. Isso envolve chamar o que Thompson e Ressler chamam de “lodo”. O lodo consiste em todos os coment\u00e1rios espont\u00e2neos e perguntas que trabalham contra a mudan\u00e7a para a nova cultura, como “Ah, vejo que voc\u00ea est\u00e1 trabalhando no hor\u00e1rio dos banqueiros hoje?” ou \u201cOnde voc\u00ea estava \u00e0s 15h? Tentei entrar em contato com voc\u00ea. \u201d Thompson e Ressler recomendam responder a esses tipos de coment\u00e1rios com um simples: \u201cH\u00e1 algo de que voc\u00ea precisa?\u201d Isso rapidamente redireciona a conversa sobre as tarefas ou objetivos relevantes a serem realizados – versus onde, quando ou como eles est\u00e3o sendo realizados. Na empresa de TI com a qual Kelly e Moen trabalharam, os funcion\u00e1rios praticavam o manuseio de lodo usando dramatiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Experimente, avalie e ajuste<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fazer a mudan\u00e7a para o trabalho ass\u00edncrono n\u00e3o \u00e9 um evento “pronto para uso”, mas um processo iterativo que provavelmente precisar\u00e1 de ajustes e ajustes finos ao longo do tempo para fazer a mudan\u00e7a com sucesso. A ansiedade em torno dessa mudan\u00e7a \u00e9 normal, mas come\u00e7ar como um experimento pode ajudar a conquistar pessoas mais resistentes e transform\u00e1-las em promotores, uma vez que experimentam resultados positivos, tanto pessoal quanto profissionalmente. Comece pequeno, experimentando novos comportamentos e veja o que funciona, o que n\u00e3o funciona e como se sente. Voc\u00ea pode ir \u00e0s compras \u00e0s 14h ou comece seu dia de trabalho \u00e0s 11 da manh\u00e3 ou tente trabalhar apenas \u00e0 noite se voc\u00ea for uma coruja noturna. Haver\u00e1 algumas pessoas que ter\u00e3o mais facilidade para se ajustar do que outras. Taaffe compartilhou que um membro da equipe teve uma dificuldade particular para quebrar a norma das 9 \u00e0s 5, ent\u00e3o seus companheiros o desafiaram a ir ver um filme \u00e0 tarde.<\/p>\n\n\n\n Depois de um m\u00eas experimentando trabalho ass\u00edncrono, a equipe de Taaffe se reuniu novamente para relatar, avaliar seu progresso e fazer os ajustes necess\u00e1rios. Ela disse: \u201cVoc\u00ea tem que voltar a ele e avaliar como voc\u00ea est\u00e1 indo e descobrir como resolver os pontos problem\u00e1ticos\u201d. Isso incluiu antecipar e planejar adequadamente os insumos necess\u00e1rios de terceiros em certos projetos para avan\u00e7ar com as partes subsequentes do trabalho. Ela disse: “Algumas coisas que pod\u00edamos descobrir com anteced\u00eancia, mas algumas descobrimos com o tempo… demorou um pouco e foi muito estimulante”.<\/p>\n\n\n\n Fique de olho na inclus\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n O trabalho ass\u00edncrono traz vantagens e desafios em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 diversidade, equidade e inclus\u00e3o. No lado positivo, Neeley disse: \u201cTrabalho ass\u00edncrono e, em particular, trabalho flex\u00edvel, onde voc\u00ea pode obter talentos de qualquer lugar sem pedir que as pessoas se mudem, \u00e9 extremamente importante para o prop\u00f3sito de diversidade … Temos muito mais pipelines para contratar pessoas, e do ponto de vista de equidade e inclus\u00e3o, as pessoas se sentir\u00e3o mais felizes quando n\u00e3o forem extra\u00eddas de suas comunidades de origem, se puderem permanecer l\u00e1 e ainda serem produtivas em suas organiza\u00e7\u00f5es.\u201d<\/p>\n\n\n\n A tarefa ser\u00e1 para os l\u00edderes serem atenciosos e intencionais com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 inclus\u00e3o. Neeley continuou dizendo: \u201cO desafio ser\u00e1 garantir que desenvolvamos os m\u00fasculos para culturas inclusivas, lideran\u00e7a inclusiva de um ambiente distribu\u00eddo. Ent\u00e3o, como medimos o desempenho, como treinamos as pessoas, como garantimos que as pessoas construam redes que as ajudem a compreender n\u00e3o apenas a organiza\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m como crescer e liderar dentro desse sistema. Tudo isso tem que ser facilitado, e s\u00f3 precisamos ser gerentes e l\u00edderes melhores e mais fortes para fazer isso.\u201d Criar essa consci\u00eancia e oferecer treinamentos para gerentes e l\u00edderes sobre lideran\u00e7a inclusiva pode ajudar a definir a mudan\u00e7a para o trabalho ass\u00edncrono para um maior sucesso.<\/p>\n\n\n\n O futuro do trabalho aponta para formas de trabalho mais ass\u00edncronas, com m\u00faltiplos benef\u00edcios para funcion\u00e1rios e organiza\u00e7\u00f5es. Usar as estrat\u00e9gias acima pode ajudar a tornar a mudan\u00e7a do tradicional 9 para 5 um processo mais suave e mais produtivo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/07\/breaking-free-from-a-9-to-5-culture?registration=success<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O futuro aponta para formas de trabalho mais ass\u00edncronas. Portanto, veja 7 estrat\u00e9gias para facilitar a transi\u00e7\u00e3o para o trabalho ass\u00edncrono.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5409,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[336],"tags":[],"yoast_head":"\n