Quando as pessoas que trabalham comigo enfrentam um problema desconcertante, muitas vezes pedem orienta\u00e7\u00e3o. N\u00e3o posso deixar de me sentir um pouco lisonjeado. Eles est\u00e3o obviamente perplexos e esperam que eu tenha a resposta. Meu primeiro instinto \u00e9 sentar, acariciar meu queixo, contar uma ou duas hist\u00f3rias impressionantes e ent\u00e3o dizer a eles o que fazer.<\/p>\n\n\n\n
Embora incrivelmente satisfat\u00f3ria, essa abordagem raramente funciona.<\/p>\n\n\n\n
Em primeiro lugar, posso nem estar resolvendo o problema certo. N\u00e3o tenho a vis\u00e3o dos que est\u00e3o na linha de frente, ent\u00e3o acabo contando com minha pr\u00f3pria hist\u00f3ria, o que considero eventos semelhantes. Em segundo lugar, embora a equipe tenha ficado aliviada com minha resposta, eles provavelmente n\u00e3o est\u00e3o totalmente comprometidos em fazer com que funcione. Afinal, n\u00e3o \u00e9 ideia deles e, se n\u00e3o der certo, \u00e9 f\u00e1cil culpar o chefe dizendo: “Sab\u00edamos que n\u00e3o ia funcionar o tempo todo.”<\/p>\n\n\n\n
Quando falha, come\u00e7a o apontamento de dedos. Meu conselho foi bom, continuo me convencendo, ent\u00e3o o problema deve ter sido a execu\u00e7\u00e3o deles. Na pr\u00f3xima vez, serei ainda mais espec\u00edfico para garantir que eles n\u00e3o se compliquem novamente. Logo estaremos em um ciclo fatal de microgerenciamento crescente. Eu quero que eles tenham sucesso, mas suspeito que eles n\u00e3o sejam capazes de fazer isso sozinhos. Como um pai de helic\u00f3ptero (pai superprotetivo), eu intervenho para desempenhar pap\u00e9is que eles deveriam desempenhar por si mesmos, minando a autoconfian\u00e7a da equipe e removendo sua oportunidade de desenvolver habilidades que precisar\u00e3o como futuros l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Essa abordagem tem uma longa hist\u00f3ria. Frederick Winslow Taylor, um dos primeiros consultores de gest\u00e3o e algu\u00e9m cujas ideias foram amplamente influentes, ensinou os executivos a supervisionar rigidamente os funcion\u00e1rios, alertando que, em sua opini\u00e3o, os trabalhadores deliberadamente tentam fazer n\u00e3o mais do que um ter\u00e7o a metade de um bom dia de trabalho, fingindo estar o mais ocupado poss\u00edvel. Os gerentes devem pensar e dizer aos outros o que fazer, afirmou ele, porque os trabalhadores n\u00e3o s\u00e3o inteligentes o suficiente para administrar a si pr\u00f3prios. Em sua monografia de 1911 “Os Princ\u00edpios de Administra\u00e7\u00e3o Cient\u00edfica”<\/em>, Taylor escreveu que um trabalhador que realiza tarefas rotineiras “deve ser t\u00e3o est\u00fapido e fleum\u00e1tico que se parece mais com o boi em sua constitui\u00e7\u00e3o mental do que com qualquer outro tipo.”<\/p>\n\n\n\n Hoje, essas ideias parecem totalmente equivocadas. Quase 33% da popula\u00e7\u00e3o dos EUA com 25 anos ou mais tem pelo menos um diploma de bacharel. As gera\u00e7\u00f5es mais jovens est\u00e3o cada vez mais experientes em dados e versados em tecnologia. E 30% da for\u00e7a de trabalho dos EUA faz parte da classe criativa, o grupo de crescimento mais r\u00e1pido nas economias desenvolvidas e que a pesquisa descobriu ser menos inspirado por dinheiro e mais por motivadores intr\u00ednsecos, como a capacidade de fazer escolhas.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 surpresa que a abordagem de Taylor tenha cedido nos \u00faltimos anos a um entendimento diferente de lideran\u00e7a. Em sua primeira entrevista depois de se tornar CEO da Microsoft, Satya Nadella disse ao The New York Times: \u201cTalvez a primeira coisa que os l\u00edderes devam fazer [seja] aumentar a confian\u00e7a das pessoas que voc\u00ea est\u00e1 liderando\u201d. Tr\u00eas anos depois, em seu livro Hit Refresh<\/em>, ele afirmou isso com ainda mais for\u00e7a: “Eu vim a entender que meu trabalho principal \u00e9 curar nossa cultura para que cem mil mentes inspiradas – funcion\u00e1rios da Microsoft – possam moldar melhor nosso futuro.”<\/p>\n\n\n\n \u00c0 medida que estudei e aprendi mais sobre as formas \u00e1geis de trabalhar, conclu\u00ed que, em vez de dar respostas aos colegas de equipe com um desafio, todos ficam mais bem servidos se eu fizer tr\u00eas perguntas.<\/p>\n\n\n\n 1. O que voc\u00ea recomenda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Perguntar isso pode deixar seus associados confusos por um momento, mas, depois que a surpresa passa, eles aprendem a entrar em qualquer discuss\u00e3o preparada com uma hip\u00f3tese. Se eles n\u00e3o tiverem uma recomenda\u00e7\u00e3o pronta, podemos pensar um pouco, mas eventualmente irei interromper e pedir que voltem quando tiverem uma. N\u00e3o vou deix\u00e1-los ir antes de dizer: “Eu confio em voc\u00ea. Voc\u00ea est\u00e1 mais perto disso do que eu e saber\u00e1 como se adaptar conforme a situa\u00e7\u00e3o evoluir. \u201d<\/p>\n\n\n\n Eu acho que 75% das ideias mais pr\u00e1ticas e eficazes para a inova\u00e7\u00e3o v\u00eam dos trabalhadores da linha de frente mais pr\u00f3ximos dos clientes e das opera\u00e7\u00f5es. Este grupo entende as frustra\u00e7\u00f5es dos clientes, realidades operacionais, oportunidades de tecnologia e outras quest\u00f5es muito melhor do que as pessoas em torres de marfim.<\/p>\n\n\n\n 2. Como podemos testar isso?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma recomenda\u00e7\u00e3o fascinante foi feita. Temos algo que pode ser empolgante – agora, como vamos fazer um test drive? Uma abordagem de teste inicial permite que um l\u00edder deixe a ideia da equipe se concretizar a um custo e risco relativamente baixos. Mesmo que eu seja c\u00e9tico em rela\u00e7\u00e3o a uma abordagem, em vez de lan\u00e7ar uma briga ou me envolver em argumentos te\u00f3ricos, eu pressiono a equipe para criar um prot\u00f3tipo e ver se ele funcionar\u00e1. \u00c0s vezes fico surpreso.<\/p>\n\n\n\n Cientistas comportamentais como Daniel Kahneman e Dan Ariely me ensinaram a usar experimentos criativos do mundo real para descobrir o que os clientes realmente fazem, em vez de confiar em c\u00e1lculos racionais do que devem fazer. Os sistemas empresariais n\u00e3o s\u00e3o complicados como um rel\u00f3gio que voc\u00ea pode desmontar, consertar e montar novamente. Eles s\u00e3o complexos. As ideias que parecem certas nem sempre funcionam como esperado no mundo real. Os testes oferecem surpresas \u00fateis e, com a pr\u00e1tica deliberada, ficamos melhores nisso.<\/p>\n\n\n\n 3. O que voc\u00ea precisa de mim?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pense nos obst\u00e1culos que voc\u00ea enfrentar\u00e1, aconselho cada equipe e depois me diga o que posso fazer para ajud\u00e1-lo a resolv\u00ea-los. Voc\u00ea precisa de recursos? Dinheiro? Um ambiente de teste? Acesso a companheiros de equipe com certas habilidades? Isso coloca a parte certa do fardo sobre mim e garante que estou trabalhando para facilitar e acelerar seu trabalho, em vez de inspecion\u00e1-lo e impedi-lo.<\/p>\n\n\n\n Quando as pessoas que t\u00eam boas ideias n\u00e3o t\u00eam permiss\u00e3o para contribuir, elas ficam desengajadas. Pesquisas mostram que, globalmente, apenas 15% dos funcion\u00e1rios se sentem engajados em seu trabalho. O professor Amar Bhid\u00e9, da Fletcher School da Tufts University, descobriu que mais de 70% das startups bem-sucedidas s\u00e3o lan\u00e7adas por pessoas que tiveram suas ideias enquanto trabalhavam em um empregador anterior. Em vez de encontrar uma maneira de aproveitar essas boas ideias, as empresas acabam pagando milh\u00f5es para comprar a startup mais tarde. Uma pesquisa feita por minha empresa, Bain & Company, descobriu que as empresas que liberam o tempo, o talento e a energia das pessoas desenvolvem funcion\u00e1rios mais engajados e 40% mais produtivos.<\/p>\n\n\n\n Mas a maneira como os gerentes tratam seus funcion\u00e1rios \u00e9 importante de maneiras que v\u00e3o al\u00e9m da produtividade e dos lucros. Estat\u00edsticas preocupantes sugerem que hoje muitas pessoas consideram o trabalho proposital um ox\u00edmoro. A maioria (56%) dos adultos em todo o mundo acredita que o capitalismo est\u00e1 fazendo mais mal do que bem. Mais de 60% dos funcion\u00e1rios americanos se descrevem como esgotados e est\u00e3o come\u00e7ando a votar com os p\u00e9s. Em um movimento que alguns economistas est\u00e3o chamando de Grande Ren\u00fancia, mais da metade dos trabalhadores americanos est\u00e3o considerando uma mudan\u00e7a de emprego. Para eles, a pandemia Covid-19 foi um sinal de alerta para agir com base na suspeita de que a vida \u00e9 muito curta para desperdi\u00e7ar em empregos ruins.<\/p>\n\n\n\n Ao criar um local de trabalho no qual os funcion\u00e1rios s\u00e3o incentivados a inovar e exercer suas paix\u00f5es criativas, os l\u00edderes podem melhorar os resultados de curto prazo de sua empresa e contribuir para uma necess\u00e1ria reformula\u00e7\u00e3o do contrato entre empregador e funcion\u00e1rio. Eles podem ajudar a tornar bons trabalhos ruins, e isso come\u00e7a com tr\u00eas perguntas simples.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/08\/3-questions-to-help-your-team-solve-problems<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" N\u00e3o ceda \u00e0 tenta\u00e7\u00e3o de fornecer todas as respostas. Em vez disso, ajude sua equipe a chegar l\u00e1. Veja 3 perguntas que ir\u00e3o te ajudar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5455,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n