A maioria dos empregadores est\u00e1 preocupada com o \u00eaxodo em massa que est\u00e1 acontecendo nos locais de trabalho de hoje. A conjectura generalizada sobre o que est\u00e1 por tr\u00e1s de “a Grande Ren\u00fancia” varia de pessoas que desejam mais flexibilidade de trabalho e empregos com melhor remunera\u00e7\u00e3o at\u00e9 simplesmente estarem totalmente exaustos do esgotamento da pandemia. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, mais de 15 milh\u00f5es de pessoas deixaram seus empregos desde abril, apenas nos EUA. Uma pesquisa recente da Microsoft sugere que 41% dos trabalhadores em todo o mundo est\u00e3o pensando em deixar seus empregos.<\/p>\n\n\n\n
Isso significa que 59% dos trabalhadores n\u00e3o est\u00e3o pensando em pedir demiss\u00e3o. O que podemos aprender com as organiza\u00e7\u00f5es que mant\u00eam seus funcion\u00e1rios neste ambiente?<\/p>\n\n\n\n
Falei recentemente com seis executivos de recursos humanos de empresas que relataram que suas organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o est\u00e3o passando por um desgaste maior do que o normal. Eu queria descobrir se havia algum padr\u00e3o comum que esclarecesse o que realmente \u00e9 necess\u00e1rio para reter talentos em uma \u00e9poca t\u00e3o vol\u00e1til. Entre as muitas perspectivas perspicazes que ouvi, tr\u00eas pr\u00e1ticas pareciam ser universais nessas empresas.<\/p>\n\n\n\n
L\u00edderes determinados a conter a mar\u00e9 de deser\u00e7\u00f5es de talentos simplesmente jogando dinheiro ou vantagens no problema podem se surpreender ao saber que est\u00e3o batendo na \u00e1rvore errada. Se voc\u00ea est\u00e1 genuinamente comprometido em reter seu talento, ter\u00e1 que cavar um pouco mais fundo.<\/p>\n\n\n\n
Construa uma cultura de solidariedade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os \u00faltimos 18 meses despertaram nitidamente nossa fome inata de significado e prop\u00f3sito. For\u00e7ados \u00e0 autorreflex\u00e3o durante o trabalho remoto estendido, os trabalhadores questionaram o valor de seu trabalho e o sentido de significado que ele proporciona. Al\u00e9m disso, o isolamento da pandemia intensificou nosso desejo de pertencimento aut\u00eantico. Uma pesquisa recente da McKinsey confirma que esses dois fatores est\u00e3o desempenhando um papel importante no atual aumento do atrito. Os dois principais motivos citados pelos funcion\u00e1rios para sair (ou considerar sair) foram que eles n\u00e3o sentiam que seu trabalho era valorizado pela organiza\u00e7\u00e3o (54%) ou que n\u00e3o tinham um senso de pertencimento no trabalho (51%).<\/p>\n\n\n\n Um executivo de RH com quem falei lan\u00e7ou luz sobre a import\u00e2ncia de ambos:<\/p>\n\n\n\n Em nossa organiza\u00e7\u00e3o, enfatizamos tanto o prop\u00f3sito quanto a perten\u00e7a, porque eles devem andar de m\u00e3os dadas. Queremos que as pessoas sintam que tudo o que fazem \u00e9 importante n\u00e3o apenas para a organiza\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m umas para as outras. Queremos que as pessoas sintam um senso comum de prop\u00f3sito, bem como a realiza\u00e7\u00e3o de seu pr\u00f3prio prop\u00f3sito. N\u00f3s nos referimos a isso como solidariedade.<\/p>\n\n\n\n Todos os executivos de RH citaram o prop\u00f3sito como fundamental para uma cultura que ret\u00e9m os melhores talentos. Minha pr\u00f3pria pesquisa confirma isso. Em meu estudo de 15 anos com mais de 3.200 l\u00edderes, quando o prop\u00f3sito era ativado em a\u00e7\u00f5es, n\u00e3o apenas em palavras, uma organiza\u00e7\u00e3o tinha tr\u00eas vezes mais probabilidade de fazer com que as pessoas tratassem umas \u00e0s outras com justi\u00e7a e servissem ao bem maior.<\/p>\n\n\n\n Um fator importante que saltou para mim entre os l\u00edderes de RH com quem falei foi que todos eles enfatizaram que suas culturas de solidariedade foram estabelecidas muito antes da pandemia. Um disse: \u201cSe voc\u00ea n\u00e3o tivesse uma cultura com prop\u00f3sito, definitivamente foi pego de surpresa. E se voc\u00ea tivesse, n\u00e3o h\u00e1 nenhuma panac\u00e9ia r\u00e1pida para consertar isso. Mas, pelo amor de Deus, n\u00e3o perca mais um minuto esperando para come\u00e7ar a criar um. \u201d<\/p>\n\n\n\n Quando perguntei que coisas pr\u00e1ticas suas organiza\u00e7\u00f5es tinham feito para manifestar culturas de solidariedade, eles ofereceram as seguintes id\u00e9ias:<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a da aspira\u00e7\u00e3o pessoal uma parte rotineira das conversas do gerente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enquanto muitas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o ocupadas lavando objetivos para criar a ilus\u00e3o de significado, organiza\u00e7\u00f5es genuinamente objetivas incorporam o direito de solidariedade \u00e0s pr\u00e1ticas de gest\u00e3o. Crie abordagens simples que ensinem os gerentes a moldar conversas significativas, perguntando como seu pessoal est\u00e1 progredindo com suas aspira\u00e7\u00f5es profissionais ou pessoais.<\/p>\n\n\n\n Um l\u00edder de RH contou a hist\u00f3ria de um gerente cujo membro da equipe teve uma atividade secund\u00e1ria como apicultor. Durante conversas individuais, o gerente fez quest\u00e3o de perguntar: “Como vai o neg\u00f3cio do mel?” Ter interesse em toda a vida de um funcion\u00e1rio fortalece seu senso de pertencimento e a cren\u00e7a de que eles s\u00e3o importantes. Em vez de se preocupar com a possibilidade de que tais interesses pessoais possam distrair os esfor\u00e7os de trabalho, os gerentes inteligentes percebem que, ao se interessar por todo o funcion\u00e1rio, voc\u00ea garante que eles tragam a mesma criatividade e energia para seus empregos di\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Ponha holofote no prop\u00f3sito vivido em a\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A conex\u00e3o dos funcion\u00e1rios com o prop\u00f3sito da sua organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 t\u00e3o \u00fanica quanto os pr\u00f3prios funcion\u00e1rios. Reconhecer quando algu\u00e9m personifica pessoalmente seu prop\u00f3sito organizacional fornece um refor\u00e7o maravilhoso e lembra os outros de fazerem o mesmo com a inten\u00e7\u00e3o de fazer o mesmo. Um l\u00edder de RH ficou emocionado ao me contar a hist\u00f3ria de um funcion\u00e1rio que fez exatamente isso:<\/p>\n\n\n\n Trabalhamos na \u00e1rea da sa\u00fade [farmac\u00eautica], ent\u00e3o tudo aqui \u00e9 sobre pacientes. Um de nossos funcion\u00e1rios, cuja m\u00e3e havia recentemente perdido uma longa batalha contra o c\u00e2ncer, foi volunt\u00e1ria em um centro de cuidados paliativos local e defendeu nosso grupo de filantropia corporativa para doar fundos para reformar as instala\u00e7\u00f5es. E eles fizeram. Esse tipo de coisa acontece regularmente aqui. Nosso grupo de comunica\u00e7\u00e3o corporativa fez uma entrevista em v\u00eddeo sobre a hist\u00f3ria para que nossos 40.000 funcion\u00e1rios pudessem se sentir bem.<\/p>\n\n\n\n Duplique a conex\u00e3o social para trabalhadores remotos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O isolamento de trabalhar em casa fragmentou nosso senso de comunidade. Promover a perten\u00e7a requer esfor\u00e7os criativos para ajudar as pessoas a se sentirem conectadas, sem aumentar o “cansa\u00e7o do zoom”. Pior, porque perdemos muitas das intera\u00e7\u00f5es espont\u00e2neas que podem acontecer em locais de reuni\u00e3o comuns, o trabalho remoto estreitou nossas intera\u00e7\u00f5es digitais quase inteiramente com os colegas com quem trabalhamos, fragmentando ainda mais nossas organiza\u00e7\u00f5es. Uma empresa pagou por cart\u00f5es-presente de caf\u00e9 para os funcion\u00e1rios ultrapassarem os limites da equipe e fazerem conex\u00f5es com novos colegas, ampliando suas redes e ajudando-os a manter uma perspectiva organizacional mais ampla.<\/p>\n\n\n\n Deixe os funcion\u00e1rios co-criarem sua experi\u00eancia no local de trabalho<\/strong><\/p>\n\n\n\n De acordo com a pesquisa da McKinsey observada acima, muitos empregadores est\u00e3o erroneamente presumindo que as principais motiva\u00e7\u00f5es por tr\u00e1s das demiss\u00f5es em massa s\u00e3o o desejo dos funcion\u00e1rios por empregos com melhor remunera\u00e7\u00e3o ou maior equil\u00edbrio entre trabalho e vida pessoal e flexibilidade. Mas esses fatores n\u00e3o eram t\u00e3o importantes para as pessoas quanto os empregadores pensavam, em compara\u00e7\u00e3o com os fatores mais relacionais, como um sentimento de pertencer ou ter colegas de equipe confiantes. Dito isso, os empregadores que lidam mal com o planejamento das experi\u00eancias no local de trabalho podem estar procurando encrenca.<\/p>\n\n\n\n Embora quase 60% dos funcion\u00e1rios da pesquisa da McKinsey tenham dito que dificilmente procurar\u00e3o novos empregos, isso n\u00e3o significa que n\u00e3o come\u00e7ar\u00e3o. Sessenta e quatro por cento dos empregadores esperam que o n\u00edvel atual de atrito permane\u00e7a o mesmo ou aumente nos pr\u00f3ximos seis meses. E com mais empresas oferecendo oportunidades de trabalho remotas que n\u00e3o exigem que as pessoas se mudem de casas e comunidades que amam, a ca\u00e7a furtiva de talentos ser\u00e1 mais f\u00e1cil. Um executivo de RH me disse: \u201cJ\u00e1 ouvi hist\u00f3rias de terror de meus colegas em outras empresas atrapalhando a transi\u00e7\u00e3o para o trabalho h\u00edbrido com mandatos e pol\u00edticas irracionais de tamanho \u00fanico para os requisitos de retorno ao escrit\u00f3rio. Tudo o que faz \u00e9 sinalizar para seus funcion\u00e1rios que suas necessidades n\u00e3o importam. \u201d Outro disse:<\/p>\n\n\n\n Este \u00e9 um momento de ouvir seus funcion\u00e1rios para entender suas necessidades mais profundas. Voc\u00ea n\u00e3o pode ter a mesma pol\u00edtica para uma m\u00e3e solteira com filhos pequenos que tem para o funcion\u00e1rio mais velho e extrovertido que est\u00e1 enlouquecendo em casa. A organiza\u00e7\u00e3o deve definir par\u00e2metros para o que \u00e9 melhor para o neg\u00f3cio e, em seguida, permitir que os gerentes locais usem o m\u00e1ximo de discri\u00e7\u00e3o poss\u00edvel, envolvendo suas equipes na melhor forma de atender aos requisitos do neg\u00f3cio e, ao mesmo tempo, atender \u00e0s necessidades de flexibilidade da equipe.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e3o as maneiras pr\u00e1ticas que essas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o envolvendo seus funcion\u00e1rios na cria\u00e7\u00e3o de uma experi\u00eancia positiva no local de trabalho:<\/p>\n\n\n\n Tenha pol\u00edticas flex\u00edveis claramente vinculadas ao neg\u00f3cio.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 fundamental que qualquer pol\u00edtica que voc\u00ea implemente tenha uma liga\u00e7\u00e3o direta com os clientes que voc\u00ea atende. Se a sua pol\u00edtica de trabalho remoto oferece o m\u00ednimo ou nenhuma flexibilidade e sua justificativa para exigir que todos voltem ao escrit\u00f3rio for algo vago como: “\u00c9 melhor para a nossa cultura se as pessoas estiverem fisicamente juntas”, espere que as pessoas se ressentam – e provavelmente resistam – a isso. Se voc\u00ea deseja minimizar a decep\u00e7\u00e3o, vincule todas as diretrizes que voc\u00ea estabelece \u00e0 maneira como atende os clientes e como fabrica ou entrega produtos ou servi\u00e7os, e demonstra como certas formas de colabora\u00e7\u00e3o s\u00e3o aprimoradas de forma mensur\u00e1vel pelo trabalho pessoal.<\/p>\n\n\n\n Aumente a solidariedade por meio da apropria\u00e7\u00e3o da pol\u00edtica.<\/strong><\/p>\n\n\n\n As pessoas se sentem mais respons\u00e1veis pelas pol\u00edticas que ajudam a criar, o que fortalece a ades\u00e3o em toda a organiza\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, quando os outros n\u00e3o aderem, os colegas s\u00e3o mais propensos a denunci\u00e1-lo graciosamente. Um l\u00edder de RH disse:<\/p>\n\n\n\n Nossa equipe de lideran\u00e7a elaborou um conjunto de diretrizes gerais em torno do grau m\u00ednimo de colabora\u00e7\u00e3o pessoal que consideramos necess\u00e1rio para garantir a capacidade de resposta do cliente e a velocidade de lan\u00e7amento no mercado. Treinamos chefes de departamento e gerentes sobre como interpretar essas diretrizes para seus respectivos trabalhos e, em seguida, os capacitamos a usar seu arb\u00edtrio. Fornecemos a eles ferramentas para engajar suas equipes na defini\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas que consideravam justas e flex\u00edveis, ao mesmo tempo em que aderiam \u00e0s nossas diretrizes corporativas. Funcionou lindamente.<\/p>\n\n\n\n Desenhe o desenvolvimento na experi\u00eancia cotidiana.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Em vez de fazer da carreira e do desenvolvimento profissional uma experi\u00eancia “separada”, incorpore o aprendizado e o avan\u00e7o diretamente nas fun\u00e7\u00f5es das pessoas. Uma organiza\u00e7\u00e3o iniciou um programa que chamou de \u201cAnde no lugar deles\u201d, com o objetivo de fortalecer as conex\u00f5es entre funcion\u00e1rios de diferentes partes da organiza\u00e7\u00e3o. Consistia em sess\u00f5es semanais de tutoria entre pares entre pessoas em fun\u00e7\u00f5es adjacentes que trabalhavam juntas regularmente. O executivo de RH daquela empresa me disse: \u201cNossa inten\u00e7\u00e3o inicial era garantir que a colabora\u00e7\u00e3o multifuncional permanecesse forte, apesar do trabalho remoto. O que n\u00e3o t\u00ednhamos planejado era o quanto as pessoas aprenderiam no processo, mudando a forma como as pessoas desempenham suas pr\u00f3prias fun\u00e7\u00f5es e abrindo caminhos de carreira laterais que n\u00e3o t\u00ednhamos considerado. \u201d Com base no sucesso inesperado, eles agora oferecem acompanhamento de empregos de n\u00edvel superior e programas de treinamento ministrados por aqueles que completaram as rota\u00e7\u00f5es. Tornou-se uma parte regular dos esfor\u00e7os de desenvolvimento de carreira da empresa.<\/p>\n\n\n\n Oriente os gerentes sobre como cuidar genuinamente dos outros<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cSe h\u00e1 algo que os \u00faltimos 18 meses nos ensinaram, \u00e9 o qu\u00e3o impactante at\u00e9 mesmo os menores atos de gentileza podem ser\u201d, um executivo de RH me disse. A pandemia criou uma maior valoriza\u00e7\u00e3o por nossa humanidade compartilhada, oferecendo oportunidades infinitas de cuidar daqueles que est\u00e3o lutando. Mas, no local de trabalho, nem sempre \u00e9 natural ou confort\u00e1vel para os gerentes expressarem preocupa\u00e7\u00e3o – eles podem se sentir estranhos ou confusos quanto aos limites. Mas demonstrar cuidado n\u00e3o precisa ser intrusivo, e nem todos os funcion\u00e1rios v\u00e3o querer ou precisar do mesmo grau de cuidado.<\/p>\n\n\n\n Outro l\u00edder de RH refletiu: \u201cNosso pessoal est\u00e1 realmente sofrendo. Eles est\u00e3o cansados. Mostrar compaix\u00e3o tinha que se tornar central para nossa lideran\u00e7a quase da noite para o dia. N\u00f3s capacitamos nossos gerentes a se preparar: mandando refei\u00e7\u00f5es para as casas das pessoas, ajudando com aluguel ou creche, ou permitindo que algu\u00e9m chore quando chega ao fim. \u201d Para os l\u00edderes de hoje, empatia e cuidado agora s\u00e3o quest\u00f5es importantes. Aqui est\u00e3o algumas maneiras de permitir que os l\u00edderes em todos os n\u00edveis fa\u00e7am bem:<\/p>\n\n\n\n Incentive gestos de gentileza e apoio.<\/strong><\/p>\n\n\n\n D\u00ea aos gerentes discri\u00e7\u00e3o e recursos para oferecer pequenos cuidados conforme a necessidade. Os cart\u00f5es-presente para aplicativos de entrega de comida, notas escritas \u00e0 m\u00e3o de apre\u00e7o ou preocupa\u00e7\u00e3o e momentos de reconhecimento como anivers\u00e1rios, todos enviam mensagens de que voc\u00ea v\u00ea as pessoas como mais do que trabalhadores.<\/p>\n\n\n\n Modele vulnerabilidade para torn\u00e1-la segura para os outros.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitas pessoas manter\u00e3o uma cara de jogo positiva, escondendo suas lutas, n\u00e3o querendo pedir ajuda. Para alguns, \u00e9 orgulho. Para outros, eles n\u00e3o querem sobrecarregar colegas de equipe j\u00e1 estressados com suas preocupa\u00e7\u00f5es. Quando outras pessoas v\u00eaem voc\u00ea pedindo ajuda ou reconhecendo as dificuldades de maneira adequada, isso mostra que n\u00e3o h\u00e1 problema em faz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n Na pesquisa da McKinsey citada acima, quando perguntado: \u201cVoc\u00ea est\u00e1 tendo uma rotatividade volunt\u00e1ria acima do normal?\u201d, 47% dos empregadores disseram que n\u00e3o. Se voc\u00ea tiver a sorte de estar nesse grupo, n\u00e3o pense que as coisas n\u00e3o podem mudar. Descubra o que mant\u00e9m as pessoas com voc\u00ea e fa\u00e7a mais. E se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 nesse grupo, analise mais a fundo por que n\u00e3o. Pare de jogar dinheiro ou vantagens superficiais no problema e comece a mudar sua cultura para uma pessoa que est\u00e1 feliz em trabalhar, em vez de uma que mal pode esperar para sair.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2021\/10\/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose-and-community<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se voc\u00ea est\u00e1 comprometido a reter os talentos de sua equipe, veja 3 estrat\u00e9gias para ajud\u00e1-los a sentir que o trabalho deles \u00e9 importante.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5646,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[352],"tags":[],"yoast_head":"\n