No in\u00edcio de uma teleconfer\u00eancia com analistas de valores mobili\u00e1rios em julho para discutir os lucros do segundo trimestre do Twitter, o CEO Jack Dorsey exp\u00f4s a estrat\u00e9gia de sua empresa: \u201cPretendemos construir um ecossistema de recursos e servi\u00e7os conectados focados em atender a tr\u00eas fun\u00e7\u00f5es principais: not\u00edcias, que \u00e9 o que est\u00e1 acontecendo; discuss\u00e3o, conversa; e ajudar as pessoas a serem pagas\u201d, disse ele.<\/p>\n\n\n\n
A linguagem que Dorsey usou – \u201ctr\u00eas tarefas b\u00e1sicas\u201d – refere-se a um conceito chamado \u201ctarefas a serem realizadas\u201d, que \u00e9 uma abordagem para definir um neg\u00f3cio da perspectiva do que realmente importa para seus clientes.<\/p>\n\n\n\n
Esse foco estrat\u00e9gico \u00e9 essencial para uma empresa como o Twitter – que compete com um conjunto variado de jogadores que v\u00e3o do Facebook e TikTok ao Wall Street Journal e ao New York Times. E os resultados do Twitter t\u00eam sido impressionantes. Sua contagem de usu\u00e1rios ativos di\u00e1rios cresceu acima de 200 milh\u00f5es, ante 126 milh\u00f5es no final do ano de 2018. Ele est\u00e1 a caminho de ultrapassar US $ 4 bilh\u00f5es em receita anual em 2021, ante pouco mais de US $ 3 bilh\u00f5es em 2018. E em setembro dia 20, as a\u00e7\u00f5es do Twitter valorizaram nos \u00faltimos cinco anos em 170%, o que se compara a 185% para o Facebook.<\/p>\n\n\n\n
Nem sempre foi assim para o Twitter. Acontece que as tarefas a serem realizadas t\u00eam sido uma ferramenta fundamental para a recupera\u00e7\u00e3o do Twitter, que come\u00e7ou para valer depois que Jack Dorsey reassumiu a fun\u00e7\u00e3o de CEO em outubro de 2015. Na \u00e9poca, a empresa ainda estava evoluindo e seu foco n\u00e3o era claro. O Facebook estava aumentando o n\u00famero de usu\u00e1rios em uma escala e ritmo surpreendentes, e o Snapchat era a nova e brilhante rede social criada para enfrent\u00e1-lo. Em 2015, o Twitter registrou preju\u00edzo l\u00edquido de US $ 521 milh\u00f5es com receita de US $ 2,2 bilh\u00f5es, e suas a\u00e7\u00f5es foram negociadas abaixo do pre\u00e7o do IPO de US $ 26. Como Dorsey descreveu mais tarde, no Innosight CEO Summit em agosto de 2019, \u201cFicamos excessivamente reativos a tudo que nossos colegas estavam fazendo. N\u00e3o t\u00ednhamos uma no\u00e7\u00e3o clara de qual era o nosso prop\u00f3sito, e isso realmente nos machucou muito. \u201d (Divulga\u00e7\u00e3o: o Twitter n\u00e3o \u00e9 cliente de nossa empresa, Innosight, e ele foi um palestrante n\u00e3o remunerado no CEO Summit 2019).<\/p>\n\n\n\n
Dorsey e sua equipe estavam \u00e0s voltas com uma das perguntas mais profundas que todo l\u00edder deve responder: em que neg\u00f3cio realmente estamos?<\/p>\n\n\n\n
O modo como uma organiza\u00e7\u00e3o define seus neg\u00f3cios impacta quase tudo o que faz: quais clientes ela atende, como os atende, contra quem compete, quais for\u00e7as externas considera relevantes, como interpreta essas for\u00e7as, quais estrat\u00e9gias contempla e busca e como ela inova.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, muitas vezes essa pergunta \u00e9 respondida de maneiras que s\u00e3o excessivamente restritivas, m\u00edopes e obscurecem o que realmente est\u00e1 acontecendo no mundo ao seu redor. Pior ainda, o quadro de refer\u00eancia errado pode resultar na perda total de amea\u00e7as e oportunidades emergentes. Isso geralmente acontece quando uma organiza\u00e7\u00e3o se define pelos produtos que vende (“estamos no neg\u00f3cio de seguros” ou “estamos no neg\u00f3cio de autom\u00f3veis”) ou por alguma outra caracter\u00edstica introspectiva, como seu modelo de neg\u00f3cios (“somos um mercado online \u201dou\u201c estamos no neg\u00f3cio de aluguel\u201d) ou uma capacidade (\u201csomos uma empresa de desenvolvimento de software\u201d).<\/p>\n\n\n\n
O que \u00e9 necess\u00e1rio \u00e9 uma maneira de definir um neg\u00f3cio da perspectiva do que est\u00e1 no cerne do sucesso de qualquer empresa: sua capacidade de criar valor para os clientes. A abordagem de \u201ctarefas a serem realizadas\u201d fornece essa solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Um trabalho pode ser um problema para resolver (por exemplo, “consertar meu carro”, “aliviar minha dor de garganta”) ou um objetivo (por exemplo, “correr uma maratona”, “entrar na faculdade”). Quando surgem empregos, as pessoas s\u00e3o motivadas a buscar produtos, servi\u00e7os ou experi\u00eancias para \u201ccontratar\u201d para realizar esses trabalhos, da mesma forma que contratam uma pessoa para fazer um trabalho como consertar um cano com vazamento ou cuidar das crian\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n
A ideia tamb\u00e9m pode ser usada para definir a dire\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica – e tem um valor particular como forma de enquadrar a identidade de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Como o Twitter Aplicou a Abordagem<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para Dorsey, as tarefas a serem realizadas forneciam uma ferramenta para clareza estrat\u00e9gica em um momento cr\u00edtico. \u201cIsso esclareceu algo que estava faltando para mim, que era como planejamos e constru\u00edmos em torno de uma estrutura centrada no cliente que focalizaria a organiza\u00e7\u00e3o em por que nossos clientes est\u00e3o vindo at\u00e9 n\u00f3s em primeiro lugar\u201d, disse ele. Ap\u00f3s seu retorno ao Twitter em 2015, Dorsey lan\u00e7ou um esfor\u00e7o para identificar os empregos para os quais as pessoas contrataram o Twitter e, mais importante, em quais empregos ele se concentraria no futuro. Envolveu tr\u00eas etapas.<\/p>\n\n\n\n 1. Entender o conjunto completo de empregos para os quais o Twitter j\u00e1 estava sendo “contratado”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A empresa obteve essas informa\u00e7\u00f5es reunindo percep\u00e7\u00f5es de entrevistas com clientes, observa\u00e7\u00f5es de como as pessoas se engajaram com o Twitter e dados coletados a partir do uso do site.<\/p>\n\n\n\n Isso gerou uma longa lista de empregos bastante espec\u00edficos, que poderiam ent\u00e3o ser agregados em empregos de n\u00edvel superior a serem considerados para prioriza\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. Por exemplo, trabalhos como “obter atualiza\u00e7\u00f5es em tempo real sobre um evento esportivo ao vivo”, “aprender mais sobre um interesse ou hobby de longa data” ou “ser alertado para not\u00edcias de \u00faltima hora” podem ser agrupados no n\u00edvel superior de trabalho de “informar-me.”<\/p>\n\n\n\n 2. Priorizar as tarefas nas quais o Twitter deseja se concentrar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Isso foi feito por meio de workshops nos quais os l\u00edderes da empresa avaliaram a lista de cargos por crit\u00e9rios como a amplitude de seu compartilhamento pelos clientes, o valor esperado de resolv\u00ea-los e onde o Twitter tinha uma solu\u00e7\u00e3o atraente e diferenciada. O resultado foi o alinhamento em torno de tr\u00eas tarefas priorit\u00e1rias para os consumidores do Twitter: “informar-me”, “ter uma conversa” e “informar os outros”. Um trabalho semelhante foi feito para identificar os trabalhos priorit\u00e1rios de outras partes interessadas do Twitter, como anunciantes e a comunidade de desenvolvedores.<\/p>\n\n\n\n 3. Comunicar os resultados e us\u00e1-los para alocar recursos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Por fim, os trabalhos priorit\u00e1rios foram comunicados a toda a empresa. Eles tamb\u00e9m forneceram um mecanismo poderoso para enfocar como os recursos eram alocados. Por exemplo, uma vez que as tarefas estrat\u00e9gicas foram identificadas, todos os grupos de produtos e equipes revisaram seus roteiros de produtos existentes e avaliaram, para cada projeto, como ele se conectava a uma das tarefas priorit\u00e1rias. Se n\u00e3o foi poss\u00edvel conect\u00e1-lo, o produto foi retirado do roteiro. A estrutura de cargos tamb\u00e9m ajudou a mover a organiza\u00e7\u00e3o da descri\u00e7\u00e3o de sua estrat\u00e9gia em termos de recursos para o desenvolvimento de planos de longo prazo com o objetivo de resolver os cargos priorit\u00e1rios a serem realizados.<\/p>\n\n\n\n A estrutura tamb\u00e9m foi aplicada na outra empresa de Dorsey, a Square, para ajudar a empresa de servi\u00e7os financeiros e pagamentos m\u00f3veis a redefinir seus neg\u00f3cios e descobrir onde buscar crescimento. A abordagem inicial adotada foi semelhante \u00e0 do Twitter: a empresa coletou insights sobre as tarefas a serem realizadas a partir de entrevistas com clientes e observa\u00e7\u00f5es de como os propriet\u00e1rios de neg\u00f3cios usavam as solu\u00e7\u00f5es Square. Por exemplo, os gerentes da Square perceberam que sua tecnologia, que permitia que pequenas empresas processassem cart\u00f5es de cr\u00e9dito, era um meio de resolver o trabalho mais amplo de “fazer meu neg\u00f3cio crescer”.<\/p>\n\n\n\n Essa percep\u00e7\u00e3o abriu os olhos da equipe para outras oportunidades. Por exemplo, o crescimento requer acesso a capital e muitas pequenas empresas t\u00eam dificuldade em obter empr\u00e9stimos banc\u00e1rios. A Square respondeu lan\u00e7ando o Square Capital (agora chamado Square Loans), que alavanca seu profundo conhecimento da sa\u00fade financeira de seus clientes (derivada de seu hist\u00f3rico de transa\u00e7\u00f5es) para fornecer a eles acesso direto ao capital.<\/p>\n\n\n\n O Valor de uma Perspectiva de Empregos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Definir uma organiza\u00e7\u00e3o da perspectiva das tarefas do cliente que ela existe para resolver geralmente leva a novos insights valiosos sobre o ambiente competitivo, riscos e oportunidades, enquanto expande as possibilidades de crescimento e inova\u00e7\u00e3o. Para ilustrar isso, considere as implica\u00e7\u00f5es contrastantes de uma empresa automobil\u00edstica definir seu neg\u00f3cio a partir de uma perspectiva de produto (\u201cestamos no neg\u00f3cio de carros\u201d) versus uma perspectiva de empregos (\u201cestamos no neg\u00f3cio de mobilidade pessoal\u201d).<\/p>\n\n\n\n Em que Neg\u00f3cio Estamos? Duas Perspectivas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ver um mercado atrav\u00e9s das lentes das \u201ctarefas a serem realizadas\u201d produz uma imagem muito mais ampla do cen\u00e1rio competitivo.<\/p>\n\n\n\n