As equipes de lideran\u00e7a muitas vezes passam horas criando a vis\u00e3o, a miss\u00e3o e a estrat\u00e9gia de seus neg\u00f3cios, apenas para ouvir os funcion\u00e1rios reclamarem: “N\u00e3o temos uma estrela do norte”. Os executivos costumam se surpreender com esse feedback de falta de uma vis\u00e3o aspiracional e imediatamente passam mais tempo tentando elaborar a declara\u00e7\u00e3o perfeita. Essa abordagem equivocada faz pouco progresso no esclarecimento da percep\u00e7\u00e3o de seu pessoal de um caminho claro a seguir.<\/p>\n\n\n\n
Roman, CEO de uma empresa de servi\u00e7os de consultoria, estava entusiasmado com a vis\u00e3o e o prop\u00f3sito articulados durante uma equipe de lideran\u00e7a externa. Eles haviam pesquisado os concorrentes, pensado profundamente sobre as compet\u00eancias essenciais e idealizado sobre o futuro. Eles passaram horas refinando cada ponto e comunicando o resultado de seu trabalho \u00e0 empresa. No entanto, em um ano, muitos gerentes seniores come\u00e7aram a dizer que a empresa n\u00e3o tinha uma estrela do norte. Frustrado, Roman queria reunir sua equipe de lideran\u00e7a em outro local externo para refinar o trabalho que haviam feito anteriormente. Mas primeiro eles decidiram investigar o motivo da falta de clareza das pessoas. Eles ficaram surpresos ao descobrir v\u00e1rios problemas subjacentes muito diferentes.<\/p>\n\n\n\n
Depois de trabalhar com centenas de equipes e observar os CEOs tentando fornecer respostas imediatas, observei cinco motivos poss\u00edveis para essa reclama\u00e7\u00e3o comum. Quando os funcion\u00e1rios pedem um caminho a seguir, fa\u00e7a uma pausa e diagnostique o motivo da consulta antes de fornecer uma resposta. Depois de saber o que est\u00e1 subjacente \u00e0 solicita\u00e7\u00e3o, voc\u00ea pode resolver o problema de forma mais eficaz.<\/p>\n\n\n\n
Falta de comunica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os executivos costumam pensar que uma men\u00e7\u00e3o em uma reuni\u00e3o geral ou um \u00fanico e-mail marca a caixa para comunicar sua vis\u00e3o. Mas quanto mais afastado algu\u00e9m estiver da diretoria, mais frequentemente ele precisar\u00e1 ouvir sua mensagem. Transmitir a mensagem de v\u00e1rias maneiras ajuda. Por exemplo, seu p\u00fablico pode n\u00e3o entender tudo verbalmente e seria \u00fatil ter algo por escrito ou por meio de um v\u00eddeo – \u00e0s vezes os dois. Al\u00e9m de dar \u00e0s pessoas tempo para entender o que voc\u00ea est\u00e1 compartilhando, a repeti\u00e7\u00e3o garante que os rec\u00e9m-chegados tamb\u00e9m ou\u00e7am e transmite que essa perspectiva veio para ficar. N\u00e3o \u00e9 apenas uma moda passageira de gest\u00e3o ou sabor do bairro.<\/p>\n\n\n\n Conforme comunicamos uma mensagem consistente ao longo do tempo, tamb\u00e9m podemos fornecer exemplos espec\u00edficos de como a vis\u00e3o ganhou vida. Por exemplo, Roman nunca compartilhou a vis\u00e3o da empresa sem combin\u00e1-la com um exemplo recente de seu sucesso na pr\u00e1tica. Tratar cada cliente como se fosse seu \u00fanico cliente era fundamental para a vis\u00e3o da empresa, ent\u00e3o, todas as semanas, Roman destacava os funcion\u00e1rios que haviam estendido um atendimento extraordin\u00e1rio ao cliente, independentemente do tamanho e do valor monet\u00e1rio da conta. Logo a vis\u00e3o se consolidou na cultura porque as pessoas puderam associ\u00e1-la a esses exemplos espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n Altitudes diferentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algumas declara\u00e7\u00f5es de vis\u00e3o e estrat\u00e9gia est\u00e3o em um n\u00edvel de vis\u00e3o de 15.000 p\u00e9s. Eles podem soar bem, mas deixam muito para a imagina\u00e7\u00e3o de um funcion\u00e1rio operando no solo, tentando fazer uma conex\u00e3o entre seu trabalho di\u00e1rio e o prop\u00f3sito da organiza\u00e7\u00e3o. Certifique-se de que a mensagem seja adaptada para ser entregue em todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o. Quando algu\u00e9m conclui um projeto, sublinhe como seu trabalho se relaciona com o quadro geral.<\/p>\n\n\n\n Este tipo de mensagem n\u00e3o pode ser a exclusiva compet\u00eancia do CEO, que est\u00e1 empoleirado em um ponto de vista diferente, no entanto. Gerentes individuais devem participar. Por exemplo, Roman envolveu todos os seus subordinados diretos para delinear slogans espec\u00edficos para a vis\u00e3o abrangente que se alinhava com as contribui\u00e7\u00f5es espec\u00edficas de sua divis\u00e3o. Em seguida, eles cascatearam para seus subordinados diretos para especifica\u00e7\u00f5es adicionais para preencher a lacuna entre o C-suite e o cub\u00edculo. Quando traduzimos a vis\u00e3o da sala de reuni\u00f5es para os corredores, as equipes sabem como transferir suas ideias para a realidade.<\/p>\n\n\n\n Baixa fidelidade.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O comportamento da gest\u00e3o ilumina o verdadeiro prop\u00f3sito da organiza\u00e7\u00e3o. Declara\u00e7\u00f5es aspirativas no papel cercam o ralo quando os gerentes dizem sim para tudo. Neste caso, o que os funcion\u00e1rios querem dizer quando dizem “n\u00e3o h\u00e1 estrela do norte” \u00e9 que, embora haja uma declara\u00e7\u00e3o por escrito, as decis\u00f5es e a\u00e7\u00f5es individuais n\u00e3o est\u00e3o alinhadas com o compromisso comunicado. No caso da organiza\u00e7\u00e3o de Roman, as pessoas estavam sobrecarregadas servindo a m\u00faltiplas prioridades e devotando tanto tempo ao trabalho trivial e aparentemente n\u00e3o essencial quanto \u00e0s suas supostas grandes prioridades. O autor Antione de Saint-Exupery diz: \u201cA perfei\u00e7\u00e3o \u00e9 alcan\u00e7ada, n\u00e3o quando n\u00e3o h\u00e1 mais nada a acrescentar, mas quando n\u00e3o h\u00e1 mais nada a tirar\u201d. Combine sua clareza rec\u00e9m-descoberta com uma estrutura de tomada de decis\u00e3o que estabele\u00e7a crit\u00e9rios para os tipos de trabalho que ap\u00f3iam a miss\u00e3o. Corte os itens n\u00e3o essenciais e fa\u00e7a backup daqueles que dizem n\u00e3o ao trabalho que vai contra o prop\u00f3sito geral, para que possam fazer mais do que \u00e9 mais importante.<\/p>\n\n\n\n Avers\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, \u00e9 mais f\u00e1cil para um membro da equipe dizer que n\u00e3o conhece a vis\u00e3o, em vez de n\u00e3o gostar ou discordar dela. Isso \u00e9 especialmente verdadeiro quanto maior o diferencial de poder ou se a cultura evita conflitos ou \u00e9 insegura. Se voc\u00ea comunicou claramente uma vis\u00e3o de neg\u00f3cios e n\u00e3o sofre dos sintomas mencionados acima, investigue at\u00e9 que ponto as pessoas est\u00e3o a bordo. Comece este processo investigando as preocupa\u00e7\u00f5es subjacentes. Para chegar ao que realmente vai atrapalhar o progresso, talvez voc\u00ea precise fazer pesquisas an\u00f4nimas, nas quais pergunte \u00e0s pessoas o que elas est\u00e3o preocupadas em perder ou o medo pode ser exposto como uma defici\u00eancia. Analisar os medos, perdas e preocupa\u00e7\u00f5es de seus constituintes ser\u00e1 um melhor investimento de tempo do que perseguir a pr\u00f3xima frase de efeito em uma tentativa v\u00e3 de maior clareza.<\/p>\n\n\n\n Evas\u00e3o de trabalho.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mudan\u00e7a, por defini\u00e7\u00e3o, \u00e9 perturbadora. Exige que paremos de fazer o que \u00e9 confort\u00e1vel e reprogramamos nossa maneira de pensar e operar. Muitas pessoas preferem se acostumar com o status quo do que explorar o desconhecido. O alinhamento com a miss\u00e3o tamb\u00e9m pode significar mais trabalho para alguns. Eles podem abdicar dessa responsabilidade e colocar o \u00f4nus de maiores esclarecimentos sobre o seu prato. Se isso for um problema em sua organiza\u00e7\u00e3o, procure maneiras de incentivar a ado\u00e7\u00e3o do programa de neg\u00f3cios e recompensar positivamente (mesmo as pequenas) vit\u00f3rias na dire\u00e7\u00e3o certa. O chefe de RH de Roman fez parceria com ele para garantir b\u00f4nus e outros incentivos alinhados com a execu\u00e7\u00e3o bem-sucedida da nova estrat\u00e9gia. Um dos chefes de divis\u00e3o tamb\u00e9m teve uma sess\u00e3o de triagem mensal em que as pr\u00e1ticas legadas foram analisadas pelo microsc\u00f3pio e as pessoas tiveram que trabalhar duro para explicar por que existiam. Simultaneamente, eles ampliaram o financiamento de pr\u00e1ticas estrat\u00e9gicas adequadas.<\/p>\n\n\n\n Roman e seus subordinados diretos ficaram surpresos ao descobrir todos os cinco motivos que apodrecem sob a superf\u00edcie e fomentam a resist\u00eancia \u00e0 estrela do norte. Vendo a situa\u00e7\u00e3o com novos olhos, eles criaram um plano de comunica\u00e7\u00e3o frequente e consistente; buscou a ajuda de suas equipes para conectar a vis\u00e3o a atividades di\u00e1rias espec\u00edficas; estabelecer um sistema de monitoramento para recompensar aqueles que adotaram a nova vis\u00e3o e acompanhar aqueles que n\u00e3o o fizeram; forneceu garantias e treinamento para aqueles preocupados em se tornarem irrelevantes; e apoiou os funcion\u00e1rios que reduziram o ru\u00eddo para se concentrarem nas prioridades. Depois de seis meses, Roman pediu a qualquer pessoa que conheceu para articular a vis\u00e3o da empresa e ter a certeza de uma narrativa clara e consistente. Parando para entender os verdadeiros desafios de adotar uma estrela do norte, Roman e sua organiza\u00e7\u00e3o puderam se mover muito mais r\u00e1pido para alcan\u00e7\u00e1-la, porque suas equipes estavam avan\u00e7ando com eles, em vez de nadar contra a corrente.<\/p>\n\n\n\n Ter uma vis\u00e3o \u00e9 fundamental para uma equipe determinar e entregar resultados. Igualmente cr\u00edtico \u00e9 entender quando a percep\u00e7\u00e3o de que uma estrela do norte est\u00e1 faltando resulta do que n\u00e3o est\u00e1 sendo expresso mais do que as palavras em uma declara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o em si. Assim que estivermos em contato com as reais preocupa\u00e7\u00f5es de nossos funcion\u00e1rios, podemos conect\u00e1-los \u00e0 nossa vis\u00e3o, em vez de buscar revis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/09\/5-reasons-your-employees-dont-understand-your-companys-vision<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ter uma vis\u00e3o \u00e9 fundamental para uma equipe determinar e entregar resultados. Veja como agir quando os funcion\u00e1rios pedirem por uma dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5538,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[341],"tags":[],"yoast_head":"\n