A fronteira entre trabalho e casa nunca foi uma linha clara. Mesmo quando estou no escrit\u00f3rio, por exemplo, estou de plant\u00e3o se algum dos meus quatro filhos precisar de mim. Lembro-me de como era dif\u00edcil fazer as coisas nos meus primeiros dias na Microsoft quando eles eram beb\u00eas – eu tinha muito tempo livre enquanto eles cochilavam ou brincavam, mas n\u00e3o podia usar esse tempo produtivamente porque poderia ter que largar tudo para atend\u00ea-los a qualquer momento.<\/p>\n\n\n\n
Dizem que a necessidade \u00e9 a m\u00e3e da inven\u00e7\u00e3o e, como m\u00e3e e pesquisadora, tentar administrar a fronteira entre o trabalho e a casa trouxe muita inven\u00e7\u00e3o para minha vida. Por exemplo, enquanto a maioria das pesquisas de produtividade tende a se concentrar na elimina\u00e7\u00e3o de distra\u00e7\u00f5es, comecei a imaginar o que poder\u00edamos fazer se us\u00e1ssemos os micromomentos que temos a cada dia de forma produtiva. Isso me levou a desenvolver abordagens para quebrar algoritmicamente as tarefas em microtarefas que se encaixam mais facilmente na maneira fragmentada como realmente trabalhamos. O conceito resultante, que chamamos de microprodutividade, expandiu a maneira como pensamos sobre produtividade na Microsoft.<\/p>\n\n\n\n
Avance para 4 de mar\u00e7o de 2020, quando a fronteira entre trabalho e casa realmente caiu e a Microsoft enviou seus funcion\u00e1rios da \u00e1rea de Seattle para trabalhar em casa. N\u00e3o sab\u00edamos disso na \u00e9poca, mas est\u00e1vamos no in\u00edcio de uma das maiores interrup\u00e7\u00f5es do trabalho em gera\u00e7\u00f5es, e isso criou uma oportunidade para expandirmos mais uma vez nosso conhecimento sobre produtividade. Centenas de pesquisadores da Microsoft, LinkedIn e GitHub se uniram para formar a maior iniciativa de pesquisa na hist\u00f3ria da Microsoft, agora chamada de \u201cNovo Futuro do Trabalho\u201d. Juntos, enquanto descobr\u00edamos como trabalhar em casa e nos esfor\u00e7\u00e1vamos para cuidar das crian\u00e7as, realizamos mais de 50 projetos de pesquisa sobre trabalho remoto.<\/p>\n\n\n\n
Apesar de um ano e meio de pesquisa, \u00e9 quase imposs\u00edvel prever como ser\u00e1 o trabalho daqui a alguns meses, quanto mais anos. Vemos, por exemplo, que enquanto as pessoas sentem falta de muitas coisas sobre como trabalhar no escrit\u00f3rio, a ideia de perder a flexibilidade do trabalho remoto \u00e9 assustadora; O CEO Satya Nadella chama isso de “paradoxo h\u00edbrido”. Mas a pesquisa aponta para uma necessidade clara de os gerentes criarem uma nova defini\u00e7\u00e3o de produtividade que considere o paradoxo h\u00edbrido – um que n\u00e3o s\u00f3 leva em considera\u00e7\u00e3o o quanto as pessoas fazem, mas como elas realmente trabalham quando a fronteira entre trabalho e casa n\u00e3o existe mais.<\/p>\n\n\n\n
Uma Nova Defini\u00e7\u00e3o de Produtividade<\/strong><\/p>\n\n\n\n A produtividade do trabalhador da informa\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil de definir e medir, mas os pesquisadores usam dois tipos principais de dados para aproxim\u00e1-la: 1) dados do trabalhador auto-relatados, ou perguntando \u00e0s pessoas se elas se sentem produtivas, e 2) dados da atividade do trabalhador, ou contando o n\u00famero de e-mails enviados ou linhas de c\u00f3digo escritas. Quando as empresas se distanciaram pela primeira vez, muitos ficaram surpresos ao ver que essas m\u00e9tricas padr\u00e3o de produtividade continuavam altas. Por exemplo, um ano ap\u00f3s o in\u00edcio da pandemia, a pesquisa Work Trend Index da Microsoft mostrou que a produtividade autoavaliada de mais de 30.000 trabalhadores globais externos \u00e0 Microsoft permaneceu a mesma ou superior. A pesquisa anual com funcion\u00e1rios da Microsoft mostrou resultados semelhantes.<\/p>\n\n\n\n Olhando para os dados de atividade, um estudo em uma divis\u00e3o da Microsoft mostrou que o n\u00famero de recursos verificados pelos desenvolvedores por hora aumentou 1,5%, enquanto o tempo de foco aumentou 6%. Os reposit\u00f3rios no GitHub tamb\u00e9m apresentaram atividade est\u00e1vel ou crescente.<\/p>\n\n\n\n Mas quando olhamos para a pesquisa mais de perto, fica claro que essas m\u00e9tricas n\u00e3o contam toda a hist\u00f3ria. \u00c0 medida que o trabalho penetrava em nossas casas, os limites \u00fateis come\u00e7aram a se confundir. Quase metade (49%) dos funcion\u00e1rios da Microsoft em um estudo relatou trabalhar mais horas, e apenas 9% relatou trabalhar menos. Em um estudo global com funcion\u00e1rios externos \u00e0 Microsoft um ano ap\u00f3s o in\u00edcio da pandemia, 54% disseram que se sentiam sobrecarregados e 39% relataram sentir-se exaustos.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m perdemos muitos dos benef\u00edcios de trabalharmos juntos no escrit\u00f3rio. Os participantes de nossos estudos relataram que o trabalho criativo, como brainstorming em grupo, era mais dif\u00edcil quando remoto. H\u00e1 tamb\u00e9m evid\u00eancias crescentes de conex\u00e3o perdida com colegas de trabalho. Um artigo recente que publicamos na Nature Human Behavior descobriu que nossas redes de trabalho est\u00e3o se tornando mais isoladas, apresentando riscos \u00e0 inova\u00e7\u00e3o, transfer\u00eancia de conhecimento e, em \u00faltima inst\u00e2ncia, produtividade.<\/p>\n\n\n\n Estudo ap\u00f3s estudo mostrou que n\u00e3o \u00e9 suficiente ser guiado por medidas simples de produtividade enquanto descobrimos como mudar para o trabalho h\u00edbrido. Embora possa ser tentador equiparar os altos n\u00edveis de atividade dos funcion\u00e1rios ao sucesso, fazer isso ignora os fatores que impulsionam a inova\u00e7\u00e3o sustent\u00e1vel de longo prazo. Devemos expandir a maneira como pensamos sobre produtividade para focar no bem-estar, nas conex\u00f5es sociais e na colabora\u00e7\u00e3o e na inova\u00e7\u00e3o que elas trazem para impulsionar o sucesso dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n Trabalhando Com Esta Nova Defini\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Com base no que estamos vendo na pesquisa, aqui est\u00e3o algumas maneiras pelas quais os gerentes podem abra\u00e7ar uma vis\u00e3o mais ampla da produtividade em um mundo h\u00edbrido – que promova o bem-estar, a colabora\u00e7\u00e3o e a inova\u00e7\u00e3o para voc\u00ea e sua equipe.<\/p>\n\n\n\n Bem-estar<\/strong><\/p>\n\n\n\n Apesar do burnout que muitos de n\u00f3s sentimos, o ambiente h\u00edbrido oferece uma oportunidade para criar uma abordagem de trabalho mais sustent\u00e1vel. Tanto o trabalho remoto quanto o presencial t\u00eam vantagens e desvantagens distintas e, em vez de esperar os mesmos resultados de cada um, podemos desenvolver o que os torna \u00fanicos.<\/p>\n\n\n\n Quando estiver no escrit\u00f3rio, priorize relacionamentos e trabalho colaborativo, como brainstorming em torno de um quadro branco. Ao trabalhar em casa, incentive as pessoas a planejarem seus dias de forma a incluir outras prioridades, como fam\u00edlia, boa forma ou hobbies. Eles devem tirar uma soneca se precisarem e sair de casa entre as reuni\u00f5es. Estudos do c\u00e9rebro mostram que mesmo intervalos de cinco minutos entre reuni\u00f5es remotas ajudam as pessoas a pensar com mais clareza e reduzir o estresse.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, esteja atento aos riscos que cada tipo de trabalho acarreta. As pessoas podem evitar as longas viagens que costumavam ter, escalonando seus hor\u00e1rios para evitar o tr\u00e2nsito. Incentive-os a estabelecer limites em casa para que n\u00e3o trabalhem todas as horas do dia s\u00f3 porque podem.<\/p>\n\n\n\n O truque \u00e9 descobrir o que funciona para cada indiv\u00edduo. Um tema-chave em nossa pesquisa \u00e9 que existem enormes diferen\u00e7as individuais em se e como o trabalho remoto pode ser eficaz. As pessoas t\u00eam experi\u00eancias diferentes dependendo de sua gest\u00e3o na empresa, onde moram e seu g\u00eanero, ra\u00e7a ou fun\u00e7\u00e3o. Mesmo indiv\u00edduos com contextos semelhantes t\u00eam experi\u00eancias idiossincraticamente diferentes. Por exemplo, alguns funcion\u00e1rios da Microsoft citam o equil\u00edbrio entre a vida pessoal e profissional e o tempo de foco como motivos para ir para o escrit\u00f3rio, enquanto outros citam exatamente essas coisas como motivos para trabalhar em casa.<\/p>\n\n\n\n Nos pr\u00f3ximos meses, pe\u00e7a \u00e0s pessoas que reservem um tempo para refletir sobre quando e onde se sentem mais ou menos produtivas. Pe\u00e7a-lhes que se perguntem: Parece que trabalho melhor de manh\u00e3 ou \u00e0 noite? Quando trabalho em um determinado local, h\u00e1 menos interrup\u00e7\u00f5es? Eu me sinto mais focado?<\/p>\n\n\n\n Colabora\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Na Microsoft, os principais motivos pelos quais os funcion\u00e1rios desejam voltar para o escrit\u00f3rio s\u00e3o a colabora\u00e7\u00e3o e as conex\u00f5es sociais. Mas se algu\u00e9m vai para o escrit\u00f3rio em um dia em que o resto da equipe trabalha de casa, eles n\u00e3o ter\u00e3o essas intera\u00e7\u00f5es pessoais. Um aspecto fundamental para tornar o trabalho h\u00edbrido produtivo \u00e9 encontrar um meio-termo entre estilos de trabalho individuais e necessidades da equipe.<\/p>\n\n\n\n Uma maneira de fazer isso \u00e9 fazendo acordos de equipe. Na Microsoft, pedimos a cada equipe que crie um conjunto de normas de equipe que definam como eles gostariam de trabalhar juntos em nosso local de trabalho h\u00edbrido. As pessoas podem compartilhar como funcionam melhor. As equipes podem estabelecer dias sem reuni\u00f5es ou planejar reuni\u00f5es presenciais regulares da equipe. Para evitar que o hor\u00e1rio de trabalho flex\u00edvel de uma pessoa se transforme nas mensagens fora do expediente de outra, os gerentes podem definir normas sobre os hor\u00e1rios em que as respostas s\u00e3o esperadas.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 importante garantir que as reuni\u00f5es h\u00edbridas sejam t\u00e3o inclusivas e intencionais quanto poss\u00edvel. Use um recurso de levantar a m\u00e3o para garantir que todos tenham a chance de falar e, se voc\u00ea estiver usando o bate-papo da reuni\u00e3o, atribua um moderador que seja diferente da pessoa que comanda a reuni\u00e3o para acompanhar o bate-papo e trazer os principais assuntos para a conversa. Essas coisas s\u00e3o particularmente importantes se as pessoas remotas forem mais jovens do que as que est\u00e3o na sala. Outras coisas que estamos experimentando incluem pedir aos participantes pessoalmente para ingressar nas reuni\u00f5es assim que chegarem \u00e0 sala de reuni\u00e3o para que os participantes remotos sejam inclu\u00eddos no bate-papo pr\u00e9-reuni\u00e3o. Os participantes presenciais tamb\u00e9m podem querer entrar em seus laptops individuais para que os participantes remotos tenham uma vis\u00e3o melhor deles.<\/p>\n\n\n\n De acordo com a antiga defini\u00e7\u00e3o de produtividade, coordenar a colabora\u00e7\u00e3o da equipe em torno de estilos de trabalho individuais e pensar seriamente se sua equipe deveria mudar suas pr\u00e1ticas de reuni\u00e3o pode ter parecido desnecess\u00e1rio, exigir muita manuten\u00e7\u00e3o ou at\u00e9 mesmo estranho. Com a nova defini\u00e7\u00e3o de produtividade em mente, essas atividades s\u00e3o essenciais.<\/p>\n\n\n\n Inova\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n No sentido mais simples, a inova\u00e7\u00e3o muitas vezes requer que as pessoas se re\u00fanam para trocar e prototipar ideias e debater solu\u00e7\u00f5es, equilibradas com tempo para foco e reflex\u00e3o individual. Se bem feito, o trabalho h\u00edbrido pode criar exatamente essas condi\u00e7\u00f5es. Se feito de forma errada, essas conex\u00f5es sociais importantes podem corroer e impactar a inova\u00e7\u00e3o. Pensar na produtividade de forma mais ampla – otimizando para as condi\u00e7\u00f5es que estimulam a inova\u00e7\u00e3o – pode ajudar na prote\u00e7\u00e3o contra esses riscos.<\/p>\n\n\n\n Primeiro, considere que trabalho deve ser feito remotamente ou pessoalmente. O trabalho remoto \u00e9 \u00f3timo para produtividade individual e tarefas rotineiras, enquanto tarefas que dependem extensa e dinamicamente de outras pessoas e tarefas criativas como brainstorming e resolu\u00e7\u00e3o de problemas s\u00e3o onde a colabora\u00e7\u00e3o pessoal prospera. Por exemplo, o in\u00edcio de um grande projeto \u00e9 um grande motivo para se reunir pessoalmente, mas uma vez que os problemas s\u00e3o formalizados, os fluxos de trabalho padronizados e as responsabilidades estabelecidas, muitos projetos mudam para um modo vagamente acoplado, onde o trabalho remoto pode ser mais eficaz.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, conhe\u00e7a novas pessoas pessoalmente. Reunir-se quando uma equipe \u00e9 estabelecida e incentivar os novos contratados a passar um tempo no escrit\u00f3rio pode criar conex\u00f5es sociais fundamentais que alimentam a inova\u00e7\u00e3o e os atendem bem no trabalho remoto que se segue.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, incentive sua equipe a construir relacionamentos com pessoas fora de seus c\u00edrculos imediatos no trabalho. Esses la\u00e7os fracos s\u00e3o essenciais para a inova\u00e7\u00e3o porque s\u00e3o a melhor maneira de acessarmos novas informa\u00e7\u00f5es, seja uma nova ideia, acesso a um colaborador em potencial ou uma nova oportunidade de causar impacto. Enquanto estiver no escrit\u00f3rio, crie oportunidades para que sua equipe converse e aprenda com pessoas com quem nunca trabalhou antes. Voc\u00ea tamb\u00e9m pode construir la\u00e7os fracos de forma proativa enquanto trabalha remotamente, incentivando conversas triviais no in\u00edcio das reuni\u00f5es, pedindo a pessoas de outras equipes que compartilhem aprendizados e buscando feedback diversificado.<\/p>\n\n\n\n Embora muitas coisas sejam incertas quando olhamos para o futuro, nosso trabalho n\u00e3o \u00e9 prever o futuro do trabalho – \u00e9 ajudar a mold\u00e1-lo. Como muitos de nossos clientes, e a pr\u00f3pria Microsoft, mudar\u00e3o para o trabalho h\u00edbrido nos pr\u00f3ximos meses, usaremos essa defini\u00e7\u00e3o abrangente de produtividade n\u00e3o apenas para orientar a maneira como trabalhamos, mas para impulsionar a inova\u00e7\u00e3o em nossas ferramentas que mais de um bilh\u00e3o de pessoas usam para fazer o trabalho.<\/p>\n\n\n\n No final, saberemos que tivemos sucesso se o trabalho for melhor do que antes – n\u00e3o apenas em termos de m\u00e9tricas de curto prazo, mas em ajudar as pessoas, equipes e organiza\u00e7\u00f5es a serem produtivas e atingirem seus objetivos de uma forma que tamb\u00e9m ap\u00f3ia o bem-estar, a colabora\u00e7\u00e3o e a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n