A capacidade de aceitar a realidade \u00e9 uma das habilidades mais \u00fateis e incompreendidas de um l\u00edder. \u00c9 um conceito que existe h\u00e1 s\u00e9culos na filosofia e, mais recentemente, na psicologia, e devidamente aplicado pode ajudar a impulsionar a mudan\u00e7a. Como escreveu Carl Jung: \u201cN\u00e3o podemos mudar nada at\u00e9 que o aceitemos. A condena\u00e7\u00e3o n\u00e3o liberta, ela oprime.\u201d Mas n\u00e3o vejo aceita\u00e7\u00e3o aplicada o suficiente pelos l\u00edderes hoje como uma ferramenta valiosa para alcan\u00e7ar melhores resultados.<\/p>\n\n\n\n
A aceita\u00e7\u00e3o pode n\u00e3o soar como uma habilidade extremamente valiosa, especialmente porque ouvimos muito sobre l\u00edderes cuja for\u00e7a de vontade parece desafiar a realidade. O exemplo mais not\u00e1vel \u00e9 Steve Jobs da Apple, cuja reputa\u00e7\u00e3o de for\u00e7ar as pessoas a fazer o imposs\u00edvel se tornou uma lenda. Jobs teria distorcido o senso de escala de seus funcion\u00e1rios, fazendo-os acreditar que uma tarefa inating\u00edvel era poss\u00edvel – apelidada de “Campo de distor\u00e7\u00e3o da realidade” por seus colegas. Embora haja um valor admir\u00e1vel nessa for\u00e7a de vontade, essa caracter\u00edstica costuma ser exagerada em l\u00edderes que carecem do contrapeso equilibrador de tamb\u00e9m aceitar a realidade. Como Jack Welch, o outro que mais escreveu sobre o l\u00edder empresarial de nosso tempo, disse: \u201cEncare a realidade como ela \u00e9, n\u00e3o como era ou como voc\u00ea gostaria que fosse\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Como resultado, a maior parte do comportamento de lideran\u00e7a pobre que observei tem suas ra\u00edzes na incapacidade de aceitar e trabalhar dentro dos limites do que est\u00e1 acontecendo ou das circunst\u00e2ncias como s\u00e3o. Comportamentos desnecessariamente rudes, acessos de raiva, agressividade, evita\u00e7\u00e3o e afastamento de pessoas podem muitas vezes ser atribu\u00eddos a l\u00edderes que est\u00e3o fazendo um p\u00e9ssimo trabalho de lidar com a realidade no momento. H\u00e1 alguns anos, vi o CEO de uma empresa p\u00fablica gritar: \u201cN\u00e3o vou aceitar esta previs\u00e3o!\u201d para o presidente de uma de suas divis\u00f5es, misturado com alguns palavr\u00f5es raivosos. Nos dias que se seguiram, o CEO e o presidente da divis\u00e3o foram e voltaram, revisando as proje\u00e7\u00f5es de receita para resultados mais “aceit\u00e1veis”, at\u00e9 que o CEO finalmente aprovou a previs\u00e3o do pr\u00f3ximo trimestre. Embora os n\u00fameros parecessem melhores no papel, eles n\u00e3o se baseavam em nenhum progresso real com os clientes ou em qualquer realidade dentro da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Avancemos rapidamente para o final do trimestre. O CEO ficou furioso porque os n\u00fameros da receita n\u00e3o correspondiam \u00e0 previs\u00e3o revisada e mais aceit\u00e1vel (para ele). Ironicamente, os resultados estavam exatamente de acordo com a previs\u00e3o inicial. Como resultado, o CEO repentinamente deu in\u00edcio a uma rodada de demiss\u00f5es e cortou importantes investimentos internos para ajudar a empresa a operar de maneira mais eficiente com os clientes. Os n\u00fameros contavam a hist\u00f3ria verdadeira desde o in\u00edcio, mas o CEO n\u00e3o aceitaria e agiria de acordo com uma realidade de que n\u00e3o gostava. Isso criou uma avalanche de problemas para funcion\u00e1rios e clientes que impactaram negativamente o valor futuro do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n
Essa situa\u00e7\u00e3o poderia ter ocorrido de forma bem diferente. O CEO e o presidente da divis\u00e3o poderiam ter colaborado em planos de conting\u00eancia para restaurar o crescimento desejado, bem como as despesas. Mas a relut\u00e2ncia do CEO em aceitar a realidade da situa\u00e7\u00e3o excluiu qualquer discuss\u00e3o significativa ou potencial para mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Uma vers\u00e3o dessa desconex\u00e3o acontece em empresas ao redor do mundo todos os dias. \u00c9 um exemplo cl\u00e1ssico de um l\u00edder insatisfeito com uma circunst\u00e2ncia, resultado ou mesmo uma pessoa, e insistindo que a realidade seja diferente. A quantidade de tempo, esfor\u00e7o e energia que vejo desperdi\u00e7ada pelos l\u00edderes enquanto eles discutem e lutam sobre a realidade \u00e9 impressionante. \u00c9 preciso coragem para aceitar a realidade como ela \u00e9, e s\u00f3 ent\u00e3o voc\u00ea e sua equipe podem come\u00e7ar a fazer mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o tr\u00eas tipos de aceita\u00e7\u00e3o em que os l\u00edderes devem se concentrar:<\/p>\n\n\n\n
Aceitando Resultados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Talvez o pior tenha acontecido ou o resultado seja simplesmente ruim. Isso pode incluir uma estrat\u00e9gia falhada, baixo desempenho financeiro, perda de um emprego ou qualquer outro contratempo. Os l\u00edderes podem fazer besteiras, resmungar e delirar, mas at\u00e9 que possam aceitar adequadamente o que aconteceu, n\u00e3o \u00e9 prov\u00e1vel que sigam em frente ou conduzam outra pessoa para a frente.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o significa que voc\u00ea precisa ser “bom” com os resultados. \u00c9 sobre n\u00e3o canalizar sua energia para desejar continuamente que as coisas fossem diferentes, se comportar de maneira n\u00e3o profissional ou discutir sobre o resultado. Pode at\u00e9 exigir que voc\u00ea examine e aceite seu papel nos resultados. Os l\u00edderes devem lembrar que n\u00e3o aceitar ou lutar intencionalmente contra um resultado n\u00e3o o mudar\u00e1. Mais importante, n\u00e3o o coloca em uma posi\u00e7\u00e3o forte para fazer altera\u00e7\u00f5es para evitar falhas futuras.<\/p>\n\n\n\n Aceitando Circunst\u00e2ncias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Talvez prazos tenham sido perdidos em projetos importantes, ou sua programa\u00e7\u00e3o de retorno ao escrit\u00f3rio tenha sido prejudicada pela variante Delta, ou voc\u00ea ultrapassou o or\u00e7amento e precisa fazer sacrif\u00edcios importantes. Como l\u00edderes, muitas vezes enfrentamos circunst\u00e2ncias que est\u00e3o al\u00e9m do nosso controle. Susan David, autora de Emotional Agility<\/em>, observa a import\u00e2ncia de abrir m\u00e3o do controle sobre o que voc\u00ea nunca teve controle para come\u00e7ar, e abrir espa\u00e7o para sua rea\u00e7\u00e3o emocional sem agir de acordo com todos os pensamentos ou sentimentos negativos. Ela escreve: \u201cVemos l\u00edderes trope\u00e7ar n\u00e3o porque tenham pensamentos e sentimentos indesej\u00e1veis – isso \u00e9 inevit\u00e1vel – mas porque s\u00e3o fisgados por eles, como peixes presos em uma linha. … Em nossa economia do conhecimento complexa e em r\u00e1pida mudan\u00e7a, [a] capacidade de gerenciar os pensamentos e sentimentos \u00e9 essencial para o sucesso do neg\u00f3cio.\u201d<\/p>\n\n\n\n Novamente, isso n\u00e3o significa que voc\u00ea precisa estar feliz ou aprovar uma situa\u00e7\u00e3o. Em vez disso, a aceita\u00e7\u00e3o lhe d\u00e1 poder para seguir em frente da maneira mais eficaz poss\u00edvel, em vez de travar uma batalha in\u00fatil contra circunst\u00e2ncias que voc\u00ea n\u00e3o pode controlar. Nossa resposta emocional, especialmente quando est\u00e1 lutando contra algo que n\u00e3o est\u00e1 em nosso controle, n\u00e3o fornece o comportamento mais produtivo.<\/p>\n\n\n\n Aceitando Suas Falhas e as dos Outros<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nenhum funcion\u00e1rio ou colega \u00e9 perfeito. E a boa not\u00edcia \u00e9 que todos somos capazes de fazer mudan\u00e7as e melhorias. Embora o feedback e os esfor\u00e7os de desenvolvimento possam aumentar os pontos fortes e abordar as falhas fatais, o precursor cr\u00edtico da mudan\u00e7a por qualquer l\u00edder \u00e9 a aceita\u00e7\u00e3o de que eles precisam mudar. Uma l\u00edder C-Suite com quem trabalhei havia recebido anos de feedback em an\u00e1lises anuais de que n\u00e3o era colaborativa o suficiente. Quando analisamos esse feedback juntos, ela disse: \u201cOk, entendi. \u00c9 assim que as pessoas est\u00e3o me experienciando. Eu n\u00e3o quero que seja assim. O que posso come\u00e7ar a fazer?\u201d Quando um l\u00edder consegue aceitar suas pr\u00f3prias falhas, ele fica livre para buscar o crescimento e explorar novas maneiras de liderar para melhorar sua efic\u00e1cia.<\/p>\n\n\n\n Devemos tamb\u00e9m aceitar os outros como eles s\u00e3o e fazer escolhas com base na pessoa real, n\u00e3o em quem gostar\u00edamos que eles se tornassem. Se voc\u00ea tem algu\u00e9m em sua equipe que, ap\u00f3s um esfor\u00e7o adequado de treinamento, coaching e desenvolvimento, ainda n\u00e3o atende \u00e0s suas expectativas, h\u00e1 uma decis\u00e3o a ser tomada. Voc\u00ea pode aceitar que eles t\u00eam valor para o seu neg\u00f3cio exatamente como s\u00e3o ou pode deix\u00e1-los ir. Onde vejo a maior frustra\u00e7\u00e3o e falta de esfor\u00e7o produtivo \u00e9 em investir constantemente tempo, dinheiro e energia nos funcion\u00e1rios, na esperan\u00e7a de que eles se voltem para pessoas diferentes ou desenvolvam novas habilidades quando demonstrarem repetidamente que nenhum dos dois est\u00e1 acontecendo.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea \u00e9 como eu e est\u00e1 muito focado em resultados, pode achar que a caracter\u00edstica de \u201caceita\u00e7\u00e3o\u201d \u00e9 muito passiva. \u00c9 tudo menos isso. A aceita\u00e7\u00e3o costuma ser mal interpretada como aprova\u00e7\u00e3o ou oposi\u00e7\u00e3o \u00e0 mudan\u00e7a, mas n\u00e3o \u00e9 nenhuma das duas coisas. Aceitar \u00e9 reconhecer os fatos e abrir m\u00e3o do tempo, esfor\u00e7o e energia desperdi\u00e7ados na luta contra a realidade. Sua realidade pode ser que voc\u00ea est\u00e1 perdendo receita, um concorrente o ultrapassou com um novo produto ou que os efeitos da pandemia ainda est\u00e3o prejudicando seus neg\u00f3cios. Seja o que for que voc\u00ea esteja enfrentando, voc\u00ea n\u00e3o pode empregar suas melhores habilidades para lidar com isso at\u00e9 que voc\u00ea pare de lutar contra a realidade e aceite o que lhe foi entregue, pronto para mudar as coisas para melhor.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/good-leaders-know-you-cant-fight-reality<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea n\u00e3o pode lidar efetivamente com um problema at\u00e9 que aceite o que lhe foi entregue. 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